銀行扁平化管理

1、1,銀行扁平化管理,李賽輝2010年11月,2,引 言,扁平化是企業(yè)流程再造的大趨勢，也是銀行流程再造的大趨勢。 扁平化是在激烈的市場競爭環(huán)境下，“以客戶為中心”理念的產(chǎn)物，也是提高內(nèi)部控制與風(fēng)險管理有效性的重要手段。 扁平化是IT技術(shù)發(fā)展給企業(yè)管理帶來的革命性改革，沒有IT技術(shù)的支撐，扁平化就沒有生存的土壤。,3,●業(yè)務(wù)流程再造 　　業(yè)務(wù)流程再造理論是邁克·哈默率先提出來的。1990年哈

2、默發(fā)表《再造工作：徹底鏟除而非自動化》，1993年哈默與詹姆斯·錢皮合作出版了再造理論創(chuàng)始的代表作《企業(yè)再造：經(jīng)營管理革命的宣言》。他們提出，200年來一直遵循亞當(dāng)·斯密的勞動分工思想來建立和管理企業(yè)，注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟；而目前應(yīng)圍繞這樣的概念來建立和管理企業(yè)，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給企業(yè)流程再造理論定義是：“企業(yè)流程再造工程是對業(yè)務(wù)流程作根本性的、徹底的重建，在成本、質(zhì)

3、量、服務(wù)和速度等方面取得巨大改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境?！?4,●銀行流程再造　　保羅·阿倫在總結(jié)美國等國家20世紀(jì)70年代以來銀行改造實(shí)踐的基礎(chǔ)上，將哈默的企業(yè)流程再造理論引入銀行業(yè)，于1994年出版了《銀行再造——存活和興旺的藍(lán)圖》，提出了銀行流程再造理論(bank process reengineering )。他借鑒哈默對企業(yè)再造的詮釋，將銀行再造定義為：“銀行為了獲取在成本、

4、質(zhì)量、反應(yīng)速度等績效方面戲劇性的改變，以流程為核心進(jìn)行的根本性的再思考和徹底的再設(shè)計”。,5,●“部門銀行”　　“部門銀行”與“流程銀行”的概念是銀監(jiān)會主席劉明康于2005年提出來的，目前還沒有公認(rèn)的定義，但這兩個概念分別提出了兩種銀行流程模式?！　　安块T銀行”是指按業(yè)務(wù)活動的相同性或相似性進(jìn)行勞動分工，形成職能型群體并設(shè)置職能型機(jī)構(gòu)，以業(yè)務(wù)部門為中心而不是以完整的業(yè)務(wù)流程為中心開展經(jīng)營管理活動。我國商業(yè)銀行普遍采用分支行制，按行政

5、區(qū)劃層層設(shè)立分支機(jī)構(gòu)、上級行對下級行實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)與考核，按業(yè)務(wù)板塊層層設(shè)立經(jīng)營與管理部門，這是被稱為“部門銀行”的由來。,6,“部門銀行”特點(diǎn)　　⊙上級行對下級行實(shí)施績效考核，“塊塊”獨(dú)立性強(qiáng)，分支行為相對獨(dú)立的利益主體，甚至具有準(zhǔn)法人地位；　　⊙按業(yè)務(wù)板塊或產(chǎn)品板塊設(shè)立業(yè)務(wù)或管理部門，實(shí)行行長負(fù)責(zé)制， “科層式”管理模式，各級行職能部門負(fù)責(zé)人向同級行長負(fù)責(zé)；　　 ⊙分支行經(jīng)營所有銀行業(yè)務(wù)；　　 ⊙機(jī)構(gòu)行政化現(xiàn)象嚴(yán)重，管理部門多

6、，職責(zé)不清晰，出現(xiàn)職能重疊、交叉或缺位問題；　　 ⊙按行政區(qū)劃層層設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，管理層級多、鏈條長。,7,●“流程銀行”可以理解為“流程化銀行” 銀行經(jīng)營管理逐步由傳統(tǒng)的職能部門管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舴?wù)價值創(chuàng)造過程的流程化管理，強(qiáng)調(diào)以“需求導(dǎo)向”替代“供給導(dǎo)向”、以“以客戶為中心”替代“以銀行為中心”，以“流程化管理”替代“職能化管理”，強(qiáng)調(diào)扁平化管理與業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)管理。 “流程銀行”理解為，通過再造銀行業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程以

7、及企業(yè)文化，顛覆性地改造傳統(tǒng)的“部門銀行”模式，形成的以流程為核心的全新的銀行模式。,8,“流程銀行”特征：　⊙強(qiáng)調(diào)以客戶為中心構(gòu)建銀行流程；　⊙強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)因業(yè)務(wù)流程而變；　⊙強(qiáng)調(diào)前中后臺分離，前臺前移、中臺上收、后臺集中；　⊙強(qiáng)調(diào)機(jī)構(gòu)扁平化，壓縮中間層次；　⊙強(qiáng)調(diào)條線垂直運(yùn)作與管理；　⊙充分應(yīng)用IT技術(shù)，銀行流程電腦化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化。,9,一、銀行流程,◆ 流 程 牛津詞典定義為一個（或一系列）連續(xù)有

8、規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行并導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織ISO90012000的定義是：“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動”。 流程是多人、多活動的有序組合。它關(guān)心的是誰做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰，這些活動一定是體現(xiàn)企業(yè)價值的。歸納起來，“流程”的定義包括了這樣六個要素：輸入資源、活動、活動的相互作用（即結(jié)構(gòu)）、輸出結(jié)果、顧客、價值。,10,◆ 企業(yè)流程★企業(yè)流

9、程是一系列生產(chǎn)經(jīng)營活動的組合，即運(yùn)用一定的方法與步驟，投入資金、人員、技術(shù)、信息等各種要素，生產(chǎn)預(yù)期產(chǎn)品或勞務(wù)的過程?！锪鞒滩皇墙鉀Q為什么而做、為什么這樣做的問題，而是解決怎么做的問題，即如何更好地實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的問題 ?！锲髽I(yè)流程決定于企業(yè)業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)。,11,★企業(yè)流程按其功能可以分為業(yè)務(wù)流程與管理流程，業(yè)務(wù)流程決定管理流程。 業(yè)務(wù)流程是面向顧客直接產(chǎn)生價值增值的流程。 管理流程是配置資源、控制風(fēng)

10、險、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力并達(dá)到利潤最大化目的流程。,12,◆ 銀行流程★銀行是經(jīng)營貨幣信貸的特殊企業(yè)，銀行流程不僅具有企業(yè)流程的一般屬性，而且具有其自身的特殊屬性。由于銀行業(yè)具有的高風(fēng)險特性，風(fēng)險管理與風(fēng)險控制在銀行流程控制中居于更加重要的地位。 由于銀行經(jīng)營商品的同質(zhì)性，銀行流程具有高度近似性。銀行間流程的差別主要源于銀行規(guī)模與組織架構(gòu)上的差別，在同等規(guī)模與同樣組織架構(gòu)

11、條件下的銀行流程差別很小 。,13,★銀行流程是指銀行實(shí)現(xiàn)其自身價值，并給客戶創(chuàng)造價值所進(jìn)行的一系列的經(jīng)營管理活動?！镉捎阢y行業(yè)的特殊屬性，銀行流程具有以下特點(diǎn)： 一是系統(tǒng)性； 二是層次性； 三是結(jié)構(gòu)性。,14,★銀行流程涉及到縱橫兩個方面。 縱的方面是指如何設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，如何領(lǐng)導(dǎo)、組織、指揮、管理與監(jiān)督分支機(jī)構(gòu)，在確保質(zhì)量與效益的前提下推動分支機(jī)構(gòu)快速發(fā)展業(yè)務(wù)。

12、 橫的方面是指如何設(shè)立內(nèi)機(jī)構(gòu)、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)如何劃分職責(zé)、如何領(lǐng)導(dǎo)、組織、指揮、管理與監(jiān)督內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、在有效防范風(fēng)險的同時如何調(diào)動內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的積極性與創(chuàng)造性。,15,★銀行流程包括業(yè)務(wù)流程、組織流程、監(jiān)督流程與服務(wù)流程，四位一體。 業(yè)務(wù)流程居于核心地位，組織流程、監(jiān)督流程、服務(wù)流程要服從與服務(wù)于業(yè)務(wù)流程。 我國銀行業(yè)受計劃經(jīng)濟(jì)體制與行政管理思想的制約或影響，加之銀行業(yè)長期處于買方市場，業(yè)務(wù)流程的核心地位不突出，甚至

13、組織流程決定業(yè)務(wù)流程，這是我國銀行流程重組首先要解決的問題。,16,★銀行業(yè)務(wù)流程設(shè)計主要有四種方式： 按產(chǎn)品種類設(shè)計流程； 按產(chǎn)品品種分類設(shè)計流程； 按客戶分類設(shè)計流程； 按客戶分類與產(chǎn)品品種分類設(shè)計流程。 前兩種方式是以銀行供給為中心，后兩種方式是以客戶需求為中心，體現(xiàn)了完全不同的市場環(huán)境與經(jīng)營理念。,17,二、扁平化業(yè)務(wù)流程,◆ “塊塊”

14、管理模式★以分支行為運(yùn)作中心, 銀行分支機(jī)構(gòu) “五臟俱全”，其主要負(fù)責(zé)人集行政管理權(quán)與業(yè)務(wù)管理權(quán)于一身，分支機(jī)構(gòu)是銀行內(nèi)部核算單位甚至具有準(zhǔn)法人地位，上級行對下級行整體下達(dá)經(jīng)營計劃與考核指標(biāo), 分支機(jī)構(gòu)既是成本中心又是利潤中心。,18,★制定統(tǒng)一的業(yè)務(wù)管理制度與對分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人實(shí)行授權(quán)管理，“塊塊”管理模式的基本管理方法。 總行對分支機(jī)構(gòu)的管理主要是逐級全面授權(quán)其負(fù)責(zé)人與統(tǒng)一制度規(guī)定來實(shí)現(xiàn)的，分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人成為銀行日常經(jīng)營

15、管理的決策者，由此形成銀行經(jīng)營管理權(quán)力分解、分散。,19,◆ 扁平化管理模式★又稱“條條”管理模式，按業(yè)務(wù)板塊設(shè)置業(yè)務(wù)部門并組織業(yè)務(wù)流程, 總行對各業(yè)務(wù)板塊實(shí)行專業(yè)化、垂直化的經(jīng)營管理。 分支機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)人不享有“塊塊”管理模式下的管理職責(zé)與管理權(quán)力，銀行的經(jīng)營管理不由“塊塊”而由“條條”構(gòu)成，總行對各級分支機(jī)構(gòu)的“塊塊”管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭傂袑I(yè)部門對下級部門的“條條”管理。 就某一級分支機(jī)構(gòu)來說，由該機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)

16、人的單線管理變?yōu)樯霞墮C(jī)構(gòu)各部門的多線管理。,20,★扁平化管理模式的特征 強(qiáng)調(diào)前臺專業(yè)化經(jīng)營，前臺與中后臺分離成為銀行產(chǎn)品營銷的專業(yè)部門并實(shí)行客戶經(jīng)理制，以更好地滿足客戶需求，吸引客戶； 強(qiáng)調(diào)垂直化管理，以提高內(nèi)部控制與風(fēng)險的有效性，增強(qiáng)總行控制能力； 強(qiáng)調(diào)中后臺業(yè)務(wù)集中處理，以提高資源利用效率。,21,§扁平化業(yè)務(wù)流程——專業(yè)化 “塊塊”模式下,前中后臺分工雖然是存在的，但由于局限

17、于同一級機(jī)構(gòu)層面、受同一級機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)與管理，部門間的職責(zé)界限是模糊的，相互間的制約是有限的。 扁平化模式下，前中后三臺界限清晰、分工明確，而且中臺與后臺集中上收，形成了前中后臺及其內(nèi)部領(lǐng)域?qū)I(yè)化經(jīng)營管理的格局，從而有利于及時響應(yīng)市場變化，有利于高效利用資源與降低成本，有利于提高銀行經(jīng)營管理水平。,22,⊙前 臺 銀行產(chǎn)品銷售系統(tǒng)，依據(jù)客戶需求開發(fā)產(chǎn)品、營銷產(chǎn)品，以了解客戶、吸引客戶、服務(wù)客戶與銷售產(chǎn)品為

18、中心進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營。特別是實(shí)行客戶經(jīng)理制，建立專業(yè)化的營銷體系，注重細(xì)分市場與定位客戶，注重營銷專業(yè)性與綜合性，注重營銷針對性與差異性。 國際銀行業(yè)務(wù)條線的調(diào)整越來越綜合，逐漸整合向零售業(yè)務(wù)和批發(fā)業(yè)務(wù)兩類業(yè)務(wù)線靠攏，并采取以業(yè)務(wù)條線為路徑的垂直風(fēng)險管理體制和績效考核機(jī)制。,23,⊙中 臺 內(nèi)部控制與風(fēng)險管理系統(tǒng)，面向前臺、服務(wù)前臺、監(jiān)督前臺，形成全行標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、集中處理的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理體系。

19、 合規(guī)管理 風(fēng)險管理 財務(wù)管理 授信管理,24,⊙后 臺 狹義為前中臺監(jiān)督系統(tǒng)。廣義還包括支持系統(tǒng)或保障系統(tǒng)。 監(jiān)督系統(tǒng)是對前臺與中臺實(shí)施監(jiān)督檢查，包括事后監(jiān)督、內(nèi)部審計等； 支持系統(tǒng)或保障系統(tǒng)是為前中臺提供信息技術(shù)、人力資源支持與后勤保障，包括電腦技術(shù)、人事管理、后勤服務(wù)等部門。,25,§扁平化業(yè)務(wù)流程——垂直化 垂直化管

20、理強(qiáng)調(diào)自上而下的“條條”管理，即強(qiáng)調(diào)總行集權(quán)管理與集中管理。 事業(yè)部制是垂直化管理與專業(yè)化經(jīng)營的典型模式。 借鑒事業(yè)部制管理辦法改良“塊塊”管理模式而出現(xiàn)了矩陣管理模式，即在調(diào)整分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)授權(quán)、保持分支機(jī)構(gòu)成本中心與利潤中心地位的同時，增加與強(qiáng)調(diào)“條條”的垂直化管理， 特別是集中處理授信管理、貸款審批、風(fēng)險控制、稽核檢查、事后監(jiān)督等。,26,▲事業(yè)部制 按照產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)域劃分為若干業(yè)

21、務(wù)單元并設(shè)立相應(yīng)部門（機(jī)構(gòu)）。每個部門相對獨(dú)立地從事某一類或某一區(qū)域業(yè)務(wù)，是管理會計上的成本中心與利潤中心。 90年代以來事業(yè)部制成為全球銀行扁平化業(yè)務(wù)流程的主流模式。2006 年4 月銀監(jiān)會發(fā)布《國有商業(yè)銀行公司治理及相關(guān)監(jiān)管指引》，倡導(dǎo)“逐步實(shí)行以產(chǎn)品單元、業(yè)務(wù)線為流程的事業(yè)部管理制度”，一些銀行已經(jīng)對少數(shù)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)條線實(shí)行事業(yè)部制。 事業(yè)部實(shí)行垂直化管理，在一個相對獨(dú)立的“條條”框架內(nèi)運(yùn)作，不接受銀

22、行分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)上的領(lǐng)導(dǎo)與管理，并實(shí)行“條條”單獨(dú)核算。,27,◇事業(yè)部制有以下特征： 其一，按產(chǎn)品、客戶或服務(wù)區(qū)域?qū)⒔?jīng)營活動組合起來，成立集產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品銷售、風(fēng)險管理等業(yè)務(wù)活動于一體的經(jīng)營部門。事業(yè)部有三種類型：產(chǎn)品類型事業(yè)部、區(qū)域類型事業(yè)部和顧客類型事業(yè)部。 其二，集中控制，分散經(jīng)營?？傂兄贫òl(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營政策與激勵約束制度，并通過人事管理、薪酬管理、預(yù)算管理與監(jiān)督檢查等手段對事業(yè)部

23、進(jìn)行控制，事業(yè)部享有最大限度的經(jīng)營管理自主權(quán)。 其三，事業(yè)部為成本中心與利潤中心。 其四，總行與事業(yè)部內(nèi)部仍然是職能制結(jié)構(gòu)。,28,§扁平化業(yè)務(wù)流程——集中化 銀行經(jīng)營管理由“塊塊”管理模式下的以分支行營運(yùn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥傂袪I運(yùn)為中心，總行既是決策中心、指揮中心、管理中心，又是經(jīng)營中心、運(yùn)營中心。 在IT系統(tǒng)支撐下，依托大集中模式的數(shù)據(jù)處理體系與管

24、理信息系統(tǒng)，按照業(yè)務(wù)條線進(jìn)行組織和推動，分支行的職能被大大弱化，總行部門的職能相應(yīng)大大加強(qiáng)，形成 “大總行、大部門、小分行”架構(gòu)?！按罂傂小笔峭ㄟ^“大部門”來實(shí)現(xiàn)的，總行部門分工較細(xì)、專業(yè)性較強(qiáng)，各部門集中大量專業(yè)人才集中處理業(yè)務(wù)，而分支機(jī)構(gòu)的職能比較單一，主要承擔(dān)營銷服務(wù)職責(zé)，規(guī)模相應(yīng)縮小。,29,◆農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)扁平化業(yè)務(wù)流程設(shè)計 業(yè)務(wù)流程設(shè)計要綜合權(quán)衡以下因素： A.最大限度地貼近市場、滿足客戶需求

25、，增強(qiáng)市場競爭能力與不斷開拓市場； B.加強(qiáng)內(nèi)部控制，在提高資源配置效率與經(jīng)營績效的同時，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)； C.全面加強(qiáng)風(fēng)險管理，有效防范與處置風(fēng)險； D.協(xié)調(diào)扁平化導(dǎo)向與環(huán)境制約的關(guān)系，尋找扁平化導(dǎo)向與環(huán)境制約協(xié)調(diào)的有效途徑等。,30,§總行集中經(jīng)營公司業(yè)務(wù) 　　總部集中經(jīng)營公司（中小企業(yè)）業(yè)務(wù)，包括存款、貸款、結(jié)算等，總部既是決策中心、指揮中心、管理中心，又是公司業(yè)

26、務(wù)營銷中心，由單純的管理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營管理機(jī)構(gòu)?？偛拷?jīng)營公司業(yè)務(wù)有兩種方式：營業(yè)部經(jīng)營與公司業(yè)務(wù)部經(jīng)營。事業(yè)部制的公司業(yè)務(wù)部更有利于專業(yè)化經(jīng)營?！　】偛考薪?jīng)營公司業(yè)務(wù)有利于充分利用總部的資源優(yōu)勢開拓市場，提高市場競爭能力。,31,§中后臺業(yè)務(wù)集中于總行 　　前臺業(yè)務(wù)與中后臺業(yè)務(wù)分離，形成專業(yè)化經(jīng)營管理格局?！　　‘a(chǎn)品開發(fā)、授信管理、合規(guī)管理、風(fēng)險管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、事后監(jiān)督、內(nèi)部審計和技術(shù)保障、人事管理、后勤服務(wù)

27、等中后臺業(yè)務(wù)集中于總行?！　∮捎诩夹g(shù)手段、客觀環(huán)境等的制約，事后監(jiān)督等集中處理有困難的，可在集中管理的條件下實(shí)行派出制。,32,§總行對分支行實(shí)行條線化管理　　內(nèi)部控制與風(fēng)險管理部門按功能化、專業(yè)化原則設(shè)置，實(shí)行集中統(tǒng)一管理?！　⌒刨J業(yè)務(wù)部門按客戶分類設(shè)置，并按產(chǎn)品分類建立產(chǎn)品經(jīng)理制度，由產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品推廣與風(fēng)險管理，并指導(dǎo)客戶經(jīng)理進(jìn)行市場營銷。 　　在集中管理、條線控制的前提下，可在會計控制、小額貸款審批

28、、小額費(fèi)用審批等方面給分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人授權(quán)，以提高運(yùn)營效率。,33,§分支機(jī)構(gòu)前臺化 　　分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槌緲I(yè)務(wù)外的營銷團(tuán)隊，履行小企業(yè)、微小企業(yè)和個人存款、貸款、結(jié)算等產(chǎn)品的營銷職責(zé)。 　　按客戶分類建立客戶經(jīng)理制度，由客戶經(jīng)理進(jìn)行綜合性營銷與對客戶進(jìn)行跟蹤服務(wù)。　　客戶經(jīng)理可分為專職客戶經(jīng)理與兼職客戶經(jīng)理兩類。,34,§總行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)—經(jīng)營性機(jī)構(gòu)　營業(yè)部　公司業(yè)務(wù)部（事業(yè)部）　小企業(yè)業(yè)務(wù)部　個人業(yè)務(wù)部

29、　資產(chǎn)管理部　投資部,35,§總行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)—管理性機(jī)構(gòu)　資產(chǎn)負(fù)債管理委員會辦公室　會計財務(wù)部　風(fēng)險管理部　內(nèi)部審計部,36,§總行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)—服務(wù)性機(jī)構(gòu)　　黨群辦公室　綜合辦公室　人力資源部　電腦技術(shù)部　后勤部,37,三、扁平化組織結(jié)構(gòu),銀行組織結(jié)構(gòu)是指銀行分支機(jī)構(gòu)設(shè)置及其組織方式，包括分支機(jī)構(gòu)設(shè)置方式、上級機(jī)構(gòu)對下級機(jī)構(gòu)的管理方式等?！　〗M織結(jié)構(gòu)是銀行經(jīng)營管理的微觀基礎(chǔ)。　　銀行流程再造強(qiáng)調(diào)

30、組織結(jié)構(gòu)服從業(yè)務(wù)流程，即由業(yè)務(wù)流程決定組織結(jié)構(gòu)。但從靜態(tài)上分析，銀行組織結(jié)構(gòu)反過來影響銀行業(yè)務(wù)流程。,38,◆“金字塔”結(jié)構(gòu) 　　“金字塔”結(jié)構(gòu)是科層制理論指導(dǎo)下的層級結(jié)構(gòu)，層層設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，形成總行——地區(qū)（或區(qū)域管理中心）——分行——支行——營業(yè)所（辦事處或分理處）的組織機(jī)構(gòu)體系，上一級機(jī)構(gòu)管轄若干個下一級機(jī)構(gòu)，組成一個金字塔狀的結(jié)構(gòu)。銀行高層指令通過一級一級的管理層最終傳達(dá)到基層執(zhí)行者，基層的信息通過一層一層的篩選最后到達(dá)決策層

31、。,39,★科層制理論 　　科層制理論是被稱為“組織理論之父”的德國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、政治學(xué)家、社會學(xué)家馬克斯·韋伯（Max Weber,1864－1920）提出來的。主要體現(xiàn)在他的《經(jīng)濟(jì)與社會》、《社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》兩本著作中?？茖永碚撛诠芾韺W(xué)上曾被認(rèn)為是“最有用的、持久的和卓越的成果”?！?　19世紀(jì)末20世紀(jì)初，隨著城市化、工業(yè)化的發(fā)展，西方社會生活方式發(fā)生了巨大變化，西方世界逐步變成一個“組織化的社會”，科層制理論就

32、是在這樣的背景下產(chǎn)生的。,40,科層制的德語原意是“官僚制”，當(dāng)然韋伯所說的“官僚制”是指一種具有精密性、層級性、集權(quán)性和統(tǒng)一性特質(zhì)的組織結(jié)構(gòu)，與工作效率、工作作風(fēng)等無關(guān)?！　】茖又剖侵笝?quán)力依職能和職位進(jìn)行分工和分層，以規(guī)則為管理主體地位的組織體系和管理方式?？茖又萍仁且环N組織結(jié)構(gòu)，又是一種管理方式。馬克斯·韋伯指出，任何有組織的團(tuán)體，唯有實(shí)行“強(qiáng)制性的協(xié)調(diào)”方能成為一個整體，因此他將官僚集權(quán)的組織體系看成是最為理想的組織形

33、態(tài)，并預(yù)言人類在以后的發(fā)展中將普遍采用這種組織結(jié)構(gòu)。韋伯認(rèn)為任何一種組織都是以權(quán)威為基礎(chǔ)的，任何組織的存在都是依靠權(quán)威來維持的。,41,韋伯把權(quán)威分為三種類型：　　◆合理型權(quán)威（法定權(quán)威）?；A(chǔ)是依法建立的組織規(guī)則，對權(quán)威的服從不是服從領(lǐng)導(dǎo)者個人，而是組織制度和組織規(guī)則。只有被制度、規(guī)則賦予了領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)才具有權(quán)威。對這種權(quán)威的服從僅限于“合理界限的事務(wù)管轄范圍之內(nèi)”，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者同樣受到組織規(guī)則的約束?！　　魝鹘y(tǒng)型權(quán)威?；A(chǔ)是不可

34、侵犯的傳統(tǒng)（先例或慣例）或正統(tǒng)地位，高度的集權(quán)控制。統(tǒng)治者不是“上司”而是“主子”，組織成員不是“官員”而是“仆從”，他們之間的關(guān)系不是事務(wù)上的職務(wù)職責(zé)，而是 “奴仆”對“主子”的人身依負(fù)關(guān)系。,42,◆魅力型權(quán)威。權(quán)威基礎(chǔ)是超凡能力、英雄行為、信念認(rèn)同而產(chǎn)生的崇拜、信仰。魅力是天賦特質(zhì)，信仰和崇拜是自愿而非強(qiáng)制的。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者長期不能取得成就，尤其是他的領(lǐng)導(dǎo)不能給被領(lǐng)導(dǎo)者帶來幸福與愉悅時，人們對他的信仰和崇拜就會喪失，這種權(quán)威就會崩

35、潰?！　№f伯認(rèn)為傳統(tǒng)型權(quán)威組織效率最差，魅力型權(quán)威組織因其帶有濃厚的神秘色彩也不可取，合理型權(quán)威組織是依法通過公職或職位來進(jìn)行理性化管理，并形成一個科層制的組織結(jié)構(gòu)，是“理想的”行政組織體制。,43,韋伯認(rèn)為理想的科層制具有以下特征： 　　★有明確合理的職能分工；　　★有明確的職務(wù)等級序列；　　★有明確可行的規(guī)章制度；　　★有明確正規(guī)的書面文件和檔案制度；　　★有非人格化的組織管理；　　★有專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)?！　№f伯認(rèn)為理

36、想的組織體系應(yīng)有三個層級：最高層為高級管理層，也就是決策層；中間是中級管理層，也就是管理層；下面是基層管理。,44,◆扁平化組織結(jié)構(gòu)　　減少管理層級而增加管理幅度，即壓縮縱向管理深度的同時增加橫向管理寬度，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。　　銀行組織機(jī)構(gòu)扁平化是在減少機(jī)構(gòu)層級的同時，增加上一級機(jī)構(gòu)管轄的下一級機(jī)構(gòu)的數(shù)量。　　　　無論是扁平化組織結(jié)構(gòu)還是金字塔組織結(jié)構(gòu)都是相對而言的，都不是絕對的，扁平化組織結(jié)構(gòu)不是

37、對金字塔式組織結(jié)構(gòu)的全面否定，而是在新的市場環(huán)境與科學(xué)技術(shù)條件下對金字塔式組織結(jié)構(gòu)的揚(yáng)棄。,45,◎管理層次 　　分支制銀行是典型的“金字塔” 式結(jié)構(gòu)，在橫向職能分工的同時存在縱向職能分工，即在同級機(jī)構(gòu)部門職能分工的同時存在縱向上各級機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理職責(zé)分工與權(quán)力授予?！　】v向管理層次分工著重表現(xiàn)為自上而下地行使權(quán)力、利用資源以及承擔(dān)管理職能的過程。 　　管理層次就是指縱向管理系統(tǒng)所劃分的管理等級，可理解為縱向管理的深度系數(shù)，即企業(yè)

38、組織結(jié)構(gòu)的厚度?！　鹘y(tǒng)的科層結(jié)構(gòu)是指一種典型的管理層次多、管理幅度小的組織結(jié)構(gòu)。,46,◎管理幅度　　管理幅度又稱管理半徑，是指管理者所管轄的人員或部門（機(jī)構(gòu)）的數(shù)目?！肮芾戆霃嚼碚摗笔堑卖斂?945年在《企業(yè)的概念》中提出來的，他認(rèn)為管理一旦超出特定的半徑就不再有效，因此分權(quán)和授權(quán)對企業(yè)管理非常必要?！　∩霞壒芟录墸患壒芤患?，理論上講管理層次是無限的，管理層級多可能影響效率但不會失控。而管理幅度則不同，它是有限的，因為任何管

39、理機(jī)關(guān)與管理者的精力都是有限的，因而科學(xué)確定管理幅度是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一項重要內(nèi)容?！　”馄交Y(jié)構(gòu)就是指管理層次較少、管理幅度較大的組織結(jié)構(gòu)。,47,◆農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)扁平化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 　　任何企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是綜合權(quán)衡管理層次與管理半徑的選擇，即在滿足管理半徑理論的前提下，盡可能壓縮管理層次，提高管理效率?！　∞r(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)由于營業(yè)范圍、業(yè)務(wù)規(guī)模較小，因而特別適宜于采取扁平化組織結(jié)構(gòu)。,48,§總行—支行結(jié)構(gòu)　

40、　農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)有條件采取典型意義上的扁平化組織結(jié)構(gòu)總行—支行結(jié)構(gòu)，即采取二級組織機(jī)構(gòu)模式，支行以下不再設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，所有支行均由總行直接管理，這種模式對營業(yè)范圍小、分支機(jī)構(gòu)在40個以內(nèi)的農(nóng)村中小銀行尤為適用?！　】傂屑薪?jīng)營、集權(quán)管理，支行主要是承擔(dān)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品與零售業(yè)務(wù)銷售任務(wù)。,49,§總行—分行—支行結(jié)構(gòu)　　大中型商業(yè)銀行扁平化組織結(jié)構(gòu)的基本形式 。　　總行以下依次設(shè)立分行與支行，總行管轄分行，分行管轄支行，從上

41、至下依次實(shí)施管理，形成一個扁平化的三角型結(jié)構(gòu)。　　這種模式實(shí)際上是典型扁平化組織模式與“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)的混合物，是調(diào)和扁平化管理與分支機(jī)構(gòu)多的矛盾的產(chǎn)物，適用于分支機(jī)構(gòu)較多的農(nóng)村中小銀行。,50,§混合模式 　　管理半徑不僅受制于所管理的機(jī)構(gòu)與人員的數(shù)量，還受制于管理所面臨的條件與環(huán)境。 　　既經(jīng)營城市銀行業(yè)務(wù)又經(jīng)營鄉(xiāng)村銀行業(yè)務(wù)的農(nóng)村中小銀行，可采取總行—支行結(jié)構(gòu)與總行—分行—支行結(jié)構(gòu)相結(jié)合的混合模式：　　城市、城

42、鎮(zhèn)及其周邊地區(qū)由于交通、通訊較為便利而采用總行—支行結(jié)構(gòu)；　　距總行較遠(yuǎn)而交通、通訊又不便的農(nóng)村地區(qū)則采用總行—分行—支行結(jié)構(gòu)。,51,四、績效考核的兩個手段,內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價　經(jīng)濟(jì)資本考核,52,●內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價 　　銀行是由一系列不同的業(yè)務(wù)單元（部門和分支機(jī)構(gòu)）組成的，這些業(yè)務(wù)單元所處的市場環(huán)境不同、業(yè)務(wù)不同、客戶不同，成本、收益、風(fēng)險不同，資產(chǎn)與負(fù)債也不對應(yīng)?！　∪绾斡嬃颗c核算各部門、分支機(jī)構(gòu)的績效？　　如何從總體上協(xié)

43、調(diào)資產(chǎn)負(fù)債管理，使資產(chǎn)負(fù)債在流動性、成本、風(fēng)險與收益等方面相匹配？　　如何在總體上提高資源配置效率，在保持資產(chǎn)流動性、安全性的同時提高資產(chǎn)的收益性？　　如何從總體上加強(qiáng)負(fù)債管理，在降低成本、優(yōu)化結(jié)構(gòu)的同時保持負(fù)債業(yè)務(wù)的合理增長？,53,內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價是模擬市場對銀行內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移進(jìn)行進(jìn)行計價與核算的制度，即總行設(shè)立資金中心并向資金組織部門（分支機(jī)構(gòu)）支付利息“購買”資金、向資金使用部門（分支機(jī)構(gòu)）收取利息“出售”資金的內(nèi)部定價機(jī)制

44、?！　≡谫Y產(chǎn)負(fù)債管理中總行是“中心樞紐”，總行資金中心相當(dāng)“資金蓄水池”，而部門與分支機(jī)構(gòu)只是一個“吸收”和“使用”資金的業(yè)務(wù)單元，總行資金中心可以用高于存款平均利率的價格“購買”資金組織部門吸收的存款，從而提高組織低成本存款的積極性，可以用合適的價格向資金使用部門 “出售”資金，從而控制低收益資產(chǎn)業(yè)務(wù) 。,54,●經(jīng)濟(jì)資本　　經(jīng)濟(jì)資本又稱風(fēng)險資本，是描述一定置信度（如99%），一定時間內(nèi)（如一年），彌補(bǔ)非預(yù)計損失所需資本。經(jīng)濟(jì)資本

45、＝信用風(fēng)險的非預(yù)期損失+市場風(fēng)險的非預(yù)期損失+操作風(fēng)險的非預(yù)期損失?！　〗?jīng)濟(jì)資本是根據(jù)資產(chǎn)的風(fēng)險程度計算出來的，計算經(jīng)濟(jì)資本的前提是必須要對銀行的風(fēng)險進(jìn)行模型化計量。 　　經(jīng)濟(jì)資本是虛擬資本，是指所“需要的”資本，“應(yīng)該有”的資本，而不是實(shí)際資本。,55,經(jīng)濟(jì)資本不僅是銀行全面風(fēng)險管理體系的基礎(chǔ)，而且在績效評價和業(yè)績考核體系中發(fā)揮著核心作用?！　o論是股東評價銀行業(yè)績，還是銀行內(nèi)部績效考核，不僅要考慮經(jīng)營收益本身，還要考慮這些成果

46、是以何種風(fēng)險為代價取得的。將這些風(fēng)險轉(zhuǎn)換為成本，再與所取得的收益比較，才能科學(xué)地衡量一種產(chǎn)品、一個機(jī)構(gòu)、一個事業(yè)部與一個銀行的業(yè)績表現(xiàn)，才能全面地反映其所創(chuàng)造的價值。,56,經(jīng)濟(jì)資本能夠以推測的數(shù)值直觀而比較準(zhǔn)確地反映銀行承擔(dān)風(fēng)險和覆蓋風(fēng)險的能力，能夠通過經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)、風(fēng)險調(diào)整資本收益率 (RAROC)等反映銀行不同機(jī)構(gòu)（部門）、不同產(chǎn)品的價值創(chuàng)造能力?！　〗?jīng)濟(jì)增加值是基于稅后凈利潤和這些利潤所需資本成本的一種績效評價方法。經(jīng)