基于戰(zhàn)略的任職資格體系設計

1、人力姿源基于戰(zhàn)略的任職資格體系設計II張惠琴成都理工大學信息管理學院基金項目：成都理工大學科學技術研究基金資助項目【摘要]本文通過論證任職資格系統(tǒng)與企業(yè)核心能力的關系，提出了基于戰(zhàn)略的任職資格體系的設計方案和思路，即以企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化為出發(fā)點，從梳理職位開始，劃分職類、職種、職層，界定任職資格等級與角色，建立任職資格管理制度，最終形成基于戰(zhàn)略的任職資格體東的基本框架[關鍵詞]任職資格任職評價任職資格體系設計一、任職資格：基于戰(zhàn)略任職資

2、格是指從事某一職種任職角色的人所必須具備的知識經(jīng)驗、技能、素質與行為之總和，它與職類、職種、職層職等，職級、職位密切相關。企業(yè)競爭取勝來源于與戰(zhàn)略相適應的核心能力即由企業(yè)的戰(zhàn)略得出企業(yè)應該具備的核心能力是什么，再由核心能力推導出與之相應的核心人才的特點是什么企業(yè)員工應該具備的核心專長與技能是什么然后根據(jù)此特點和要求對企業(yè)人力資源管理政策進行選擇使人力資源管理活動對企業(yè)核心能力起到強有力的支持作用。為此，企業(yè)的任職資格體系的設計應基于企業(yè)

3、的戰(zhàn)略，將知識、技能轉化或整合到企業(yè)的產(chǎn)品或服務中去，形成企業(yè)有價值的、異質的、無法模仿和難以替代的智力資產(chǎn)，最終形成核心競爭力。1任職資格要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略對核心能力的要求企業(yè)要提升自身的核心能力以適應戰(zhàn)略的要求就必須及時規(guī)范企業(yè)的組織模式，按照員工任職資格要求選人、用人、育人和留人讓具備適應戰(zhàn)略要求的人才進入合適的崗位，發(fā)揮應有的作用。當企業(yè)的戰(zhàn)略作了大的調整或重新制定了新的企業(yè)戰(zhàn)略時，企業(yè)組織需作相應的調整或變革員工的任職資格體系和標

4、準也須作相應的變動和提高。2企業(yè)核心能力是職類職種能力均衡發(fā)展的結果企業(yè)核心能力的形成是建立在任職資格體系中各職類職種職戰(zhàn)略績效模要什么樣的人才任職咨格標準二二工二職類職種劃分職綁_IlI鐘位能力的均衡發(fā)展的基礎之上的。任職資格要求由兩部分組成：行為能力和素質要求從事不同職類、職種、職層的工作的人所需要的素質要求和行為能力是不同的，各職類、職種員工任職能力都要符合戰(zhàn)略要求尤其是企業(yè)管理類人員技術類人員和銷售類人員的能力一定要協(xié)調發(fā)展，使

5、企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展能力。3企業(yè)核心能力提升是通過員工的職業(yè)發(fā)展實現(xiàn)的當企業(yè)將戰(zhàn)略和組織的要求落實到各職類職種職層員工的任職資格標準和行為標準上并依據(jù)這些標準去評價員工的任職能力，牽引員工任職能力發(fā)展時，企業(yè)的核心能力就隨著員工，尤其是關鍵職種員工任職能力的提升和職業(yè)的發(fā)展而逐步得以提升。二、基于戰(zhàn)略的任職資格體系的設計方案任職資格系統(tǒng)的設計是以企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化為出發(fā)點，對照人才需求，分析評估現(xiàn)有人才”，建立持續(xù)發(fā)展的支持系統(tǒng)?；谌瞬?/p>

6、的戰(zhàn)略性思考，確立任職資格管理體系的四個部分：任職資格標準任職資格定級評價任職資格調整與管理，任職資格落實與反饋。反過來，基于業(yè)務流程與組織結構對職位進行分析，完成職類職種與職級劃分，建立任職資格標準：根據(jù)員工所在職位和職種確定其任職資格等級；經(jīng)過進行能力和行為的動態(tài)評價，實現(xiàn)任職資格調整(升級、保級、降級)：通過培訓、考核、任用和新酬等員工切身利益牽引，使得企業(yè)任職資格標準得以持續(xù)改進，形成基于戰(zhàn)略的任職資格體系框架，如圖1所示。人才

7、的戰(zhàn)略性發(fā)展組織結構／業(yè)務浠程圖1基于戰(zhàn)略的任職資格體系框架《商場現(xiàn)代化》2006年5月(上旬刊)總第466期o維普資訊人力姿i隙1任職資格標準任職資格標準是企業(yè)確定的各層各類崗位人員任職的標準它需要結合企業(yè)戰(zhàn)略與文化和自身能力／核心能力來設定其目的一是實現(xiàn)企業(yè)對核心能力的規(guī)劃與管理二是對具備核心能力的人才進行發(fā)展路徑規(guī)劃。2任職資格定級評價任職資格定級評價又稱任職評價是對在崗人員的一次能力評價是人實際能力與崗位要求標準的一次對應過程經(jīng)

8、過評價可以相應的得出成績和結果其目的是分析企業(yè)現(xiàn)在人員與組織需要之間的實際差距到底有多大再進一步利于培訓提高和未來工作改進方向的明確。3任職資格調整評價任職資格調整評價是將評價結果依據(jù)相關的調整標準分別對應在此基礎上開發(fā)出一套職能規(guī)劃對應表等系列工具，以實現(xiàn)人才有序調整與規(guī)劃。4任職資格落實與反饋任職資格結果的落實主要指企業(yè)依據(jù)任職者評價結果對應調整，作為人才選、留提、用等的依據(jù)的過程，分別落實在制度層面和執(zhí)行層面上。三、基于戰(zhàn)略的任職

9、資格體系的設計方法基于戰(zhàn)略的任職資格體系的設計流程如圖2所示，即從梳理職位開始，然后依據(jù)企業(yè)未來戰(zhàn)略對各類組織或業(yè)務系統(tǒng)的核心能力要求，劃分職類、職種、職層明確它們在未來戰(zhàn)略中的價值排序和參與外部競爭能力要求，并進行任職資格等級與角色定義，劃分各級別角色任職資格等級標準建立任職資格管理制度。能掌握的熟練程度素質和行為標準的高低進行劃分的強調的是同一職種中從業(yè)人員的勝任能力的差異性。3任職資格等級與角色定義根據(jù)職類職層的劃分標準與定義確定

10、各職類在職層上的對應跨度為提煉任職者的職業(yè)化行為標準以及確立相應的薪酬區(qū)間提供基礎解決各職種的任職者在職層上對應的發(fā)展通道有多“長“的問題。根據(jù)各職種在未來企業(yè)發(fā)展中的價值與功能定位結合目前各職種任職者的知識技能水平現(xiàn)狀定義任職角色的發(fā)展區(qū)間，確定寬帶級別還是窄帶級別為各職類人員規(guī)劃職業(yè)發(fā)展的通道和區(qū)間。4任職資格管理制度對任職資格分層分類后如何解決人員進入任職資格體系如何進行任職資格升降、轉換等問題需要通過建立任職資格管理制度加以解決

11、。四、結束語企業(yè)通過基于戰(zhàn)略的任職資格體系的建立，劃分職類與職層，形成落實任職資格標準的基本單元界定各職類對應的職層跨度，定義職層區(qū)間內(nèi)各職類的任職角色。通過任職資格標準的界定牽引員工培育個人核心專長與技能，逐步實現(xiàn)量化管理企業(yè)能力的目的也能促進企業(yè)核心能力的不斷成長與發(fā)展，構筑企業(yè)的人力資源競爭優(yōu)勢。圖2基于戰(zhàn)略任職資格體系設計流程1職位梳理企業(yè)組織設計不到位時，需要把企業(yè)所有職位的名稱、職責劃分作一次梳理，明確職位設置的規(guī)則和職位職

12、責劃分的基本原則為職位按業(yè)務流程分類奠定基礎。2職位分類按企業(yè)戰(zhàn)略對未來核心能力的要求，確立職類、職種、職層劃分的原則，明確需要強化的業(yè)務能力有哪些，并落實到職類職種、職層劃分中去。企業(yè)職類職種、職層劃分的數(shù)量，依行業(yè)、企業(yè)發(fā)展規(guī)模、發(fā)展階段和業(yè)務模式不同而有所變化。職類是依據(jù)相似性原則進行劃分，把具有相似職責與管理范圍，工作模塊相同，從業(yè)者所需知識技能素質和行為標準相似的職位歸為同一類別，形成職類。職種是對同職類職位進行細歸并而成，這

13、些職位在同一業(yè)務系統(tǒng)內(nèi)承擔相同業(yè)務板塊功能和責任，它們在工作中投入的知識、技能具有相似性，它們的業(yè)務活動性質與過程具有相似性，起產(chǎn)出結果具有一致性。職層是依據(jù)同一職種的從業(yè)人員承擔職責大小所需知識的深度廣度技《商場現(xiàn)代化)2006年5月(上旬刊)總第466期莽考文獻：彭劍鋒饒征：基于能力的人力資源管理[M]中國人民大學出版社，2003[2】【英]安德魯坎貝爾，剴瑟琳薩默斯盧斯核心能力戰(zhàn)略[M]東北財經(jīng)大學出版社，1999[5】羅雙平：從