當前企業(yè)知識型員工的管理方略[1]

1、窒塑!叢墊整籩塑墮些塹窒魚塑塑筵顯￡i些型堡里堡垡!文章編號：1001—148x(2006)06—004l—03當前企業(yè)知識型員工的管理方略陳軍，隋欣(東北林業(yè)大學經(jīng)濟管理學院，黑龍江哈爾濱150040)摘要：當今世界面臨著信息化、全球化兩大趨勢。在科技先進和信息化先行的發(fā)達國家，又涌現(xiàn)了知識經(jīng)濟的浪潮，這給經(jīng)濟管理和傳統(tǒng)經(jīng)濟管理理論帶來許多新的情況、新的課題。企業(yè)經(jīng)濟管理之間競爭的重最是知識型的人才，而經(jīng)濟管理中各種要素的管理歸根到底

2、也是時高素質(zhì)人員——知識型員工的管理。因此，知識型員工管理是企業(yè)成敗的關鍵因素。關鍵詞：知識工作；知識型員工；管理中圖分類號：尬40文獻標識碼：AM蛐a群m蚰tTac6囂蠡時Cu刪lt妁Ⅻ忡baseds詛口CⅢNJ∞，SUI)(in(Ⅳ0虺b刪，施打y‰蚵，H舶執(zhí)，m渤嚼f口愕150040。饑f∞)A蛔ct：A1∞gwitlItIle脅lddi證bImadza【i∞and一0b出刎onthemappem3thewave0fb肼de盼ba

3、sed∞∞棚叩intIlo辯developedc鋤r商髓witlllligldyad啪cediIIbm鰣蚰協(xié)cllIlolo科T11is抽r1鏟aboutm8nyrle”probleI璐t0Ⅱ托協(xié)Ididonalecol刪cm鋤瓔=elTer吐T把com叫6傭jnecon砌c瑚aImgenlemfocu8es∞岫0fh蒯ed伊h18eds證Allf如岫如eco刪cmmmgeII剛rel刪toafteraⅡ岫m皿ag即l廿n0flligI

4、Ilyqllali矗edworldllgs斌，恤h訌山ekey婦ctor抽dle刪日腳0ftIIe∞№lpd∞Keywords：krⅫdedgeworl【；kr刪以edge—k∞ds刪蕾；HmnageH聊吡當今世界，信息技術飛速發(fā)展，以知識、科技和信息的產(chǎn)生、創(chuàng)新、流通、分配及應用為基礎的知識經(jīng)濟正向我們走來，全球性的競爭將更加激烈，而那些占據(jù)知識型人力資源的企業(yè)，將是競爭中的勝者。因為人是生產(chǎn)力諸要素中最重要的一個，一切知識、牧稿日期

5、：2005一08—29作者簡介：陳軍(1974一)，男，黑龍江樺南人，哈爾濱師范大學講師，東北林業(yè)大學在讀博士。研究方向：人才管理。基金項目：黑龍江省教育廳2005年度人文社科基金管理項目，項目編號：10552093。C嘲unicatio璐Mi】亡：MicroandMacmPers口ecnves0nIncegratedMarketingCo姍uni咖∞PIq，砌sJoLIrnal0fMarketillgM蚰89em饑l，sep2001，

6、VoI17Issue7，8，p819，29p；(AN5482275)[10]Kitchen，PlmpJ(2004)neEIII嘲ence0fIMC：ATheore6cal№pecdveJ0啪8lofAdverIi西ngReseBrchNewYoIk：Mar20()4v0144，ksue1[11]McAnh叮，D刪dN，GIi往m，Tbrn(1997)AMarketillgM蚰88鋤emView0fhlte倒edMarl【et噸C螄mun

7、ic8ti明sJ叫mal0fAdv咖sin異Re弛ardl，00218499，Sep，0c19哼，v0137，kue5科技、信息無不以人為載體，即所謂：“構(gòu)大廈者，必資于眾工；治天下者，必賴于群才”，因此，技術的較量歸根到底是人才的較量。知識型員工作為掌握科學技術知識的人才，日益成為各企業(yè)爭奪的對象。因此，研究知識型員工的個性特征、尋找適合知識型員工的管理策略，減少企業(yè)知識型員工的流失風險，日益成為企業(yè)界關注的課題。一、知識工作和知識型

8、員工的基本概念(一)知識工作美國著名的管理學家彼得德魯克對知識工作的定義是：利用知識與技術提高生產(chǎn)率，使知識具有生產(chǎn)性、生產(chǎn)力特點，從而對管理理論產(chǎn)生重要影響的[12]McGo∞，cM(1999)cuttiI唱一Edgec伽p帥蛔u靶Inle鼬ledMarketingCm啪unicati傭C咖n咖cad衄W0rld，07“7612，Dec98，Jan99，v0116，Issue1[13]schul眩，DE(1993)hltegra￡ed

9、MarketiIlgc鯽mu—nicadons：MavbeDd_m砸0nisin山eP0int0fV腳MarketiIlgNews，J蚰18，1993[14]swain，Wiui鋤N(2004)Percepd吣0f刪ca船aDecade0fDevel0硼1朗t：Who’sattIeWheel，andH洲C明WeMe鵝ureSucce豁Joun詘ofAdverIisiIlgResearchNew№k：M缸2004v0144，Is目Je1(

10、責任編輯：張實)萬方數(shù)據(jù)總第338期陳軍：當前企業(yè)知識型員工的管理方略次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立管理者和員工之間的關系，并通過這種心靈溝通和感情認可的方式，使知識型員工在自覺自愿的情況下主動發(fā)揮其潛在的積極性與創(chuàng)造性。例如，索尼公司董事長盛田昭夫認為：“一個日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘

11、苦、共命運的情感”?！敦敻弧冯s志評出的最受歡迎的100家最佳公司中的幾十家慷慨地為員工提供“軟福利”——即那種能夠進一步協(xié)調(diào)工作與生活之間關系的各種便利，諸如在公司內(nèi)部提供理發(fā)和修鞋等多項生活服務，以及免費早餐等看起來不起眼的福利，這為員工提供了極大的方便。這類福利使公司表現(xiàn)出富有人情味，接受調(diào)查的員工都說他們非常珍視這一點?？傊?，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經(jīng)常深入下屬，平等對話，并經(jīng)常組織集體活動，加強人際溝通，把

12、企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為組織的邊緣人。(四)選擇恰當?shù)募钍侄渭罨顒邮怯烧l激勵、激勵誰和怎樣激勵這三個要素構(gòu)成。正確的激勵是人力資源管理的關鍵之所在，正如美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所說：“如果沒有激勵，一個人的能力發(fā)揮不過20％一30％，如果施以激勵，一個人的能力則可以發(fā)揮到80％一90％。激勵是一種特殊的社會活動，它自身是有規(guī)可循的”。具有普遍意義的激勵活動規(guī)律主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一

13、，激勵必須考慮人的需求(依據(jù)馬斯洛的需要層次理論)；第二，激勵必須制度化、規(guī)則化，且具有相對穩(wěn)定性；第三，激勵具有全員性，即必須針對全體員工，這樣才能起示范作用；第四，激勵應當公開、公平、公正。美國的知識管理專家瑪漢坦姆仆經(jīng)過大量實證研究證明：激勵知識型員工的四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富。知識型員工由于其文化水平較高，更多的是考慮其發(fā)展?jié)撃芎统删透校@得與其貢獻相匹配的合理公平的報酬。由于知識型員工的工作過程復

14、雜，結(jié)果難以量化，因此對其績效合理的進行考核有一定的困難，在這個過程中公平要比合理更重要。所以，企業(yè)在進行激勵選擇和設定時應針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發(fā)其工作的積極性。當然，還應該注意對工作進行設計，因為對于知識型員工而言，有意義的工作本身就是一種享受、一種激勵因素。此外，也要提供一份與工作成績和生產(chǎn)率掛鉤的報酬，把員工的貢獻收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，一種可行的方式是風險同擔，利益共享。目前已出現(xiàn)的購股權(quán)、知識參與分

15、配，就是頗具典型的嘗試。(五)加強員工的培訓與教育知識型員工追求對知識的探索，追求提升自身所具有的知識資本以及高層次的自我超越和自我完善。因此，建立合理有效的培訓機制，能夠為知識型員工提供受教育和提升自身技能的學習機會，滿足知識型員工學習與發(fā)展的需求，使知識型員工不必跳槽到其他企業(yè)也能不斷獲得新知識，從而減少了知識型員工流失的可能性。世界知名企業(yè)中很多都以重視培訓而著稱，例如惠普公司和摩托羅拉公司，他們的人均培訓費用都遠遠高于世界100

16、0個知名企業(yè)的平均水平。摩托羅拉公司每年花在員工培訓方面的費用高達6億美元，相當于一個大型芯片廠的費用?；萜展緦Ω哳~培訓費的認識是：只有在會計做賬時這筆錢才被看作是費用；“在惠普公司的理念中我們總認為這是投入產(chǎn)出比最高的投資。”(六)注重員工職業(yè)生涯開發(fā)知識型員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈地追求，在某種程度上超過了他對組織目標實現(xiàn)的追求。當員工感到自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難對企業(yè)絕對忠誠。因此，企業(yè)要充分了解員工的

17、個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會，創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間，包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機制兩個方面，即讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的晉升道路，讓知識型員工能夠隨企業(yè)的成長及貢獻，獲得公平的職位升遷，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織呈長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量。通過以上幾方面的管理策略，可以有效地發(fā)揮知識型員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，提高員工的

18、滿意度，激發(fā)他們?yōu)榻M織獻身的熱情，降低員工流動性，使知識型員工的個體發(fā)展目標與組織發(fā)展目標相～致，達到組織和個體利益的雙贏。與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值是否得到社會的承認與尊重。并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式?，F(xiàn)代企業(yè)的管理者們應該認真研究、合理利用知識型員工的個性特點制定更適合知識型員工的管理策略，使現(xiàn)代知識型企