談企業(yè)并購的整合風(fēng)險(xiǎn)及其控制

1、陰財(cái)會(huì)月刊全國優(yōu)秀經(jīng)濟(jì)期刊援中旬按照時(shí)間順序可將企業(yè)并購劃分為三個(gè)階段，即確定目標(biāo)公司階段、談判交易階段和并購整合階段。前兩個(gè)階段的完成標(biāo)志著并購交易的結(jié)束，說明企業(yè)已取得對(duì)目標(biāo)公司的控制權(quán)，最后階段的全方位整合是并購中最錯(cuò)綜復(fù)雜、最關(guān)鍵的過程。一、并購后整合的必要性對(duì)于并購方來說，并購交易的結(jié)束，既不意味著并購已成功，也不意味著一項(xiàng)并購的收益會(huì)超過并購成本。企業(yè)并購整合階段是指并購方在并購交易協(xié)議的法律手續(xù)完成并取得對(duì)目標(biāo)公司的控制權(quán)

2、后，對(duì)被并購方的生產(chǎn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)、人力資源、企業(yè)文化等相關(guān)方面進(jìn)行管理、融合的過程。1.并購整合是決定并購成效的關(guān)鍵因素。企業(yè)完成并購交易后，能否將被并購方的資源與企業(yè)原有的資源進(jìn)行有效的整合，是企業(yè)并購成敗的決定因素?？茽柲幔↘earney）公司在1998耀1999年對(duì)全球115項(xiàng)并購交易的調(diào)查表明，58豫的并購交易未能達(dá)到最高管理層預(yù)定的價(jià)值目標(biāo)。在對(duì)并購價(jià)值被破壞案例的原因調(diào)查中，被調(diào)查者認(rèn)為并購的不同階段對(duì)并購失敗的影響程度是不同

3、的，有53豫的人認(rèn)為并購后的整合階段承受最大的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購要獲得成功，除了并購決策的科學(xué)性、正確性，關(guān)鍵在于并購后有效的整合。2.并購整合是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。從企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成規(guī)律看，其一般有兩個(gè)形成途徑：一是內(nèi)部開發(fā)；二是外部獲取。就外部獲取途徑而言，并購僅提供了可能，而對(duì)構(gòu)成要素的整合可將其變成現(xiàn)實(shí)。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成要素的整合就是協(xié)調(diào)并購后所獲取的各種技能和技術(shù)，這是并購后企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成過程。企業(yè)在通過并購獲取了

4、建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素之后，應(yīng)該注重技術(shù)、管理、文化等要素的整合，使這些要素充分發(fā)揮應(yīng)有的作用，真正實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享。二、并購整合風(fēng)險(xiǎn)的具體內(nèi)容并購整合風(fēng)險(xiǎn)是指在并購方取得對(duì)被并購方的經(jīng)營控制權(quán)后，在接管、規(guī)劃、整合過程中所遇到的管理、財(cái)務(wù)、人事等方面出現(xiàn)的不確定性因素以及由此而導(dǎo)致并購失敗的可能性。一般來講主要包括以下幾個(gè)方面：1.高層管理者之間的沖突。并購后，并購方和被并購方的高層管理者之間往往會(huì)產(chǎn)生沖突，沖突會(huì)消耗大量的時(shí)間和

5、精力，影響企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的展開，且往往會(huì)有部分高層管理人員離開合并后的企業(yè)，導(dǎo)致人力資源的流失。美國在線與時(shí)代華納的合并從令人羨慕的“美滿婚姻”演變?yōu)椤白顬槭〉暮喜⒎独保饕蚓驮谟诟邔庸芾碚咧g存在沖突。兩套班子管理理念不同，經(jīng)營方式存在差異，因而在許多方面不時(shí)發(fā)生矛盾和沖突。2005年美國在線—時(shí)代華納首席執(zhí)行官因與董事長意見相左而離職，原美國在線的幾位重要人物也相繼掛冠而去。目前的高層管理者除董事長凱斯外，幾乎是清一色

6、的時(shí)代華納派。2.部分管理和技術(shù)骨干流失。文化、管理風(fēng)格、制度等方面的不兼容以及高層權(quán)利的重新調(diào)整和分配，會(huì)影響部分管理和技術(shù)骨干的發(fā)展，結(jié)果往往是一部分骨干離開企業(yè)，這也是人力資本的一種外溢。TCL收購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)部門后，就出現(xiàn)了嚴(yán)重的人力資本外溢問題。例如，TCL員工經(jīng)常加班，原阿爾卡特的員工卻沒有加班的傳統(tǒng)；因并購而專門組建的合資企業(yè)成立之后，在合資企業(yè)的下屬企業(yè)中原先的很多職位被調(diào)整，一些主要職位也多由TCL人員擁有，原阿爾

7、卡特一些員工的職位事實(shí)上被下調(diào)了，管理人員尤其如此；在銷售人員的薪酬上，原阿爾卡特實(shí)行相對(duì)穩(wěn)定的工資待遇政策，而TCL采用相對(duì)較低的底薪加上較高的業(yè)績提成的薪酬政策。這些都導(dǎo)致TCL和被收購的阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)部門之間出現(xiàn)嚴(yán)重沖突，導(dǎo)致很多原阿爾卡特的技術(shù)骨干離開TCL集團(tuán)。3.不同文化源之間的破壞性沖突。并購后，兩個(gè)企業(yè)的文化不能融合也是企業(yè)并購失敗的主要原因。一般來說，每個(gè)企業(yè)都有它們所特有的價(jià)值觀、經(jīng)營理念、管理哲學(xué)、行為準(zhǔn)則等企業(yè)

8、文化，這些企業(yè)文化是穩(wěn)定的，對(duì)企業(yè)及員工的影響是深遠(yuǎn)的。而并購方與被并購方的企業(yè)文化顯然是存在差異的，如果并購后雙方的企業(yè)文化不能及時(shí)地進(jìn)行融合，就會(huì)產(chǎn)生激烈的文化沖突。文化沖突不但會(huì)破壞組織資源（包劉秋東淵中海油田服務(wù)股份有限公司北京100010冤【摘要】企業(yè)并購是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，能否進(jìn)行有效整合是決定企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵。在企業(yè)并購的整合階段，存在大量的整合風(fēng)險(xiǎn)。本文分析了整合風(fēng)險(xiǎn)的具體內(nèi)容，并結(jié)合實(shí)例分別從人事整合、管理模式和經(jīng)

9、營模式整合及企業(yè)文化整合三方面，提出了并購后整合的途徑?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)并購并購整合整合風(fēng)險(xiǎn)陰窯76窯全國中文核心期刊財(cái)會(huì)月刊陰援中旬括組織凝聚力、組織模式、內(nèi)部組織之間的聯(lián)結(jié)模式）以及組織知識(shí)等，而且會(huì)形成不同的利益團(tuán)體。這些利益團(tuán)體之間的矛盾沖突增加了整合的難度，其影響將是長期性和破壞性的。無論是跨國并購還是國內(nèi)并購都會(huì)面臨文化沖突的障礙。聯(lián)想并購IBM公司PC業(yè)務(wù)部門是一種跨國并購，且是一種弱勢(shì)企業(yè)對(duì)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的并購，雙方的企業(yè)文化迥

10、異。并購后，國外觀察家對(duì)雙方的文化整合問題非常擔(dān)憂。他們提到在2002年，聯(lián)想曾赴美國硅谷招聘中層經(jīng)理，一批IT精英雄心勃勃地加盟了聯(lián)想。但在一年后，他們中的絕大部分卻選擇了離開，主要原因就是難以接受聯(lián)想的某些企業(yè)文化。4.技術(shù)資源、知識(shí)資源、市場(chǎng)資源和信息資源的流失。企業(yè)之間的并購本來是出于資源互補(bǔ)的需要，但結(jié)果可能會(huì)由于人員的剝離或人員被動(dòng)流動(dòng)，帶來戰(zhàn)略性資源的流失，給企業(yè)造成巨大的損失。所以，從企業(yè)實(shí)際并購過程來看，并購交易是比較

11、容易完成的，難就難在并購后的整合管理。波特在對(duì)“財(cái)富500強(qiáng)”公司所做的研究中表明，由于并購后雙方大多不能很好整合，在收購5年以后，70%的公司又將與本公司業(yè)務(wù)不相關(guān)的企業(yè)剝離出去。對(duì)于任何一個(gè)并購企業(yè)而言，整合風(fēng)險(xiǎn)是必然存在的，是伴隨著并購的推進(jìn)而一步步顯現(xiàn)的，對(duì)此必須給予足夠重視并進(jìn)行充分預(yù)防。三、整合風(fēng)險(xiǎn)的控制策略———有效整合對(duì)并購后的公司能否進(jìn)行有效整合，在相當(dāng)大的程度上決定著并購活動(dòng)的成敗。如何對(duì)并購后的企業(yè)進(jìn)行有效整合，改

12、善其經(jīng)營管理，以達(dá)到效益最大化，是企業(yè)并購后所面臨的艱巨任務(wù)。企業(yè)并購后的整合可以從以下幾個(gè)方面展開：1.人事整合。企業(yè)并購要取得成功，人力資源的整合是關(guān)鍵，必須做到大多數(shù)想留下的員工在并購方與被并購方磨合期結(jié)束后能夠留下來，以實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和優(yōu)化組合，這就要求盡可能減少企業(yè)并購給人力資源帶來的沖擊和波動(dòng)。根據(jù)對(duì)大量企業(yè)并購案例的分析，筆者認(rèn)為，在人事整合方面應(yīng)當(dāng)做好以下兩個(gè)方面的工作：（1）被并購企業(yè)主管人員的選派。企業(yè)并購后

13、并購方對(duì)被并購方的控制，就是母子公司之間的控制，母公司雖然可通過各種報(bào)表了解子公司的運(yùn)作情況，但是最直接而有效的控制方法，則是派員擔(dān)任被并購企業(yè)的主管。尤其并購方的并購動(dòng)機(jī)若是看重雙方整合后產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，則直接派員控制更能保證其效果。但應(yīng)注意只派少數(shù)核心人員，并依靠這少數(shù)核心人員去團(tuán)結(jié)被并購企業(yè)的管理者和員工，一起做好并購后的整合工作。（2）被并購企業(yè)員工的取舍。在對(duì)被并購企業(yè)人員狀況有了深入詳盡的了解之后，就可以判斷哪些員工屬于企業(yè)

14、發(fā)展必不可少的有用之才，哪些員工則屬于可有可無的冗員。一般來說，并購后企業(yè)中最可能離職的是那些富有才能的管理人員和技術(shù)人員。在做人事調(diào)整決策時(shí)，要首先考慮留住這些有用的人才，委以重任，并出臺(tái)一些具有實(shí)質(zhì)性激勵(lì)作用的措施以便穩(wěn)定人才；而對(duì)那些沒有能力和特長的人員，則要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，適當(dāng)予以裁減，但要注意逐步推進(jìn)，避免造成大的波動(dòng)。2.管理模式和經(jīng)營模式的整合。加強(qiáng)企業(yè)管理，搞好并購企業(yè)和被并購企業(yè)的管理整合，是改變被并購企業(yè)面貌、鞏

15、固和擴(kuò)大并購成果的重要手段。并購成功的關(guān)鍵在于雙方互為補(bǔ)充的管理模式和內(nèi)部管理制度的有機(jī)融合，使并購企業(yè)的管理優(yōu)勢(shì)在被并購企業(yè)生根、開花、結(jié)果。否則，并購企業(yè)會(huì)背上沉重的包袱。現(xiàn)代管理學(xué)有一個(gè)著名的“木桶理論”：已知有一個(gè)由許多塊長短不齊的木板組成的木桶，其盛水的多少與木桶上那塊最長的木板無關(guān)，而取決于最短的那塊木板。企業(yè)要取得最大化的效益，必須克服某一生產(chǎn)要素的短缺。對(duì)我國企業(yè)這只木桶而言，其盛水量的多少不是由短木板決定，而是由暗藏在

16、木桶上面的一個(gè)個(gè)漏洞決定。它說明企業(yè)要實(shí)現(xiàn)效益最大化，必須先堵住那一個(gè)個(gè)漏洞，這個(gè)過程就是加強(qiáng)管理的過程。3.企業(yè)文化整合。企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)內(nèi)獨(dú)特的并得到員工認(rèn)同和接受的價(jià)值觀念、信念、期望、追求、態(tài)度、行為規(guī)范、歷史傳統(tǒng)、思想方法、處事準(zhǔn)則等一整套體系。企業(yè)的價(jià)值觀念是企業(yè)文化的靈魂，它取決于企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和宗旨以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的策略。企業(yè)具有的人文主義精神被認(rèn)為是現(xiàn)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以人為中心的管理理論正是企業(yè)文化得以形成

17、和發(fā)展的理論依據(jù)。企業(yè)并購后文化的整合，首先要做的是對(duì)兩個(gè)企業(yè)的文化進(jìn)行比較分析，保留被并購方企業(yè)文化中的一些優(yōu)勢(shì)和長處，并將其吸收到并購企業(yè)的企業(yè)文化中去。在此前提下，再將并購企業(yè)的企業(yè)精神、價(jià)值觀念、行為方式、工作作風(fēng)等作為主導(dǎo)文化引入被并購企業(yè)，這種引入是一個(gè)宣傳說服的過程，不可強(qiáng)勢(shì)灌輸。其次，應(yīng)把企業(yè)文化的引入與其他整合滲透到并購后的其他具體工作中，如結(jié)合人事整合、制度整合、經(jīng)營整合等各方面工作有步驟、有方向地向前推進(jìn)。綜上所述

18、，并購后的整合不但是決定并購成效的關(guān)鍵因素，也是實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)的可靠保證，而且在一定程度上也決定著企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。但在并購整合階段，存在著管理者沖突、管理和技術(shù)骨干流失、文化沖突、市場(chǎng)資源和信息資源流失等風(fēng)險(xiǎn)與問題。因此，企業(yè)在進(jìn)行并購整合時(shí)，要充分估計(jì)到各種風(fēng)險(xiǎn)與問題的存在，相應(yīng)采取有效措施，防范各種整合風(fēng)險(xiǎn)，使并購企業(yè)與被并購企業(yè)有效磨合，努力達(dá)到最佳整合狀態(tài)。主要參考文獻(xiàn)員援楊雄勝袁陳麗花.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理.北京院人民出版社袁