人力資源管理定位與反思

1、《企業(yè)導(dǎo)報》2009年第2期GUIDETOBUSINESS企業(yè)導(dǎo)報人力資源管理定位與反思李麗紅（中南林業(yè)科技大學(xué)，湖南長沙410004）【摘要】經(jīng)濟全球化和信息化給我國傳統(tǒng)人事管理模式提出了新的挑戰(zhàn)，現(xiàn)代人力資源管理理念悄然而生。我國現(xiàn)在人力資源管理應(yīng)當(dāng)借鑒西方先進經(jīng)驗，人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)思考如何向開發(fā)與管理人力資源轉(zhuǎn)變：一是傳統(tǒng)的人事管理模式向現(xiàn)代人力資源管理模式轉(zhuǎn)變；二是人力資源的轉(zhuǎn)型與定位；三是培養(yǎng)具有中國特色又能與世界接軌的人

2、力資源管理方式。【關(guān)鍵詞】人力資源；管理；定位現(xiàn)代人力資源管理思想由西方傳入中國后，迅速得到傳播和認同，由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的熱潮近年來逐漸升溫。然而，由于對人力資源管理還缺乏系統(tǒng)的、科學(xué)的認識，很多企業(yè)還存在這樣的誤區(qū)：認為人力資源管理的主要職責(zé)屬于行政管理范圍（定位問題）、人力資源管理只是人力資源部門的職責(zé)（管理問題）。中國企業(yè)人力資源的提出與解決是一個從政治化（三項人事制度改革）逐步走向市場化（人力資本與職業(yè)經(jīng)理人）

3、的過程。如何定位人力資源概念和管理成為一個關(guān)鍵問題。一、從傳統(tǒng)人事管理到人力資源管理的轉(zhuǎn)變（一）傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別我們對人的管理方式都是建立在某種“人性”假設(shè)基礎(chǔ)上的，這一點對人力資源管理來說尤其正確，對人的這些假設(shè)構(gòu)成了人力資源管理哲學(xué)?！叭耸鹿芾怼?PersonnelManagement)和“人力資源管理”(HumanResourceManagement)的區(qū)別實際上只是一種哲學(xué)上的區(qū)別。1.人事管理是基于“復(fù)雜人

4、”的假設(shè)，假設(shè)人在不同的情境下有不同的需求，依據(jù)這些需求對其進行激勵。人力資源管理是基于一種全新的“價值人”的假設(shè)，他突破了傳統(tǒng)的馬斯洛需求層次論，認為人人都有自我發(fā)展、自我實現(xiàn)、求上進、求發(fā)展的欲望與追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要還沒有得到完全的滿足。2.人事管理中，企業(yè)對人的看法局限于人力是一種成本，在使用時以節(jié)約為目標(biāo)；而人力資源管理將人視為可開發(fā)并能帶來收益的資源進行開發(fā)和控制。成本是為實現(xiàn)目標(biāo)而不得不做出的付出，而“

5、資本是能帶來剩余價值的價值”。這樣，人力資源管理將工作重點放在以個人與組織的共同實現(xiàn)與發(fā)展為目標(biāo)的人力資源開發(fā)上面。3.在組織上，以前的人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產(chǎn)等部門都承擔(dān)了相應(yīng)的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業(yè)的各個層面，在組織內(nèi)部建立整合式的功能。人力資源部在企業(yè)中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業(yè)中的操作層仍然被視為勞動力進行

6、管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關(guān)系。總之，從人事管理到人力資源管理是一次思想上的創(chuàng)新，它們的差別并非僅僅是形式上的，而是有本質(zhì)的區(qū)別。（二）傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的必然性綜上所述，傳統(tǒng)人事管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關(guān)注顧客需求和市場的變化。這種人事管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施，而真正的人力資源規(guī)

7、劃也成為一種想像，根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式，也注定了人事管理部門無法成為一個企業(yè)的軸心部門，從而難免成為一個無法與業(yè)務(wù)部門并列的、具有相等地位的部門。只有在業(yè)務(wù)部門提出需求以后，才能采取一些設(shè)法滿足業(yè)務(wù)部門需求的靜態(tài)的行動，是一種被動式的反應(yīng)（reactive），它對業(yè)務(wù)部門的真實需求缺乏深入的分析，更無法指導(dǎo)實踐。然而到20世紀90年代，隨著Inter的出現(xiàn)，信息高速公路的不斷延伸，使地球變得更小，更像一個信息化的

8、村莊。在信息時代，企業(yè)管理模式和經(jīng)營模式面臨各種新的挑戰(zhàn)。唯有變化才是Inter時代唯一不變的。動態(tài)的變化的時代必然需要有與之相應(yīng)的前瞻性的動態(tài)企業(yè)管理模式。這種外部環(huán)境的巨大變化，已經(jīng)直接影響到了企業(yè)的基礎(chǔ)管理。90年代的企業(yè)中業(yè)務(wù)流程重組、組織扁平化越來越被認同。信息技術(shù)的應(yīng)用使虛擬組織、知識管理等成為企業(yè)管理者面臨的日常事務(wù)。走動式管理（walkaroundmanagement）、開卷式管理（openbookmanagement）

9、等各種新的管理模式不斷出現(xiàn)。面對企業(yè)基礎(chǔ)管理的模式的革命性變革，而建立在基礎(chǔ)管理模式平臺之上的人事管理卻缺乏革命性變革的動力和行動，這顯然無法適應(yīng)Inter時代對企業(yè)管理和人力資源管理的新要求。二、人力資源管理轉(zhuǎn)型與定位所謂人力資源管理，是將組織內(nèi)的所有人力資源作適當(dāng)?shù)墨@取、維護、激勵以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動。換言之，即以科學(xué)的方法使企業(yè)的人與事作適當(dāng)?shù)呐浜希l(fā)揮最有效的人力運用，促進企業(yè)的發(fā)展，簡單地說，即為“人與事配合，事

10、得其人，人盡其才”。人力資源管理者的角色，要從傳統(tǒng)“守門人”的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)主管的策略伙伴，了解企業(yè)的策略并提供人力資源管155萬方數(shù)據(jù)GUIDETOBUSINESS企業(yè)導(dǎo)報《企業(yè)導(dǎo)報》2009年第2期理方面的策略性價值，在人力資源服務(wù)中建立客戶服務(wù)的觀念，提供客戶全方位的服務(wù)系統(tǒng)；在組織變革管理方面，要扮演變革推動的角色，甚至在員工關(guān)系方面，由被動的福利行政，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥膯T工關(guān)懷者的角色，協(xié)助員工提高附加價值，并有效建立員工溝通機制

11、。以一般行政事務(wù)為主的人力資源定位，已經(jīng)不再符合企業(yè)的需求。新的人力資源定位，必須以新的心態(tài)及新的技能，加強設(shè)計、執(zhí)行、規(guī)劃與策略等高附加價值的業(yè)務(wù)，而以自動化或流程改造，來減少一般行政等低附加價值的事務(wù)。“給你比賽的場地，明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了?！薄叭巳耸侨瞬牛愸R不相馬”，海爾總裁張瑞敏提出的賽馬論就是對人力資源最好的定位和評估。通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要進行培訓(xùn)。培訓(xùn)手段是

12、對不斷招募的優(yōu)秀員工進行職業(yè)技能的教育和培訓(xùn)，保證人力資源價值的最大化。因此，定位人力資源，是企業(yè)人力資源創(chuàng)造企業(yè)利潤最大化的保證。三、人力資源管理的戰(zhàn)略要求一個公司中出現(xiàn)的看似簡單的管理問題，其背后往往是非常復(fù)雜的人力資源管理問題，而人力資源管理問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。文化。再優(yōu)秀的公司在制度上也不可能做到天衣無縫，管理者再職業(yè)化也會帶有主觀性、不公平的現(xiàn)象。無論哪一家公司都絕對存在，員工的抱怨更難以避免。但優(yōu)秀的公司一般

13、有強大的文化，借助文化的力量增強公司的吸引力和凝聚力，使員工愿為大“家”做出適度的個人讓步乃至“犧牲”。文化建設(shè)是公司領(lǐng)導(dǎo)層的核心任務(wù)。制度。優(yōu)秀公司并不片面夸大文化的作用，深圳華為公司這樣理解：提倡學(xué)雷鋒，但決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?。一家公司?yīng)通過制度和程序的設(shè)計與優(yōu)化，確保高績效者獲得高待遇。面對員工抱怨時，請思考一下，公司的薪資制度是否不甚合理？“工欲善其事，必先利其器”，好的制度、程序就是管理者的“利器”。公司人

14、力資源部主要承擔(dān)制度建設(shè)的責(zé)任。人。文化與制度固然重要，問題是面對既定的文化與制度，管理者做什么與怎么做？管理者最緊要的是，用心做“人”的文章，這里面就包含著領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)成分。相同崗位的員工拿相同的待遇，卻經(jīng)常擔(dān)負不同數(shù)量和難度的任務(wù)，那些自感負荷大的員工就會感到管理者不公正，滋生不滿情緒。但如果管理者原本是想培養(yǎng)某個關(guān)鍵員工，并已通過溝通示意給該員工，即使面對更大壓力，想必這個員工也不會有什么抱怨。管理者分配工作任務(wù)的程序是否公開、公正？

15、是否向員工解釋清楚工作分配的理由？是否考慮了員工的素質(zhì)和需求特點？是否綜合運用多種激勵手段？給成就欲望強的員工委以重任，給有培養(yǎng)潛力的員工加大工作壓力，給有特定專長和興趣的員工安排對應(yīng)的工作，并與員工面對面的充分溝通，這就是人本管理的關(guān)鍵所在。而當(dāng)前的企業(yè)管理主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置。（一）

16、量人定崗企業(yè)如何通過人力資源管理，從人力資源內(nèi)部自我改造包括定位、核心能力的提升，真正地轉(zhuǎn)換為人力資本經(jīng)營，來有效地促進企業(yè)的發(fā)展。做好人力資源配置是人力資源管理的基礎(chǔ)，簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上，真正做到適才適所。國有企業(yè)因為歷史原因常常是一種粗放型的配置，大多數(shù)人員是一配定終身。配置應(yīng)該包括兩層意思：一是人員數(shù)量的配置；二是配置的合適與否。人員數(shù)量配置不夠，工作開展不起來配置的人員過多，勢必人浮于事，效率低下。要做到人力

17、資源的合理配置，第一，要預(yù)測崗位數(shù)量，要按崗配人，不能按人設(shè)崗；第二，通過競爭上崗實現(xiàn)合理配置。國有企業(yè)要走出僵化模式，優(yōu)勝劣汰，這樣才能實現(xiàn)人力資源的合理配置；第三，機構(gòu)設(shè)置還需合理，企業(yè)必須根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況，對機構(gòu)科學(xué)設(shè)置，做到精簡高效。（二）物質(zhì)激勵與人性激勵結(jié)合建立完善的激勵機制與掌握合適的激勵手法是人力資源管理的中心任務(wù)。激勵通常有兩種。第一種是普遍的物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵更多體現(xiàn)在工資分配制度上。應(yīng)實行崗位績效工資制度，包括崗位

18、條件差別、個人資格條件、工作績效三個部分的內(nèi)容。員工的工資決定于個人任職崗位的薪級、個人的資格條件以及績效情況。這種工資制度是較符合市場規(guī)則的一種分配方式，透明度高，便于監(jiān)督，人隨崗走，崗變薪變，有法可依，便于操作，減少了人為的影響。第二種激勵就是人性面激勵。最基本的就是要讓員工有發(fā)言權(quán)，讓他有參與和說話的機會，讓他感受到尊重和關(guān)懷。筆者認為，員工需要有可信賴的領(lǐng)導(dǎo)，希望自己在可信賴的領(lǐng)導(dǎo)手下工作。因此，創(chuàng)造一個員工成長的空間形成培養(yǎng)人

19、、重視人的企業(yè)文化是至關(guān)重要的。（三）強化客戶服務(wù)的心態(tài)人力資源部門可以把自己定位為一家虛擬的“專業(yè)服務(wù)公司”，這個公司是靠提供服務(wù)來獲取報酬，維持其運營。試想，若客戶不滿意所提供的服務(wù)，“公司”本身即收不到報酬，合約關(guān)系即告終止。因此，可鼓勵其從客戶服務(wù)的角度去思考制訂工作內(nèi)容及項目。除非“公司”提供的服務(wù)對客戶有用，“公司”才具附加價值。當(dāng)“公司”所提供的服務(wù)價值愈高其重要性則愈不容易被取代，反之，如果市場上有更好、更快、更簡易、更