渠道扁平化有哪些不足

1、渠道扁平化有哪些不足？渠道扁平化有哪些不足？渠道扁平化曾經(jīng)被很多企業(yè)看作是解決市場通路問題的靈丹妙藥，但也有不少企業(yè)實(shí)行渠道扁平化后越“扁”越難受。渠道扁平化會(huì)造成哪些地方的不足呢？會(huì)給不適合扁平化的企業(yè)帶來哪些問題呢？[渠道扁平化有哪些不足]1、代理商代理商的數(shù)量增加但質(zhì)量下降，同時(shí)代理商素質(zhì)參差不齊：的數(shù)量增加但質(zhì)量下降，同時(shí)代理商素質(zhì)參差不齊：從G公司全國的代理架構(gòu)可以看出：全國126家代理商，江蘇11家、山東12家、四川從省代再

2、到3家最后發(fā)展為12家、浙江8家、河北1家、廣西1家（實(shí)際上也是2家，柳州地區(qū)有劃分出去）、云南1家、貴州1家、河南12家……在這126家代理商中，云貴桂、河北、廈門五個(gè)地區(qū)占了全國市場近一半的銷售額，而像江蘇、浙江、山東等重要省份占的銷售份額一直不理想。從G公司的代理商經(jīng)營狀況不難看出：市場環(huán)境好、市場潛力大的江浙一帶的代理商由于都是地級代理分的太細(xì)反而市場不理想；而西南等GDP低的省份由于實(shí)行了省代理制市場反而做的更好。其實(shí)江浙沿海

3、一帶的地區(qū)代理商的“身家”基本上都比貴陽、廣西的省代理厚實(shí)！西北地區(qū)的現(xiàn)象是好多代理商都是20出頭，剛結(jié)束業(yè)務(wù)員生涯自己出來創(chuàng)業(yè)的“小老板”！126家代理商中有開奔馳S350的，也有騎摩托車的；有同時(shí)代理三五個(gè)行業(yè)七八個(gè)品牌的——如江浙的代理，也有一心一意只代理G公司品牌的——如廣西省代理；有同時(shí)代理三五個(gè)同行雜牌的——如西北的創(chuàng)業(yè)初期的“小老板”和山東、河南的地區(qū)代理，也有同時(shí)代理三五個(gè)其他行業(yè)雜牌的——如貴陽的省代理……126家代理

4、商中有資金雄厚的，有當(dāng)老板不如打工的；有經(jīng)營觀念超前的，也有保守的；有典型的暴發(fā)戶型的老板，也有工科出身的MBA……[渠道扁平化有哪些不足]2、代理商忠誠度、主推度不夠：、代理商忠誠度、主推度不夠：很多企業(yè)的管理層認(rèn)為，將渠道扁平化了，中間利潤分配的環(huán)節(jié)減少了，代理商的積極性、忠誠度會(huì)更高。對于適合走渠道扁平化的行業(yè)大致如此，但對于那些不適合渠道扁平化的行業(yè)——如耐用消費(fèi)品、價(jià)值（零售價(jià)）高、代理商運(yùn)作市場投入資金較大、市場拉力小的產(chǎn)品

5、或行業(yè)就不太適用于渠道扁平化。這些行業(yè)如果實(shí)行渠道扁平化的政策，有可能造成代理商同時(shí)代理多個(gè)行業(yè)或多個(gè)競爭品牌，在彌補(bǔ)淡旺季、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等市場不利因素的情況下同時(shí)會(huì)代理多個(gè)能互補(bǔ)或替代的品牌。所以，認(rèn)為走渠道扁平化路線就一定能使代理商的忠誠度、主推度提高是企業(yè)一廂情愿的想法。代理商同時(shí)代理多個(gè)品牌，特別是同行的競爭品牌，還會(huì)給企業(yè)長期的品牌戰(zhàn)略帶來不利的影響。代理商的行為、觀念在多個(gè)企業(yè)的“照顧”下極易養(yǎng)成急功近利的行為，長此以往企業(yè)也會(huì)

6、形成出臺的政策是短期的、單純的打壓競爭品牌而不是出于消費(fèi)者、市場方面的政策。G公司山西的一位代理商就曾經(jīng)說過：我們與公司不像是合作關(guān)系，更像是一種最簡單、最原始的貿(mào)易行為！[渠道扁平化有哪些不足]3、管理的難度加大：、管理的難度加大：渠道的扁平化，必然帶來代理商數(shù)量的增加，代理商的增加會(huì)使企業(yè)的管理難度加大，管理31個(gè)客戶與管理126個(gè)客戶的工作強(qiáng)度與工作量是絕對不一樣的。代理商數(shù)量的增加也將引起管理人員相應(yīng)的增加、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)及人員設(shè)

7、置不斷的擴(kuò)大又在很多方面考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)的管理、協(xié)調(diào)能力，如團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)不強(qiáng)？如果人員增加了沒有合作精神那將是非常致命的。公司能否有一種良好的文化氛圍以帶動(dòng)員工的團(tuán)隊(duì)合作？種種的問題從而給企業(yè)帶來更多的管理上的壓力。代理商數(shù)量增加引起的素質(zhì)參差不齊對公司員工的素質(zhì)、能力要求提出更高的要求。如G公司的員工面對全國代理商對各相關(guān)崗位的服務(wù)人員就是個(gè)考驗(yàn)，G公司各區(qū)域經(jīng)理都是身經(jīng)百戰(zhàn)的，面對不同的現(xiàn)在渠道扁平化一般指的是企業(yè)至終端的中間環(huán)節(jié)相對企業(yè)

8、原有的或行業(yè)普遍的渠道層級數(shù)要少的渠道模式。前面提到的G公司，認(rèn)為渠道扁平化就是一定要做到公司→代理商→零售商。因此G公司在“渠道扁平化”口號叫的響、叫的多的情況下，認(rèn)為只要偏離了這個(gè)模式就是否認(rèn)了渠道扁平化，就是對自己公司戰(zhàn)略的一種否定。所以區(qū)域經(jīng)理雖然知道市場問題很多，某些地區(qū)暫時(shí)再設(shè)個(gè)二代或?qū)⒛硯讉€(gè)地區(qū)整合到一塊對市場會(huì)更有利，卻但沒幾個(gè)人敢在公司會(huì)議上當(dāng)面向老板提出異議。因?yàn)檫@是否定公司高層戰(zhàn)略的行為。而同行的A公司在浙江市場原

9、來代理模式是公司→省代（杭州）→二級代理→零售商。迫于市場壓力公司做了調(diào)整，將溫州、臺州兩地級市劃為一個(gè)區(qū)域在溫州設(shè)一個(gè)代理，由代理商直供溫州、臺州兩地的零售終端；金、麗、衢三地級市劃為一個(gè)地區(qū)在金華設(shè)一個(gè)代理，由金華代理商直供三地的零售終端；剩下的地區(qū)保持杭州省代理名義，由杭州代理在寧波、嘉興等地設(shè)二級代理再由二級代理直供零售終端。這種模式相對于原來的就算是渠道扁平化了。結(jié)果也證明這種模式比以前的更有利于市場。[渠道扁平化有哪些不足]

10、2、提升自身的管理能力和服務(wù)意識：、提升自身的管理能力和服務(wù)意識：不管是企業(yè)采用何種的渠道模式，最終能否良性發(fā)展靠的是企業(yè)的管理、服務(wù)水平。很多企業(yè)的銷售總監(jiān)對于直接服務(wù)于代理商的區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)員“關(guān)照”的比較多，從人員招聘到在職培訓(xùn)都會(huì)高標(biāo)準(zhǔn)、高要求。而對于公司內(nèi)部的相關(guān)客服、文員卻很少過多的引起重視，其實(shí)公司內(nèi)部的客服人員同樣很關(guān)鍵，公司的政策下達(dá)、接收代理商區(qū)域經(jīng)理的訂貨、安排倉庫的發(fā)貨、月底與代理商財(cái)務(wù)方面對帳……這些問題都是需

11、要企業(yè)的各服務(wù)人員處理或參與的，不管哪個(gè)環(huán)節(jié)沒做好，都將給企業(yè)造成不良的后果。客服人員不同于區(qū)域經(jīng)理，她們是在后方默默的為企業(yè)和代理商服務(wù)的，如果客服人員服務(wù)意識不強(qiáng)，面對素質(zhì)高的代理商電話里面笑臉相迎，面對素質(zhì)差的黑著個(gè)臉，面對水平不高的一個(gè)問題解釋半天對方還是不懂就覺得煩，往后就將這些代理商的“咨詢”盡量的推給在外的區(qū)域經(jīng)理……如果客服人員以這種方式來工作必將引起不必要的誤會(huì)和損失，不幸的是大多數(shù)的企業(yè)由于只重視業(yè)務(wù)而不重視內(nèi)部人員

12、的素質(zhì)和服務(wù)意識經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)此類的現(xiàn)象。因此，內(nèi)部相關(guān)服務(wù)人員工作質(zhì)量的提高是區(qū)域經(jīng)理及公司各項(xiàng)政策實(shí)施的有力保障。[渠道扁平化有哪些不足]3、規(guī)范市場操作：、規(guī)范市場操作：許多渠道扁平化都失敗在操作上，市場結(jié)果的好壞本身與是否扁平化無太大的關(guān)系。渠道扁平化是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，實(shí)施扁平化的過程中會(huì)涉及到上下左右各個(gè)層面的利益關(guān)系，中間涉及的操作及引起的管理壓力本身難度系數(shù)就高。實(shí)行渠道扁平化后，面對管理等各項(xiàng)成本的增加、企業(yè)應(yīng)該優(yōu)化內(nèi)部

13、的組織架構(gòu)，在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下最大化的縮減一切不必要的費(fèi)用。而面對如何提高代理商的主推度，企業(yè)大多數(shù)是通過銷售政策來實(shí)現(xiàn)，這些都無可厚非，但就怕企業(yè)政策出臺的出發(fā)點(diǎn)一味的與競爭品牌對比，這樣企業(yè)將掉入一個(gè)怪圈。企業(yè)要改變那種單純的為了打壓競爭品牌而出臺的短期的、爆炸性的政策。[渠道扁平化有哪些不足]4、既然證明了是借口，就要為借口買單：、既然證明了是借口，就要為借口買單：如果渠道扁平化實(shí)行到最后事實(shí)證明只是個(gè)借口，那么企業(yè)也應(yīng)該在適

14、當(dāng)?shù)臅r(shí)候負(fù)起責(zé)任。畢竟代理商不是那么好忽悠的，口號叫的再好聽、叫的再響亮也解決不了實(shí)際的問題。任何的政策、戰(zhàn)略的實(shí)施都應(yīng)該以市場為導(dǎo)向，而不應(yīng)該過多的考慮“面子”等問題。如G公司部分的區(qū)域經(jīng)理就曾對山東、浙江、河南等市場提出過原有戰(zhàn)略不足的異議，但礙于這一戰(zhàn)略口號是公司高層提出的并實(shí)施的時(shí)間長，因此私下都有意見卻沒人敢在會(huì)議上、在老板面前提出。而同行的A品牌是后起之秀，面對市場問題時(shí)及時(shí)的進(jìn)行渠道調(diào)整和重組，最終在浙江、山東等地的市場蓋