淺談企業(yè)并購與文化

1、奇斗技信是、理由E血胃阻與文fl:!北京吉陽技術(shù)股份有限公司吳亢[摘要]70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，失敗于并購后的文化整合。本文對企業(yè)并購中文化整合的案例進(jìn)行了分析。對文化整合中容易出現(xiàn)的問題進(jìn)行了探討研究。[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購企業(yè)文化文化整合企業(yè)并購(Merger&AcquisitionM&A)是企業(yè)兼并和企業(yè)收購的合稱。它是一種提高生產(chǎn)力、促進(jìn)兩個或多個企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)的經(jīng)營方式。大量研究發(fā)現(xiàn)，并購能否成功并不在于并購交易本身，而

2、在于并購后的整合，且企業(yè)文化整合是關(guān)鍵。國際上關(guān)于并購有一個“七七定律指709毛的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合，文化差異越大失敗的可能性越高。在當(dāng)前國內(nèi)盛行并購的時期，為了減少和避免并購的失敗，探討企業(yè)并購中的文化整合有著重大的意義。一、企業(yè)并購和文化整合企業(yè)并購主要分3個過程:戰(zhàn)略選擇階段、并購實施階段和并購后整合階段。其中第三個階段是最重要的。在并購整合中，企業(yè)文化整合既是難點所在，也是決定并購

3、能否成功的關(guān)鍵因素。企業(yè)文化是指全體員工在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中，培育形成并共同遵循的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范，具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵、輻射功能。企業(yè)文化整合就是將不同特質(zhì)的文化通過相互接觸、交流進(jìn)而相互分拆、合并等所形成的，種全新文化。它不是將原有文化簡單拼湊，而是將其優(yōu)秀部分融合升華，在共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上建立具有連續(xù)性和→致性的新文化。企業(yè)文化整合主要包括經(jīng)營宗旨，價值觀念，道德行為和組織機(jī)構(gòu)的整合。二、企業(yè)并購中文化

4、整合的案例分析l、聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)成功2∞4年12月8日，聯(lián)想正式宣布收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，合并后的新聯(lián)想以130億美元的年銷售額成為全球第三大PC制造商。聯(lián)想、在中國是知名度較高的大型企業(yè)，而IBM更是享譽(yù)全球的公司，他們所植根的民族文化差異使得他們產(chǎn)生掃大的文化距離。此外，他們自身都具有優(yōu)越感.不會輕易地接受對方的企業(yè)文化。新聯(lián)想是如何克服這些問題的呢首先，新聯(lián)想的管理層在充分認(rèn)識雙方文化差異的基礎(chǔ)上，清楚地向中美兩同員

5、工說明:員工未來的前景是怎樣的，新聯(lián)想將以什么方式來管理這個公司，員工應(yīng)以什么樣的態(tài)度來對待自己的工作等問題，避免了部分人才的流失。其次，充分表明公司利益與個人利益的關(guān)系，使員I認(rèn)識到公司利益才是員工利益的保障這→關(guān)系，倡導(dǎo)“一切以公司的發(fā)展為前提“的作風(fēng)，并逐漸推廣，得到了員工的普遍認(rèn)可，并成為指導(dǎo)其工作的思維模式。最后，當(dāng)公司所倡導(dǎo)的價值觀念經(jīng)事實證明促進(jìn)了新聯(lián)想的發(fā)展后，就將其上升為制度。制度再反過來制約價值觀的發(fā)展，以免并購雙方

6、在并購前所倡導(dǎo)的理念、再對新公司的發(fā)展造成一定的障礙。這樣就完成了企業(yè)文化整合與再造?；谖幕系慕嵌龋覀儚穆?lián)想并購案例可以看出，聯(lián)想管理層充分尊重員匯，以新聯(lián)想的愿景作為大家的共同目標(biāo)，充分保障了員工的利益，取得了廣大員工的支持。其成功經(jīng)驗在于，不是強(qiáng)勢的推行原有的管理模式，而是巧妙的采取消亡模式，用一套全新的并且雙方都能接受的共同價值觀來指導(dǎo)合并后的新公司。從而避免了文化沖突的嚴(yán)重后果，使公司在良好的氛罔中運行。2、戴姆勒奔馳與

7、克萊斯勒的文化整合失敗1998年5月，德國戴姆勒一奔馳與美國克萊斯勒兩大汽車業(yè)巨頭公司合并，組建了戴姆勒一克萊斯勒汽車公司O這樁被公眾普遍看好的“強(qiáng)一強(qiáng)聯(lián)姻并沒有實現(xiàn)并購的預(yù)期價值。短短三年中，克萊斯勒股價暴跌一半以上，高層管理人員嚴(yán)重流失。終于在2007年5月14日走到了盡頭。這次并購的失敗，沒有進(jìn)行有效的文化整合是主要因素。首先，兩家公司合并后忽視了文化整合的重要性，沒能建立以共同價值觀為基礎(chǔ)的新文化合作理念。雙方在遇到文化沖突時，

8、要么刻意回避，要么雙方過于固執(zhí)，缺乏靈活的處理技巧。比如，首先，戴姆勒公司一般員工可以坐飛機(jī)頭等艙，而在克萊斯勒公司則只有高層管理人員才能享受這種待遇。其次，并購雙方都希望吞并對方的文化，以自己為主導(dǎo)，缺乏溝通與協(xié)調(diào)。如在經(jīng)理與員工薪水與福利方面，德方經(jīng)理與員工的工資差距不大，他們認(rèn)為工資應(yīng)該相對平等，獎勵也主要以集體業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，美方則認(rèn)為經(jīng)理應(yīng)按業(yè)績?nèi)〕?，與員工工資應(yīng)有差距，獎勵應(yīng)以個人業(yè)績?yōu)橹鞯?。最后，公司?nèi)部缺乏一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人

9、來推動解決出現(xiàn)的問題，對人才的運用不到位。通過該案例我們不難看出忽視文化整合的重要性會導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。文化沖突并不可怕，通過合理的方式去化解沖突才是關(guān)鍵。64三、企業(yè)并購中應(yīng)注意的問題因為文化差異的存在，在企業(yè)文化整合過程中，不可能出現(xiàn)一帆風(fēng)順的局面。但是我們可以通過多種途徑避免沖突，提高文化整合的有效性，促進(jìn)并購企業(yè)向好的方向發(fā)展。l、確立地位相對獨立的整合領(lǐng)導(dǎo)小組，積極引導(dǎo)并購企業(yè)可以單獨確立一個整合領(lǐng)導(dǎo)小組。小組成員可由并購雙方選

10、派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關(guān)專家參加。該機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運作過程。對其職責(zé)權(quán)力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。當(dāng)企業(yè)文化整合管理全部完成以后，這一執(zhí)行機(jī)構(gòu)即可宣告解散。2、選擇恰當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ匠浞治崭鞣N文化整合模式的優(yōu)點，同時一切從企業(yè)的實際出發(fā)，以雙方的共同滿足為前提，敢于大膽嘗試新文化，在這個過程中，合理選擇一種或多種結(jié)合的方式。

11、3、加強(qiáng)溝通加強(qiáng)并購雙方溝通與交流，有助于并購雙方的互相了解，減少文化偏見，消除種族優(yōu)越感和不良情緒等，從而將文化沖突風(fēng)險降到最低，有利于企業(yè)文化整合。并購企業(yè)可安排一系列員工溝通會議并開展文化培訓(xùn)，讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方向等，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營存在的優(yōu)勢與弱勢，說明所建立的新文化的必要性，而通過進(jìn)一步的培訓(xùn)，有利于受訓(xùn)人員迅速掌握新文化，改變原有的態(tài)度和觀念。同時，溝通也不要拘泥于形式，應(yīng)充分重視非正式

12、組織的作用。4、制定穩(wěn)定的人力資源政策并購消息的宣布向市場發(fā)出了信息，同時也向競爭對手和獵頭公司發(fā)出了信息。某些員工會因擔(dān)心不能適應(yīng)新環(huán)境，而采取向外流動來躲避因兩種企業(yè)制度在整合時產(chǎn)生的摩擦。這就要求并購企業(yè)在文化整合管理的過程中制定一些穩(wěn)定人力資源的政策。比如增加員工在并購過程中的參與程度。員t參與的形式很多，可以是任務(wù)團(tuán)隊，也可以共同參加社會活動，還可以向他們闡述企業(yè)未來發(fā)展的遠(yuǎn)景以及人才政策等。從溝通、人文關(guān)懷、薪酬激勵等方面留

13、住關(guān)鍵人才。5、對“并購后“文化制度化所謂制度化也稱文化制度化，就是指企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀轉(zhuǎn)化為具有操作性的管理制度的過程。拉里博兩迪(La町Bossidy)與拉姆查蘭(Raman)指出執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一個組織文化中的核心要素。價值觀的變化必然會帶來管理制度的變化，如果制度的變革與創(chuàng)新不能體現(xiàn)出價值觀的創(chuàng)新。那么，新的價值觀很可能是一種擺設(shè)，不僅管理者無法通過制度來檢驗價值觀的落實情況，而且員E也不可能清晰地領(lǐng)悟企業(yè)文化戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略，當(dāng)然也就不

14、可能認(rèn)同價值觀。參考文獻(xiàn)[1]陳寶激PL企業(yè)并購文化風(fēng)險測量模型研究[]J企業(yè)家天地，2007(9):141.[2J李正標(biāo)企業(yè)并購的風(fēng)險及防范措施[]l沿海企業(yè)與科技，2007(12):112[3J張德，潘文君企業(yè)文化[MJ北京:清華大學(xué)出版社，2007:28[4J崔茂中，溫艷萍.企業(yè)并購的文化整合及其模式選擇[]J生產(chǎn)力研究，2008，(2):116[5J主rJ榮英論跨國企業(yè)并購中的文化整合[JJ中州學(xué)刊，2007(3):27[6J王

15、玉玲，余曉鐘，張智勇基于“消亡模式“的并購企業(yè)文化整合[JJ價值工程，2007，(3):30.[7J黎正忠.并購企業(yè)文化整合的影響因素及策略研究[DJ廣州暨南大學(xué)企業(yè)管理系，2006，(4):130[8J蔣銜武，班括中基于兼并收購的企業(yè)文化整合模式DJ商業(yè)時千飛，2008，(16):111.[9J吳占波，鄧德勝論并購企業(yè)的文化整合DJ中國流通經(jīng)濟(jì)，2008(1):50[lOJ徐向真過程控制的企業(yè)并購文化協(xié)同效應(yīng)構(gòu)建研究[]J企業(yè)天地，2

16、008，(4):31奇斗技信是、理由E血胃阻與文fl:!北京吉陽技術(shù)股份有限公司吳亢[摘要]70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，失敗于并購后的文化整合。本文對企業(yè)并購中文化整合的案例進(jìn)行了分析。對文化整合中容易出現(xiàn)的問題進(jìn)行了探討研究。[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購企業(yè)文化文化整合企業(yè)并購(Merger&AcquisitionM&A)是企業(yè)兼并和企業(yè)收購的合稱。它是一種提高生產(chǎn)力、促進(jìn)兩個或多個企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)的經(jīng)營方式。大量研究發(fā)現(xiàn)，并購能否成功并不

17、在于并購交易本身，而在于并購后的整合，且企業(yè)文化整合是關(guān)鍵。國際上關(guān)于并購有一個“七七定律指709毛的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合，文化差異越大失敗的可能性越高。在當(dāng)前國內(nèi)盛行并購的時期，為了減少和避免并購的失敗，探討企業(yè)并購中的文化整合有著重大的意義。一、企業(yè)并購和文化整合企業(yè)并購主要分3個過程:戰(zhàn)略選擇階段、并購實施階段和并購后整合階段。其中第三個階段是最重要的。在并購整合中，企業(yè)文化整合既是難

18、點所在，也是決定并購能否成功的關(guān)鍵因素。企業(yè)文化是指全體員工在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中，培育形成并共同遵循的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范，具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵、輻射功能。企業(yè)文化整合就是將不同特質(zhì)的文化通過相互接觸、交流進(jìn)而相互分拆、合并等所形成的，種全新文化。它不是將原有文化簡單拼湊，而是將其優(yōu)秀部分融合升華，在共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上建立具有連續(xù)性和→致性的新文化。企業(yè)文化整合主要包括經(jīng)營宗旨，價值觀念，道德行為和組織機(jī)構(gòu)的整合

19、。二、企業(yè)并購中文化整合的案例分析l、聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)成功2∞4年12月8日，聯(lián)想正式宣布收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，合并后的新聯(lián)想以130億美元的年銷售額成為全球第三大PC制造商。聯(lián)想、在中國是知名度較高的大型企業(yè)，而IBM更是享譽(yù)全球的公司，他們所植根的民族文化差異使得他們產(chǎn)生掃大的文化距離。此外，他們自身都具有優(yōu)越感.不會輕易地接受對方的企業(yè)文化。新聯(lián)想是如何克服這些問題的呢首先，新聯(lián)想的管理層在充分認(rèn)識雙方文化差異的基礎(chǔ)上

20、，清楚地向中美兩同員工說明:員工未來的前景是怎樣的，新聯(lián)想將以什么方式來管理這個公司，員工應(yīng)以什么樣的態(tài)度來對待自己的工作等問題，避免了部分人才的流失。其次，充分表明公司利益與個人利益的關(guān)系，使員I認(rèn)識到公司利益才是員工利益的保障這→關(guān)系，倡導(dǎo)“一切以公司的發(fā)展為前提“的作風(fēng)，并逐漸推廣，得到了員工的普遍認(rèn)可，并成為指導(dǎo)其工作的思維模式。最后，當(dāng)公司所倡導(dǎo)的價值觀念經(jīng)事實證明促進(jìn)了新聯(lián)想的發(fā)展后，就將其上升為制度。制度再反過來制約價值觀

21、的發(fā)展，以免并購雙方在并購前所倡導(dǎo)的理念、再對新公司的發(fā)展造成一定的障礙。這樣就完成了企業(yè)文化整合與再造?；谖幕系慕嵌?，我們從聯(lián)想并購案例可以看出，聯(lián)想管理層充分尊重員匯，以新聯(lián)想的愿景作為大家的共同目標(biāo)，充分保障了員工的利益，取得了廣大員工的支持。其成功經(jīng)驗在于，不是強(qiáng)勢的推行原有的管理模式，而是巧妙的采取消亡模式，用一套全新的并且雙方都能接受的共同價值觀來指導(dǎo)合并后的新公司。從而避免了文化沖突的嚴(yán)重后果，使公司在良好的氛罔中運

22、行。2、戴姆勒奔馳與克萊斯勒的文化整合失敗1998年5月，德國戴姆勒一奔馳與美國克萊斯勒兩大汽車業(yè)巨頭公司合并，組建了戴姆勒一克萊斯勒汽車公司O這樁被公眾普遍看好的“強(qiáng)一強(qiáng)聯(lián)姻并沒有實現(xiàn)并購的預(yù)期價值。短短三年中，克萊斯勒股價暴跌一半以上，高層管理人員嚴(yán)重流失。終于在2007年5月14日走到了盡頭。這次并購的失敗，沒有進(jìn)行有效的文化整合是主要因素。首先，兩家公司合并后忽視了文化整合的重要性，沒能建立以共同價值觀為基礎(chǔ)的新文化合作理念。雙

23、方在遇到文化沖突時，要么刻意回避，要么雙方過于固執(zhí)，缺乏靈活的處理技巧。比如，首先，戴姆勒公司一般員工可以坐飛機(jī)頭等艙，而在克萊斯勒公司則只有高層管理人員才能享受這種待遇。其次，并購雙方都希望吞并對方的文化，以自己為主導(dǎo)，缺乏溝通與協(xié)調(diào)。如在經(jīng)理與員工薪水與福利方面，德方經(jīng)理與員工的工資差距不大，他們認(rèn)為工資應(yīng)該相對平等，獎勵也主要以集體業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，美方則認(rèn)為經(jīng)理應(yīng)按業(yè)績?nèi)〕辏c員工工資應(yīng)有差距，獎勵應(yīng)以個人業(yè)績?yōu)橹鞯?。最后，公司?nèi)部缺

24、乏一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人來推動解決出現(xiàn)的問題，對人才的運用不到位。通過該案例我們不難看出忽視文化整合的重要性會導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。文化沖突并不可怕，通過合理的方式去化解沖突才是關(guān)鍵。64三、企業(yè)并購中應(yīng)注意的問題因為文化差異的存在，在企業(yè)文化整合過程中，不可能出現(xiàn)一帆風(fēng)順的局面。但是我們可以通過多種途徑避免沖突，提高文化整合的有效性，促進(jìn)并購企業(yè)向好的方向發(fā)展。l、確立地位相對獨立的整合領(lǐng)導(dǎo)小組，積極引導(dǎo)并購企業(yè)可以單獨確立一個整合領(lǐng)導(dǎo)小組。小

25、組成員可由并購雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關(guān)專家參加。該機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運作過程。對其職責(zé)權(quán)力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。當(dāng)企業(yè)文化整合管理全部完成以后，這一執(zhí)行機(jī)構(gòu)即可宣告解散。2、選擇恰當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ匠浞治崭鞣N文化整合模式的優(yōu)點，同時一切從企業(yè)的實際出發(fā)，以雙方的共同滿足為前提，敢于大膽嘗試新文化，在這個過程中，合理選擇一

26、種或多種結(jié)合的方式。3、加強(qiáng)溝通加強(qiáng)并購雙方溝通與交流，有助于并購雙方的互相了解，減少文化偏見，消除種族優(yōu)越感和不良情緒等，從而將文化沖突風(fēng)險降到最低，有利于企業(yè)文化整合。并購企業(yè)可安排一系列員工溝通會議并開展文化培訓(xùn)，讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方向等，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營存在的優(yōu)勢與弱勢，說明所建立的新文化的必要性，而通過進(jìn)一步的培訓(xùn)，有利于受訓(xùn)人員迅速掌握新文化，改變原有的態(tài)度和觀念。同時，溝通也不要拘泥于形

27、式，應(yīng)充分重視非正式組織的作用。4、制定穩(wěn)定的人力資源政策并購消息的宣布向市場發(fā)出了信息，同時也向競爭對手和獵頭公司發(fā)出了信息。某些員工會因擔(dān)心不能適應(yīng)新環(huán)境，而采取向外流動來躲避因兩種企業(yè)制度在整合時產(chǎn)生的摩擦。這就要求并購企業(yè)在文化整合管理的過程中制定一些穩(wěn)定人力資源的政策。比如增加員工在并購過程中的參與程度。員t參與的形式很多，可以是任務(wù)團(tuán)隊，也可以共同參加社會活動，還可以向他們闡述企業(yè)未來發(fā)展的遠(yuǎn)景以及人才政策等。從溝通、人文關(guān)

28、懷、薪酬激勵等方面留住關(guān)鍵人才。5、對“并購后“文化制度化所謂制度化也稱文化制度化，就是指企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀轉(zhuǎn)化為具有操作性的管理制度的過程。拉里博兩迪(La町Bossidy)與拉姆查蘭(Raman)指出執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一個組織文化中的核心要素。價值觀的變化必然會帶來管理制度的變化，如果制度的變革與創(chuàng)新不能體現(xiàn)出價值觀的創(chuàng)新。那么，新的價值觀很可能是一種擺設(shè)，不僅管理者無法通過制度來檢驗價值觀的落實情況，而且員E也不可能清晰地領(lǐng)悟企業(yè)文化戰(zhàn)略和

29、發(fā)展戰(zhàn)略，當(dāng)然也就不可能認(rèn)同價值觀。參考文獻(xiàn)[1]陳寶激PL企業(yè)并購文化風(fēng)險測量模型研究[]J企業(yè)家天地，2007(9):141.[2J李正標(biāo)企業(yè)并購的風(fēng)險及防范措施[]l沿海企業(yè)與科技，2007(12):112[3J張德，潘文君企業(yè)文化[MJ北京:清華大學(xué)出版社，2007:28[4J崔茂中，溫艷萍.企業(yè)并購的文化整合及其模式選擇[]J生產(chǎn)力研究，2008，(2):116[5J主rJ榮英論跨國企業(yè)并購中的文化整合[JJ中州學(xué)刊，2007

30、(3):27[6J王玉玲，余曉鐘，張智勇基于“消亡模式“的并購企業(yè)文化整合[JJ價值工程，2007，(3):30.[7J黎正忠.并購企業(yè)文化整合的影響因素及策略研究[DJ廣州暨南大學(xué)企業(yè)管理系，2006，(4):130[8J蔣銜武，班括中基于兼并收購的企業(yè)文化整合模式DJ商業(yè)時千飛，2008，(16):111.[9J吳占波，鄧德勝論并購企業(yè)的文化整合DJ中國流通經(jīng)濟(jì)，2008(1):50[lOJ徐向真過程控制的企業(yè)并購文化協(xié)同效應(yīng)構(gòu)建研