企業(yè)重組中的整合管理研究與實(shí)踐

1、《經(jīng)濟(jì)師》2007年第11期●管理世界摘要：國內(nèi)外研究表明，重組整合是企業(yè)降低成本，增強(qiáng)核心競爭力，取得市場競爭優(yōu)勢。提高經(jīng)濟(jì)效益的重要手段之一。重組整合包括：企業(yè)重組目標(biāo)的選擇、整合思路、整合活動(dòng)的模式，以及基本職能活動(dòng)層次等幾個(gè)方面。文章以某國企樣本公司的重組整合案例，研討了企業(yè)整合管理方案與實(shí)踐，并對企業(yè)內(nèi)部的整合管理與重組收益的關(guān)系進(jìn)行了探討。關(guān)鍵詞：整合管理企業(yè)重組重組收益中圖分類號：F270文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1004—

2、4914(200711l一163一02一、引言企業(yè)重組是企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張及量的集聚過程。能否使企業(yè)真正煥發(fā)新的生機(jī)與活力，增加經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)鍵還要看重組后企業(yè)能否迅速有機(jī)整合內(nèi)部經(jīng)營要素與運(yùn)行機(jī)制。為此。企業(yè)必須認(rèn)真分析和找準(zhǔn)其在市場中的坐標(biāo)系。準(zhǔn)確市場定位，緊跟時(shí)代經(jīng)濟(jì)與技術(shù)發(fā)展潮流，滾動(dòng)修訂可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃，走突出主營業(yè)務(wù)、多元發(fā)展之路。大多數(shù)企業(yè)存在著規(guī)模效益。對于一個(gè)業(yè)務(wù)收入與若干小公司的業(yè)務(wù)收入總和相等的大公司來說，其運(yùn)營成本可能會(huì)

3、低于這些小公司運(yùn)營成本的總和?；蛘咂淇偼顿Y小于這些小企業(yè)投資的總和，公司的整體效益大于各獨(dú)立組成部分總和的效益，通常被表述為“Il2”，我們稱這種效應(yīng)為協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)主要是通過對無形資產(chǎn)的使用實(shí)現(xiàn)的。因?yàn)闊o形資產(chǎn)的協(xié)同效應(yīng)很難被對手復(fù)制。因此，協(xié)同效應(yīng)所產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢具有實(shí)質(zhì)性和可持續(xù)性，是重組的重要意義所在。協(xié)同效應(yīng)可以產(chǎn)生一系列增效作用，如業(yè)務(wù)交叉與聯(lián)接、企業(yè)資質(zhì)共事、人力資源共享、技能共事、市場情報(bào)收集能力的加強(qiáng)以及效率的大幅

4、度提高等。所以。在大部分重組中，創(chuàng)造價(jià)值的決定因素是如何抓住獨(dú)特的增效作用。可以說，企業(yè)重組的價(jià)值創(chuàng)造本質(zhì)上源于重組整合過程中的能力管理，重組整合的關(guān)鍵是戰(zhàn)略能力的轉(zhuǎn)移和運(yùn)用。二、I組企業(yè)的整合管理戰(zhàn)略性經(jīng)營要素的有機(jī)整合，其落腳點(diǎn)在企業(yè)各項(xiàng)具體職能活動(dòng)層次中。1組織機(jī)構(gòu)的整合。企業(yè)重組后整合過程本身即熊彼特所說的“創(chuàng)造性破壞”的過程。核心競爭力的剛性特征阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新因而可以把重組整合過程看成是流程重組的時(shí)機(jī)組織流程重組是構(gòu)筑和培育

5、核心競爭力的一種重要途徑。組織機(jī)制整合要做好三方面工作：一是重構(gòu)組織遠(yuǎn)景，使其上級主管部門、管理者和員工理解和接受，以激勵(lì)每部分能力最大程度地發(fā)揮；二是有效組織安排。包括組織運(yùn)作方式、過程和目標(biāo)的重構(gòu)；三是實(shí)現(xiàn)組織資源的快速轉(zhuǎn)移。2企業(yè)管理系統(tǒng)整合。首先是管理制度的整合，即雙方在各職能管理制度上統(tǒng)一規(guī)范、優(yōu)勢互補(bǔ)，由此帶來管理協(xié)同效應(yīng)。重組初期有意識地共同從事構(gòu)建和運(yùn)營各種生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)施的基礎(chǔ)活動(dòng)是制度整合的有效途徑；經(jīng)過遙步摸索和學(xué)習(xí)，

6、面臨外部環(huán)境壓力時(shí)共同有效地實(shí)現(xiàn)尋找和建立客戶聯(lián)系的客戶關(guān)系活動(dòng)，是制度融合的鞏固過程；當(dāng)雙方的制度達(dá)成高度融合后，從事創(chuàng)新類活動(dòng)才可能取得顯著成果。管理系統(tǒng)整合另一個(gè)主要方面涉及到管理能力，對重組來說，管理者的選擇至關(guān)重要；在管理系統(tǒng)整合時(shí)，還要對管理制度和管理能力的有效性進(jìn)行識別。由于財(cái)務(wù)集中管理，企業(yè)可以對資金統(tǒng)一調(diào)度。增強(qiáng)企業(yè)資金的利用效果。由于規(guī)模和實(shí)力的擴(kuò)大，企業(yè)籌資能力可以大大增強(qiáng)，滿足發(fā)展過程中對資金的要求。通過會(huì)計(jì)上的

7、統(tǒng)一處理。在企業(yè)中互相彌補(bǔ)產(chǎn)生的虧損，獲取納稅優(yōu)惠，從而達(dá)到合理避稅；由于擴(kuò)大了市場占有率，減少了競爭對手，增加企業(yè)的壟斷能力。增強(qiáng)對供應(yīng)商和客戶討價(jià)還價(jià)的能力。因而可以獲得更低的原材料價(jià)格和更高的市場出售價(jià)格，從而獲得盈利水平。3人力資源整合。重組完成后，被重組方員工會(huì)產(chǎn)生明顯的壓力感和焦慮。所以，在人力資源整合時(shí)，公司高層、人力資源部和管理人員都要共同關(guān)注人員的心理反應(yīng)，采取有效的溝通策略來緩解心理壓力。這期間。公司總經(jīng)理應(yīng)作的工作

8、包括：及時(shí)向員工傳遞企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃，以及人力資源規(guī)劃和政策等信息，指引員工形成新的遠(yuǎn)景體系，快速形成組織凝聚力；要定期或不定期與關(guān)鍵性高層管理人員會(huì)晤，并贏得他們對工作的支持。人力資源部門以及職能部門直線管理人員應(yīng)做的工作包括：及時(shí)與員工溝通，獲取員工的理解和支持；要針對不同員工采取不同的緩解壓力的對策，協(xié)助員工對自身目標(biāo)進(jìn)行重新定位；要聚集一批有高業(yè)績水平的人，并立刻賦予他們相應(yīng)的工作安排和相應(yīng)激勵(lì)；向被重組方員工保證他們的貢

9、獻(xiàn)是被認(rèn)可的，重組的目的不是誰吃掉誰，而是為了共同實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)，并在措施上得到真正貫徹。整合后原來企業(yè)的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、市場拓展活動(dòng)可進(jìn)行合并，節(jié)約業(yè)務(wù)市場拓展費(fèi)用；研究與開發(fā)費(fèi)用可以由競多的產(chǎn)品進(jìn)行分擔(dān)，從而可以迅速采用新技術(shù)，推出新業(yè)務(wù)；企業(yè)人才、技術(shù)可以共享，充分發(fā)揮人才、技術(shù)的●施弘作用，使雙方企業(yè)的有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)有機(jī)融合，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。4企業(yè)技能和知識整合。技能轉(zhuǎn)移本質(zhì)上是蘊(yùn)含在企業(yè)職能管理中的知識、行為規(guī)范

10、、操作程序和價(jià)值觀的相互滲透，正是這些深層次技能的緘默性特征。一方面使得這種整合難度非常大，另一方面也保證了成功整合后的巨大價(jià)值。技能和知識本質(zhì)是以人為栽體的，因而重組過程中技能和知識整合也是雙方相互學(xué)習(xí)的過程。在整合管理過程中，首先加強(qiáng)對認(rèn)知學(xué)習(xí)的管理，其次是重視對經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的管理。該階段應(yīng)對員工的正式培訓(xùn)、員工行為表現(xiàn)的考核以及管理團(tuán)隊(duì)決策的檢驗(yàn)。這些活動(dòng)，可以推動(dòng)管理團(tuán)隊(duì)和成員之間的交流以適應(yīng)新的環(huán)境，更要指導(dǎo)員工學(xué)習(xí)“如何做”。5

11、企業(yè)文化整合。文化整合的根本是解決文化沖突，主要有三種形式：一是文化吸收和同化。當(dāng)目標(biāo)企業(yè)失去法人資格，并被完全吸收入重組方企業(yè)時(shí)，重組方企業(yè)就會(huì)采取這種形式。二是文化混合。這是最復(fù)雜的文化融合形式。當(dāng)貺方企業(yè)文化各具特色，且均可以為企業(yè)帶來豐厚的利潤回報(bào)時(shí)，該形式被采用得比較多，但由于原來各方員工對自身文化優(yōu)勢的認(rèn)可度極高，具有長期意識的沉積與慣性作用。使得融合起來難度很大。這時(shí)，最需要的是認(rèn)清對方的文化特色，并通過相互學(xué)習(xí)、共同制定

12、管理計(jì)劃對文化融合具體安排。三是文化共生。它是指建立一種多元文化格局。即母公司的企業(yè)文化和具有獨(dú)立經(jīng)營自主權(quán)的被重組方企業(yè)文化同時(shí)存在，形成并行文化體系格局。這種形式更多體現(xiàn)在重組方企業(yè)通過純粹混合兼并實(shí)現(xiàn)的跨行業(yè)經(jīng)營中。三、整合管理實(shí)踐文中選擇的某國企樣本公司經(jīng)過一年多的重組吸收合并了八個(gè)分公司，共擁有分公司十個(gè)，分散在七個(gè)地市，其業(yè)務(wù)范圍重疊，管理模式多樣，技術(shù)水平和業(yè)務(wù)能力良莠不齊。對總公司來說管理難度高，資源浪費(fèi)多，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大。

13、因而施行整合勢在必行。樣本公司實(shí)施的整合管理方案分為以下四個(gè)階段。1第一階段——重組前評估階段。評估目標(biāo)企業(yè)各部門與各職能經(jīng)理的優(yōu)缺點(diǎn)；評估目標(biāo)企業(yè)的管理體制；評估目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)能力；挑選整合經(jīng)理；開發(fā)目標(biāo)企業(yè)的溝通戰(zhàn)略。在內(nèi)部整合領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和直接規(guī)劃的工作原則下。提出了內(nèi)部整合的思路：“通過區(qū)域或?qū)I(yè)整合，實(shí)現(xiàn)總公司的整體利益最大化和區(qū)域或?qū)I(yè)分公司的局部和諧發(fā)一163—萬方數(shù)據(jù)●管理世界《經(jīng)濟(jì)師》2007年第11期(上接第1

14、62頁)裹l’1995_2006年軍人飲食消費(fèi)價(jià)格指數(shù)I同比)1995199晦1997199819992000200120022003200420052006食品類12291076999968968974100a9941034109910291020惋食13681065911969969嬲69939831023126d10I41023內(nèi)禽及其制品126q104510555109909粥51016995103311761025958蛋11

15、4611657931009100，g8451060102￡98612021046942水產(chǎn)品114d10601002939939101797l9671003112110591012鮮菜127611971000999999105510l49811205939llO41089鮮果12041031917966966960100310361018102210161237水電燃料11l2114211221026102310771025102910

16、57107510861128軍人飲食消費(fèi)階格指數(shù)v1261llO：899796296299110129931083109910541068赍料來源：1995—2006中固境計(jì)年鑒其中2006年敖據(jù)取官方網(wǎng)站月進(jìn)度敷據(jù)平均值。從表1可以看出，近11年軍人飲食消費(fèi)價(jià)格指數(shù)與CPI中食品類指數(shù)有顯著性差異，食品類平均上漲指數(shù)為33％，而軍人飲食消費(fèi)價(jià)格指數(shù)為49％，高出15個(gè)百分點(diǎn)。(二)對未來幾年軍人飲食消費(fèi)價(jià)格上漲指數(shù)的預(yù)測根據(jù)文獻(xiàn)2所述

17、，模型中增加標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整年度食品類預(yù)期平均物價(jià)上漲指數(shù)，是為了在伙食費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)上增加一個(gè)超前量，使得標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行初期，標(biāo)準(zhǔn)高于物價(jià)水平。但是由于食物定量的限制，多余的伙食費(fèi)由伙食單位節(jié)余下來，隨著時(shí)間推移，物價(jià)上漲，標(biāo)準(zhǔn)在后半期又落后于物價(jià)水平，此時(shí)，伙食單位將先前節(jié)余下來的伙食費(fèi)彌補(bǔ)到不足之中，總體上實(shí)現(xiàn)節(jié)余量等于不足量。這從理論上講無疑是正確的，但其值不能每年變化，而是對未來幾年軍人消費(fèi)價(jià)格指數(shù)變動(dòng)的預(yù)測。因?yàn)樽缘诙陂_始，模型已經(jīng)由公式(3)

18、轉(zhuǎn)化為公式(4)，公式(4)是不包含下期上漲指數(shù)預(yù)測的，實(shí)際起作用的仍是第一期預(yù)測值。如果公式(3)不轉(zhuǎn)化為公式(4)，結(jié)果是每年都需要進(jìn)行伙食費(fèi)評價(jià)，造成統(tǒng)計(jì)成本增加。(三)修正后的伙食費(fèi)軍人飲食消費(fèi)價(jià)格指數(shù)需求模型艫鬣材高：：：：：竺1。。㈤”1Fn—l(1vn—1)n1其中：R為待調(diào)整年度的伙食費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)理論值；F0為第一個(gè)評價(jià)年度利用伙食費(fèi)評價(jià)模型計(jì)算得到的伙食費(fèi)金額，F(xiàn)n一1為評價(jià)年度伙食費(fèi)理論值；vn—l為評價(jià)年度平均軍人飲食消

19、費(fèi)價(jià)格上漲指數(shù)；K為未來幾年一164一軍人飲食消費(fèi)價(jià)格上漲指數(shù)；n為采用此調(diào)整模型年度，一般食物定量調(diào)整時(shí)n=1，其后每年加1。說明：公式6中，若n=1時(shí)，因?yàn)閲蕾M(fèi)的制約，導(dǎo)致待調(diào)整年度的伙食費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際值不等于理論值時(shí)，則自第二期開始，F(xiàn)n—I為評價(jià)年度伙食費(fèi)理論計(jì)算值。三、對“十一五”期間軍人伙食費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)測伙食費(fèi)的調(diào)整，除給養(yǎng)實(shí)物供給標(biāo)準(zhǔn)、市場主副食及炊事燃料價(jià)格外。國家可能提供的經(jīng)費(fèi)是一個(gè)重要的決定性因素。雖然從1990年到20

20、05年，國防費(fèi)年平均增長為1536％，扣除同期全國消費(fèi)價(jià)格總指數(shù)年平均上漲522％，實(shí)際平均增長964％，但這種增長仍屬于彌補(bǔ)國防基礎(chǔ)薄弱的補(bǔ)償性增長。國防費(fèi)還不足以滿足國防需求，因此，伙食費(fèi)的需求在短時(shí)期內(nèi)不可能得到滿足。但“十一五”是國家和軍隊(duì)建設(shè)攻堅(jiān)破難、取得重大發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，我國經(jīng)濟(jì)將平衡快速增長，消費(fèi)結(jié)構(gòu)加速升級，各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)將有所增長，《2006年中國的國防》白皮書指出，中國增加的國防費(fèi)，主要用于五個(gè)方面，其中平抑物價(jià)上漲

21、因素，提高部隊(duì)伙食費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)重要內(nèi)容。因此，伙食費(fèi)的需求滿足程度將逐步提高，可以預(yù)測2007年伙食費(fèi)的需求滿足程度將達(dá)到90％，以后每年能提高1～2個(gè)百分點(diǎn)。據(jù)此，筆者認(rèn)為，“十一五”期間軍人每人每天伙食費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)可能達(dá)到：2007年1227元，2008年1317元，2009年1413元，2010年1514元。參考文獻(xiàn)：1邵春渝，曹永平建立我軍給養(yǎng)供給標(biāo)準(zhǔn)自覺調(diào)節(jié)模式的構(gòu)想[J]后勤學(xué)術(shù)，1992(7)2蘇喜生，應(yīng)建華軍人伙食費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)自適應(yīng)