基于戰(zhàn)略的企業(yè)并購文化整合

1、理財2008年第7期STUDYANDEXPLORE研究與探索石家莊經(jīng)濟學院曲芳芳中國人民銀行石家莊中心支行劉濤基于戰(zhàn)略的企業(yè)并購文化整合在企業(yè)并購過程中不僅伴隨著組織資產、企業(yè)業(yè)務、人力資源的重新組合還伴隨著企業(yè)間文化的重組即文化整合。根據(jù)世界著名商業(yè)論壇機構ConferenceBoard對財富500企業(yè)中147位CEO和負責并購的副總的調查90%的被調查者認為:實現(xiàn)企業(yè)并購后的成功文化因素至少和財務因素一樣重要。不同企業(yè)文化的整合作為

2、并購整合階段中的一個重要環(huán)節(jié)是關系到并購最終成敗的關鍵因素之一所以不僅應該關注企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合問題更應該從戰(zhàn)略的角度來認識和解決這一問題。一、企業(yè)并購過程中的企業(yè)文化沖突企業(yè)并購過程中企業(yè)文化的沖突主要表現(xiàn)在以下方面:(一)經(jīng)營理念沖突不同企業(yè)具有不同的經(jīng)營理念一些企業(yè)往往著眼于長遠利益注重產品的研發(fā)和高新技術的運用并重視戰(zhàn)略性的遠景規(guī)劃在激烈的市場競爭中堅持誠信經(jīng)營并且樂于承擔自己的社會責任。而有些企業(yè)只注重短期收益生產經(jīng)營過

3、程中熱衷一次性博弈較少顧及企業(yè)長遠發(fā)展更談不上建立企業(yè)的信用和樹立品牌。因此企業(yè)并購后可能在經(jīng)營理念上并不一致。(二)決策模式?jīng)_突不同的經(jīng)營思想導致企業(yè)決策機制的迥異。有的企業(yè)強調決策流程規(guī)范化和制度化而有些企業(yè)并沒有固定的剛性的決策程序而是具體問題具體分析注重解決問題的效率。有的企業(yè)習慣于管理層的集體討論和共同決策有的企業(yè)習慣于管理者的獨立決斷強調個人責任。企業(yè)并購后決策機制的沖突可能會延誤企業(yè)的決策甚至導致決策失誤。(三)價值觀沖突

4、共同的價值觀是企業(yè)文化的核心。價值觀具有極強的主觀性決定著人們的行為準則構成企業(yè)文化的核心內容。價值觀方面的沖突往往表現(xiàn)為更深層次的更廣泛范圍的矛盾。不同國家、不同地域、不同民族具有不同的價值觀體系每個人也會在長期的生活實踐中形成獨特的價值觀。企業(yè)并購時企業(yè)文化沖突首先集中反映在員工個體不同的價值觀上。具有差異性的價值觀接觸在一起必然會相互摩擦、相互碰撞每一個體都會極力保持和維護自己長時期形成的價值觀使之不能形成統(tǒng)一的行為準則。(四)人

5、事制度沖突經(jīng)營思想和價值觀的差異導致用人制度的不同這也是文化沖突的表現(xiàn)之一。如一些企業(yè)在選人用人上注重員工和管理者的文化修養(yǎng)和學習經(jīng)歷認為只有具有較高文化素養(yǎng)的人才具備更強的能力以及潛力才值得企業(yè)進行培養(yǎng)成為企業(yè)的中堅力量。而另一些企業(yè)更注重管理者和員工的實際工作能力認為學習經(jīng)歷和學位等并不是人才培養(yǎng)的首要因素和關鍵因素而更看重員工的努力程度、工作態(tài)度和實際業(yè)績認為只有這些素質才是企業(yè)發(fā)展所需要的。由此形成的觀念沖突不僅給員工帶來巨大的

6、心理壓力和困惑也給企業(yè)重組后的管理本身帶來矛盾。二、基于戰(zhàn)略的企業(yè)并購文化整合對于企業(yè)并購中多種企業(yè)文化的沖擊和碰撞不能就整合而整合即不能單純地運用企業(yè)文化的整合方式機械地把若干個企業(yè)文化進行整合片面地認為只要最終形成單一的企業(yè)文化或雖存在若干獨立的不發(fā)生沖突的企業(yè)文化就實現(xiàn)了企業(yè)文化整合的目的。文化整合應該從合并后的企業(yè)總體戰(zhàn)略目標出發(fā)采取科學的文化整合方式使合并后的企業(yè)文化更好地體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為企業(yè)的戰(zhàn)略服務。(一)合并后企業(yè)與合并前

7、企業(yè)相比企業(yè)戰(zhàn)略沒有發(fā)生大的調整對于一些完成并購活動后企業(yè)戰(zhàn)略沒有發(fā)生變化的企業(yè)而言對被并購的企業(yè)可以分情況采取注入式整合模式或分隔式整合模式。當被并購企業(yè)的企業(yè)文化很弱或者被并購企業(yè)的文化很強但與并購企業(yè)的文化沖突嚴重被并購企業(yè)的原有文化很可能對企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)有阻滯作用時企業(yè)應對被并購企業(yè)采取吸納式文化整合模式。吸納式文化整合模式又稱注入式整合模式指被購并方完全放棄原有的價值理念和行為假設全盤接受購并方的企業(yè)文化使購并方獲得完全的企業(yè)

8、控制權。如果企業(yè)文化很弱且完全處于被動狀態(tài)并購企業(yè)則較容易將原來公司的企業(yè)文化注入被并購企業(yè)能快速使被并購企業(yè)形成與并購企業(yè)相同的企業(yè)文化。若被并購企業(yè)本身的企業(yè)文化很強很難輕易舍棄可能企業(yè)采取吸納式文化整合模式的難度較大但是出于企業(yè)戰(zhàn)略以及企業(yè)長遠發(fā)展和協(xié)同效應發(fā)揮考慮采用該模式時不能一蹴而就而應循序漸進潛移默化地對被并購企業(yè)的文化產生影響并最終實現(xiàn)企業(yè)文化的一致性。在此過程中企業(yè)要注意被并購企業(yè)員工的抵抗心理并防止并購企業(yè)優(yōu)越感和被

9、并購企業(yè)自卑感的產生與沖突。當被并購企業(yè)的文化較強并且不防礙企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)時企業(yè)對被并購企業(yè)可以采取分離式文化整合模式。分離式文化整合模式又稱分隔式文化整合模式是指限制雙方接觸保持兩種文化的獨立性。在這種模式中被并購方的原有企業(yè)文化基本不變在文化上保持獨立由此獲得較大的企業(yè)控制權。企業(yè)運用這種模式的條件是并購雙方均具有較強的優(yōu)質企業(yè)文化這些企業(yè)文化都能促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)同時雙方企業(yè)接觸機會不多不會因為文化不一致而產生大的文化沖突。(

10、二)合并后企業(yè)調整了原有企業(yè)戰(zhàn)略制定了更有效的更適合并購后企業(yè)實際的發(fā)展戰(zhàn)略對于戰(zhàn)略發(fā)生變化的企業(yè)來講對被并購的企業(yè)可以采取融合式文化整合模式或再生式文化整合模式。當并購企業(yè)與被并購企業(yè)文化都較強時企業(yè)應采取融合式文化整合模式。該模式是指購并雙方在文化上經(jīng)過溝通、互相滲透都進行不同程度地調整、有機結合目標是揉合雙方文化互補有無從而形成一種被雙方認同的新型文化。這種文化整合模式往往使原有的文化功能更齊全結構更完善并且由于經(jīng)過雙方的溝通和妥

11、協(xié)不存在敵對的文化分歧文化沖突比較少。這種整合方28理財2008年第7期STUDYANDEXPLORE研究與探索式由于在文化上無所謂失敗或勝利容易受到雙方員工的認同減少了整合的阻力。當并購企業(yè)文化與被并購企業(yè)文化都較弱或有一方文化較弱時應采用再生式整合模式。當企業(yè)的戰(zhàn)略由于并購而發(fā)生較大調整和改變時如果并購企業(yè)文化與被并購企業(yè)文化都較弱或有一方較弱應當為企業(yè)確立一種全新的更優(yōu)秀的企業(yè)文化來引導并購后企業(yè)的發(fā)展實現(xiàn)并購后企業(yè)新的戰(zhàn)略構想。

12、這種文化應該不同于并購前企業(yè)的原有文化更不同于被并購企業(yè)的文化應該吸收、借鑒其他企業(yè)的優(yōu)秀文化并在此基礎上進行全面創(chuàng)新重新確立一種新型的優(yōu)秀企業(yè)文化。由于是一種全新文化出現(xiàn)因此其整合風險和成本較大整合速度慢因此能否整合成功取決于新文化的質量和員工的適應程度。當然對于并購企業(yè)文化與被并購企業(yè)文化都較弱的情形該整合模式較易實現(xiàn)。對于有一方較弱的情形具有較強企業(yè)文化的一方要徹底摒棄原有企業(yè)文化而形成全新的文化并不容易且需要一定的時間但站在企業(yè)

13、整體和長遠戰(zhàn)略的角度實現(xiàn)這種改變是必須的這是企業(yè)戰(zhàn)略的要求是企業(yè)創(chuàng)造價值的需要。企業(yè)必須確立目標進而達成目標。達成目標需要戰(zhàn)略支持戰(zhàn)略支持需要信念引導。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略思想的表現(xiàn)也是企業(yè)家團隊信念的表現(xiàn)。文化天生具有超越性文化戰(zhàn)略有時能更好地完成資本意圖?？茖W處理企業(yè)文化的沖突是每個并購企業(yè)需要重視和思考的問題。參考文獻:[1]王偉:《論企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化建設》《商業(yè)時代》2006第26期。[2]劉大巍、馬月婷:《近看企業(yè)并購中的文化

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15、球性并購浪潮的席卷下外資并購已在我國悄然興起。并購重組是資本市場中最能體現(xiàn)其效率和創(chuàng)造新活力的一環(huán)依托資本市場的上市公司并購是現(xiàn)代化企業(yè)成長的必經(jīng)之路是實現(xiàn)產業(yè)升級和技術創(chuàng)新的有效途徑。面對來自外資企業(yè)的并購加快國內企業(yè)的并購重組壯大國內企業(yè)實力形成一批在國際上具有一定地位和競爭力的企業(yè)可謂恰逢其時。并購將會在廣度和深度上大大強于以前這就為有關并購問題的研究提供了豐富的研究素材也進一步證明了研究的重要現(xiàn)實意義。一、并購績效評價方法研究國

16、內外學者從不同角度出發(fā)用不同的方法針對并購對企業(yè)發(fā)展的影響從理論和實證兩方面進行研究。(一)國外研究自Dewing(1921)的研究西方經(jīng)濟學家對并購的研究已經(jīng)有了很長的歷史實證研究主要是通過“事件研究法”和“財務性分析法”來檢驗公司并購前后證券市場的反應。對于并購績效的評估研究常常是利用股價或財務指標作為衡量的基準其中以股價為績效基準的研究常在于探討當企業(yè)宣布并購成立時公司股價在此時間內的變動情況即用股價來分析并購對資本市場的影響程度

17、也就是利用并購事件來討論股東財富價值的創(chuàng)造及超額報酬該方法重視的是市場短期反應而以財務指標為主的績效研究則是利用多項財務比率來比較企業(yè)在并購前后所產生的差異情況以此來代表并購的長期績效表現(xiàn)。由于不考慮并購動機對并購結果的影響以及在績效衡量指標和樣本的選擇方面也存在任意性用樣本的片面結果肯定或否定并購的有效性因此至今并沒有具有廣泛接受性和確定性的研究結論并購的價值效應存在著很大的不確定性對以往研究回顧的結論也常是模棱兩可。(二)國內研究在

18、借鑒西方企業(yè)并購理論的基礎上結合我國經(jīng)濟改革的現(xiàn)狀國內的學者從不同的角度、用不同的方法對不同樣本的并購績效進行了廣泛的研究。這些研究方法可以概括為異常收益法、經(jīng)營業(yè)績評價法、因子分析法、非財務指標評價法等而從單一方法或角度研究對于真正認識并購價值創(chuàng)造及其機理無疑具有一定的局限性:(1)異常分析法。事件觀察期較短不足以產生協(xié)同效應僅以股價變動及股息支付計算的實際收益與無并購公告的正常收益對比未免存在片面性。(2)經(jīng)營業(yè)績評價法。評價指標體

19、系若過于繁雜計算工作量就會很大使整個方法的操作性較差。(3)因子分析法。僅對盈利能力的衡量不足以代表企業(yè)的整體績效。(4)非財務指標評價法。難以準確界定非財務指標的范圍難以設立全面的評價指標不容易量化。參照國外研究的兩類方法目前很多學者把并購績效分為兩大類即采用超額收益率進行市場反應的實證研究和采用財務會計數(shù)據(jù)法進行的經(jīng)營業(yè)績的實證研究。由于我國的證券市場尚在完善之中股票價格扭曲嚴重價格對新信息的反映緩慢而不準確因此財務會計數(shù)據(jù)法是目前