kpi項目工作簡述

1、“一切為了價值創(chuàng)造”,KPI項目組2001年9月,KPI項目工作簡述 我們對KPI視圖的理解 建立KPI體系的步驟 試點工作成果匯報 試點工作成果評估,KPI項目工作簡述,項目背景 1，2001年3月至8月，已經(jīng)完成了KPI體系一期創(chuàng)建工作?？偛檬页蓡T、本部、職能總經(jīng)理以業(yè)績合同方式創(chuàng)建了KPI。KPI管理理念在公司得到傳播、認同、積極響應。2，8月，總裁室提出深化KPI的“1－2－3”方針。項目目標 通過KPI二期工

2、作，創(chuàng)建全員化的、以價值管理為核心的KPI體系。項目進度 第一階段 9月20日前 試點：創(chuàng)建網(wǎng)絡業(yè)務本部90人KPI體系 總結：一套創(chuàng)建KPI流程、方法和支持工具第二階段 10月底前啟動 深化：實現(xiàn)公司全員KPI,網(wǎng)絡業(yè)務本部試點工作進程8月14日，組建3人KPI工作指導委員會8月17日，成立集團經(jīng)營管理部和CISCO業(yè)務管理部的7人工作小組

3、 經(jīng)營管理部：常軍、張云飛、鄭兵、程凱、邵丁 CISCO業(yè)務管理部：周茜、張笑箐8月21日，確定以KPI視圖為核心的工作方案并完成KPI草圖的主干部分 9月15日，根據(jù)網(wǎng)絡業(yè)務本部業(yè)務流程完成對KPI分支的進一步分解9月20日，小組試點工作總結,KPI項目工作簡述——試點,KPI項目工作簡述 我們對KPI視圖的理解 建立KPI體系的步驟 試點工作成果匯報 試點工作成果評估,KPI體系

4、,KPI體系創(chuàng)建,KPI體系運行,,,,,關鍵指標,權重分配,目標數(shù)值,評分標準,計算公式,指標口徑,數(shù)據(jù)來源,,,,,,,,,,KPI體系創(chuàng)建要素,KPI體系,KPI體系創(chuàng)建,KPI體系運行,KPI執(zhí)行報告,經(jīng)營分析,DSS數(shù)據(jù)支持,,,,,,,,,,,,,關鍵指標,權重分配,目標數(shù)值,評分標準,計算公式,指標口徑,數(shù)據(jù)來源,指標模塊,目標模塊,規(guī)則模塊,,,,,,,,,,,,,KPI體系創(chuàng)建要素,KPI體系創(chuàng)建,KPI體系運行,KP

5、I執(zhí)行報告,經(jīng)營分析,DSS數(shù)據(jù)支持,,,,,,,,,,KPI體系,,,,關鍵指標,權重分配,目標數(shù)值,評分標準,計算公式,指標口徑,數(shù)據(jù)來源,指標模塊,目標模塊,規(guī)則模塊,,,,規(guī)劃預算,KPI辭典,,,,部門大預算,崗位價值目標,高中級,其他,,,,,,,,,,,,,,,,,,KPI體系創(chuàng)建要素,KPI體系創(chuàng)建,KPI體系運行,KPI執(zhí)行報告,經(jīng)營分析,DSS數(shù)據(jù)支持,,,,,,,,,,KPI體系,？,？,√,√,√,√,,,,關鍵

6、指標,權重分配,目標數(shù)值,評分標準,計算公式,指標口徑,數(shù)據(jù)來源,指標模塊,目標模塊,規(guī)則模塊,,,,價值樹視圖,規(guī)劃預算,KPI辭典,,,,部門大預算,崗位價值目標,,高中級,其他,,？,,,,,,,,,,,,,,,,,,KPI體系創(chuàng)建要素,KPI體系創(chuàng)建,KPI體系運行,KPI執(zhí)行報告,經(jīng)營分析,DSS數(shù)據(jù)支持,,,,,,,,,,KPI體系,,內部分解,方法流程,,,,,,？,？,√,√,√,√,,,,關鍵指標,權重分配,目標數(shù)

7、值,評分標準,計算公式,指標口徑,數(shù)據(jù)來源,指標模塊,目標模塊,規(guī)則模塊,,,,規(guī)劃預算,KPI辭典,,,,部門大預算,崗位價值目標,,高中級,其他,,？,,,,,,,,,,,,,,,,,,關鍵突破點,KPI體系創(chuàng)建要素,KPI體系創(chuàng)建,KPI體系運行,KPI執(zhí)行報告,經(jīng)營分析,DSS數(shù)據(jù)支持,,,,,,,,,,KPI體系,價值樹視圖,,內部分解,方法流程,,,,,,投資回報率,銷售凈利率,資本周轉次數(shù),毛利率,段用率,應收賬款天數(shù)

8、,存貨天數(shù),應付賬款天數(shù),,,,,,,,,,,,,,價值樹示意圖用于呈現(xiàn)理念,它能告訴我們：僅是價值樹前端基本架構,投資回報率,銷售凈利率,資本周轉次數(shù),毛利率,段用率,應收賬款天數(shù),存貨天數(shù),應付賬款天數(shù),,,,,,,,,,,,,,－－,－－－,－－－,－－,－－－－,－－,－－－,－－－,－－,－－－－,－－,－－－－,,,,價值樹前端：樹干,,價值樹后端：樹杈、樹根,,,價值樹視圖，用于建立價值樹，具有功能：1，具有四個維

9、度分解：因素、責任、時間、數(shù)值2，形成從高到低，從前到末，橫貫一體3，建立層級之間的鏈接關系，以及與上下價值樹的關系4，通過測算，系統(tǒng)適配，5，映像價值過程（PI)5，定義關鍵控制點和控制線 (KPI),,責任模塊,集團價值樹,本部價值樹,事業(yè)部價值樹,責任連接,責任模塊,責任模塊,責任連接,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,我們需要什么樣的KPI？,不同的組織需要不同的KPI。我們所有人的共同使命就

10、是創(chuàng)造價值，因此， 每一個單位，無論業(yè)務和職能，都要建立一棵“價值樹”，每個成員都要成為價值樹的枝杈，從而搭建起ABC公司的總體價值樹。,這棵樹，以投資資本回報為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、崗位責任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標準，直至價值樹的末端，亦即我們認識和把握的“邊際”。,這棵樹，不是一般的目標管理，也不是崗位責任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。,這棵樹，應該全面覆蓋和展示ABC公司價值

11、創(chuàng)造的全部過程，因此，它應是我們業(yè)務流程（職責履行）的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且應是層級分明、無縫鏈接，,這棵樹，應該清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關鍵節(jié)點和關鍵路線，通過對此進行有效的計劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達到系統(tǒng)適配。,這棵樹，以投資資本回報為龍頭，并逐級、逐層呈現(xiàn)出一種價值樹態(tài)：在高端（崗位）、前端（組織），綜合性、財務性，比率性指標較多，在低端、后端，單性性、業(yè)務性、水平性指標較多。,這棵樹，直觀上應

12、該是一個多種功能視圖，既能反映價值創(chuàng)造的內在關系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么時間？通過什么驅動因素，創(chuàng)造了什么價值產(chǎn)出”。因此，它應具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能、檢驗功能，沒有這個視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復雜的思維，難以達到KPI所要求的多種維度的平衡關系。沒有這個工具，我們很難輔導、支持、推進和驗收各個部門KPI的深化工作。,這棵樹，應該橫貫我們的規(guī)劃預算、崗位職責、分析監(jiān)控、激勵考核等各項管理

13、，將這些環(huán)節(jié)緊密結合，因此，它既是業(yè)績的顯示器，也是規(guī)劃預算、崗位設置、激勵考評的指示工具。,我們需要什么樣的KPI？,建立KPI體系對ABC公司有重大意義,意義,描述,以價值為驅動業(yè)績透明化管理系統(tǒng)化,建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化將經(jīng)營業(yè)績與個人/部門/公司的回報相結合結合公司整體目標確定個人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹為高層領導提供了解下屬業(yè)務表現(xiàn)的工具公平的、坦誠的、全方位的業(yè)績審核與溝通系統(tǒng)地、客

14、觀地評估經(jīng)營業(yè)績以系統(tǒng)的業(yè)績管理代替隨機的“人管人”上層對下層的管理以業(yè)績管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預，保證責、權、利的劃分一年中多次經(jīng)營業(yè)績審核，富有挑戰(zhàn)性建立系統(tǒng)的機制考核、選擇和培養(yǎng)關鍵管理人員,,,,,,在每個管理層次，都可以適當程度地定義和分解關鍵業(yè)績指標，但是這些關鍵業(yè)績指標的基礎是一致的數(shù)據(jù)庫,,KPI指標貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持一致性,強調財務,強調經(jīng)營運作,ABC公司高級管理層，事業(yè)

15、本部,事業(yè)部 管理層,基層人員,稅前凈利潤銷售額和市場份額流動資金周轉率,銷售收入毛利率應收帳款周轉率庫存周轉率,一致的數(shù)據(jù)庫,,公司和事業(yè)本部的投資資本回報率(ROIC)自由現(xiàn)金流稅前利潤,以分銷業(yè)務為例，示意,,,KPI視圖的功能,1、層層分解公司目標，形成整個公司的“價值場”,企業(yè)目標,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,KPI視圖,企業(yè)目標,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,K

16、PI視圖的功能,2、系統(tǒng)規(guī)劃經(jīng)營業(yè)績，通過選擇指標“組合”達到最優(yōu),KPI視圖的功能,3、明確關鍵因素和關鍵路徑，提高管理的有效性,KPI視圖的功能,4、通過可視透明的視圖，使個人經(jīng)驗制度化和體系化,KPI項目工作簡述 KPI視圖的功能 建立KPI體系的步驟 試點工作成果匯報 試點工作成果評估,1、收集資料2、建立框架3、細化分支,4、匹配賦值5、提取合同,6、編制詞典7、系統(tǒng)維護,1、部門組織結構以及人員分布2、部門

17、規(guī)劃預算以及分解狀況3、部門業(yè)務流程情況描述4、收集部門各個崗位現(xiàn)有的業(yè)績考核書,1、收集資料,,,投資資本回報率,盈利能力比率,資產(chǎn)周轉比率,盈利能力構成,資產(chǎn)周轉構成,現(xiàn)金流構成,收入驅動分解,毛利驅動分解,段用驅動分解,兩金驅動分解,周轉驅動分解,－－－驅動分解,第二級,第一級,第三級,第四級－－－－,,,,,,,,,,,2、建立框架——“移栽樹干”,價值樹樹干,價值樹的前端為“樹干”，主要依據(jù)杜邦財務模型分解，各

18、本部之間具有通用性，可以直接“移栽” 在每個節(jié)點上至少定義三個因素：指標、責任人、目標值 事業(yè)（本）部班子成員的職責與價值樹的樹干應有明確的對應關系，避免責任的重疊或缺位,,,資產(chǎn)周轉構成,存貨周轉分解,第三級,第四級,是價值樹的核心部分，與部門業(yè)務流程緊密相關，是深化KPI成敗的關鍵。 分解的三種方法：驅動因素分解、責任人員分解、時間進度分解。我們認為應盡量按驅動因素進行分解與集合，而不是將上級目標按人頭簡單分解。,訂貨,

19、配貨,積壓處理,人員1,人員2,人員3,人員4,第五級,第六級,,,,,,,,,3、細化分支——“從樹枝到葉片”,驅動因素分解,,,盈利能力構成,收入驅動分解,第三級,第四級,是價值樹的核心部分，與部門業(yè)務流程緊密相關，是深化KPI成敗的關鍵。 分解的三種方法：驅動因素分解、責任人員分解、時間進度分解。我們認為應盡量按驅動因素進行分解與集合，而不是將上級目標按人頭簡單分解。,平臺1,平臺2,平臺3,人員1,人員2,人員3,人員4,第

20、五級,第六級,,,,,,,,,3、細化分支——“從樹枝到葉片”,責任人員分解,3、細化分支——“從樹枝到葉片”,可視化,可量化,可明確衡量對上級指標的影響,,,,因素分解的三種境界,市場服務段,信用額度,銷售預測,驅動因素,目標值,上下級指標的函數(shù)關系,各個指標是否按照價值形成的原則細化分解? 各個分枝是否都分解到可視的邊際？ 各個指標是否互相獨立? 所有各項驅動因素是否都有確定的人員控制？,3、細化分支——“從樹枝到

21、葉片”,自上而下，將任務目標逐一分解到各個節(jié)點上。,自下而上，將各級計劃目標逐級匯總。,4、匹配賦值,價值樹與組織結構的匹配 目標值與部門預算的匹配 上級下達與下級匯總的匹配,5、提取合同,1. KPI生成,,,,2. KPI篩選,3. 賦予權重,ROIC分解,關鍵成功因素：,,,,,,,,,,,,,KPI矩陣,KPIabcdef,√√ √,√√ √ √,√√√,√√,√ √√ √,

22、崗位1,2,3,4,5,,KPI,A.,B.,C.,權重分配,,,,,,,,,%,%,%,%,%,%,%,%,4、成生合同,,6、編制詞典,每一詞條應包括以下幾項內容： 指標名稱、定義公式、目標值、打分規(guī)則、數(shù)據(jù)來源、適用范圍、考核周期,示例：總裁室成員KPI詞典,7、系統(tǒng)運行與維護,1，由誰負責收集整理KPI體系所需數(shù)據(jù) 2，由誰負責編制KPI考核報告 3，由誰定期對KPI考核體系進行總結完善（指標、數(shù)值、

23、權重、打分規(guī)則等）,KPI項目工作簡述 KPI視圖的功能 建立KPI體系的步驟 試點工作成果匯報 試點工作成果評估,KPI項目二期工作簡述 KPI視圖的功能 建立KPI體系的步驟 試點工作成果展示 試點工作成果評估,試點工作成果評估,成果：1、完成了網(wǎng)絡業(yè)務本部KPI體系的初步建立，確定了本部主要人員在價值樹上的位置和貢獻，初步實現(xiàn)了所有人員崗位責任的系統(tǒng)規(guī)劃2、總結出KPI體系建立的工作流程和方法3、開發(fā)和豐富了

24、KPI展示和工作工具——KPI視圖,不足：1、由于認識水平和管理現(xiàn)狀的局限，使得細化分支時存在不夠深入、 甚至不夠恰當?shù)那闆r2、對職能部門人員如何在視圖中體現(xiàn)價值還在摸索階段3、KPI視圖的展示和后期維護工具尚不夠先進,試點工作成果評估,人力資源部二零零一年九月,,建立以KPI為核心的業(yè)績管理體系,— KPI二期工作計劃,匯報提綱,,,三、激勵考評近期工作重點,一、KPI二期工作目標和任務,二、關鍵點思考與突破,各階段里程碑,,

25、,,,簽定高層業(yè)績合同,編制高層KPI辭典,KPI試點,完成本部KPI視圖,典型崗位業(yè)績合同,總結考核驗收,,,KPI一期,KPI二期,,KPI二期工作目標和任務,以事業(yè)本部KPI小組為主體，在集團KPI專業(yè)部門的支持下，同心協(xié)力，按照計劃完成各本部KPI價值樹視圖，制作并簽定關鍵崗位員工業(yè)績合同，搭建實施工作的保障體系，為下階段工作奠定堅實的基礎。,,,,,匯報提綱,,,三、激勵考評近期工作重點,一、KPI二期工作目標和任務,二

26、、關鍵點思考與突破,集團統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心,業(yè)績管理系統(tǒng)規(guī)劃模型,集團人力資源部※經(jīng)營管理部,觀念層面,,制度層面,操作層面,責任體系,考核體系,激勵體系,,,,,,業(yè)績管理工作價值鏈,K P I,K S F,與重要人事決策掛鉤,有機自洽,,,激勵到位形成文化,戰(zhàn)略目標,,業(yè)務規(guī)劃,,指標體系,,,過程領導,,考核評價,,結果運用,,,,,,客觀公正,,,,,,,,,,溝通反饋,

27、分解到人可衡量客觀,溝通共識,,目標值考核標準,,,,溝通反饋指導支持,及時持續(xù),KPI體系,過程管理,結果運用,,,,,考核評價,團隊圍繞KPI，在目標共識和目標達成過程中，上下級之間溝通、反饋、指導和支持的持續(xù)活動。其核心目的是為了不斷提升個人和組織績效，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的長期目標。,使既定的KPI體系分解落實，是我們目前主要宣傳和落實的重點。,如何建立自洽有效，符合公司持續(xù)發(fā)展的KPI體系，其關鍵行為是以價值創(chuàng)

28、造和未來發(fā)展為目的設定目標和衡量標準、以及總結、評估、溝通、激勵和發(fā)展等。,階段性的季度考核體現(xiàn)當期KPI的達成情況和業(yè)績；通過評價，反映上級對下級的溝通和指導發(fā)展。,使考核評價綜合評估結果與多種人事決策有效掛鉤，進而使激勵到位并形成公司人事并重的業(yè)績管理文化，是我們努力的方向。,KPI當前現(xiàn)狀,各級干部還不能根據(jù)價值創(chuàng)造和未來發(fā)展的原則制定各級崗位的關鍵業(yè)績指標體系，進而科學有效的確定崗位目標與職責；對KPI的認識理解以及分解落實的