淺談企業(yè)并購與并購中的風險防范

1、經(jīng)營管理礦，管理視窗w淺談企業(yè)并購與并購中的鳳險防范郭柯摘要:并購成為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中的一種重要戰(zhàn)略選擇，具有可以擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，獲得先進的生產(chǎn)技術和管理經(jīng)驗，迅速進入新的領域等一系列優(yōu)點。本文闡述了市場經(jīng)濟條件下企業(yè)的并購方式和存在的風險，并針對并購風險提出了規(guī)避措施。關鍵詞:企業(yè)并購風險防范一、企業(yè)并購基本概念企業(yè)并購是指一個企業(yè)在自愿、平等，有償?shù)幕A上以兼并和收購這兩種主要方式獲得其他企業(yè)所有權的行為。兼并是指企業(yè)

2、通過買賣等有償轉(zhuǎn)讓方式，把原有企業(yè)產(chǎn)權兼并到現(xiàn)有企業(yè)，使得原有企業(yè)喪失獨立地位的經(jīng)濟行為。收購是指企業(yè)以購買全額股份等方式，成為原有企業(yè)大股東，達到取得控制原有企業(yè)，實現(xiàn)獲得經(jīng)濟利益目的行為。二、企業(yè)實施并購的基本特征(一)政府主導型并購多，市場主導型并購少政府主導型并購是指政府以企業(yè)所有者身份，運用其行政權力引導和組織企業(yè)的并購活動。在政資分開，政企分開的目標還沒有真正實現(xiàn)的現(xiàn)狀下，以政府主導的并購必然存在。我國大多數(shù)的企業(yè)并購是政府

3、主導型并購。(二)強弱并購多，強強并購少世界第五次并購浪潮落幕后，以實現(xiàn)優(yōu)勢互補、提高市場占有率和核心競爭力為目標的巨型企業(yè)之間的強強并購占主流。與此相反，縱觀我國的企業(yè)并購史，則是強弱并購多，強強并購少，這與我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的經(jīng)濟狀況、市場化進程、產(chǎn)權改革等現(xiàn)實情況密切相關。(三)國內(nèi)并購多，跨國并購少雖然我國加入WTO以來，海外并購活動日益活躍，但由于并購主體以實力雄厚的大型國有企業(yè)為主，并且海外并購的重點局限于能源、采礦等資源領域。

4、因此，我國企業(yè)并購以國內(nèi)為主。三、企業(yè)實行并購的種類及方式(一)依據(jù)并購企業(yè)雙方主要產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)鏈的關系，企業(yè)并購種類和方式可以分為以下三種:橫向方式并購、縱向方式并購和混合方式并購1.橫向方式并購。橫向方式并購是指發(fā)生在相同產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，或者處于共同市場經(jīng)營范疇內(nèi)的企業(yè)之間的并購行為。此類并購的優(yōu)勢在于，并購成功后有利于企業(yè)提高市場占有率，擴大相關產(chǎn)品的產(chǎn)能和產(chǎn)量，從而降低成本，取得市場競爭優(yōu)勢。2.縱向方式并購。縱向方式并購是指生產(chǎn)經(jīng)營

5、密切相關的企業(yè)之間的并購行為。此類企業(yè)的一般處于生產(chǎn)供應鏈的上下游，或者位于產(chǎn)品的不同生產(chǎn)階段。并購成功后有利于企業(yè)加快產(chǎn)品生產(chǎn)，節(jié)約生產(chǎn)運行成本。3.混合方式并購?；旌戏绞讲①徥侵赴l(fā)生在彼此之間沒有生產(chǎn)經(jīng)營關聯(lián)或者沒有市場競爭的企業(yè)之間的并購行為。主要是企業(yè)處于戰(zhàn)略考慮，調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營結構，采取多樣化經(jīng)營策略。(二)依據(jù)企業(yè)并購支付方式，企業(yè)并購種類和方式可以分為三種:現(xiàn)金購買資產(chǎn)方式并購、債權承擔式并購和交換股權方式并購1.現(xiàn)金購買資

6、產(chǎn)方式并購?，F(xiàn)金購買資產(chǎn)方式并購是指并購企業(yè)直接以現(xiàn)金購買的方式，取得目標企業(yè)的大部分或者全部的資產(chǎn)，以此取得對所購買資產(chǎn)企業(yè)的掌控權。2.債權承擔式并購。債權承擔式并購是指目標企業(yè)在出現(xiàn)資不抵債或者喪失償還債務能力時，將公司債權轉(zhuǎn)換為并購企業(yè)投資，由并購企業(yè)承擔目標企業(yè)債務，從而取得目標企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營權。3.交換股權方式并購。交換股權方式并購是指并購公司和目標公司以換股的方式實現(xiàn)股權之間的交換，以達到控股的目的，實現(xiàn)對目標公司生產(chǎn)經(jīng)營

7、的控制。四、企業(yè)并購的功能一是有力地促進市場體系的發(fā)育。企業(yè)并購實行的是產(chǎn)權有償轉(zhuǎn)讓，交易雙方必須在市場上進行，這無疑促進產(chǎn)權市場的產(chǎn)生與發(fā)展。二是有利于優(yōu)化所有制結構。三是有利于盤活資產(chǎn)存量，促迸優(yōu)化資產(chǎn)增量。企業(yè)并購不是對社會資產(chǎn)增量的結構調(diào)整，而是對社會存量資產(chǎn)的結構調(diào)整。五、企業(yè)并購存在的風險企業(yè)并購存在的風險是指企業(yè)并購行為對企業(yè)收益帶來的不利影響，將來的實際獲利與最初的預期之間存在不確定性，沒有實現(xiàn)預期，達到目的，使企業(yè)在今

8、后的生產(chǎn)運營中蒙受損失。這種損失程度有輕重，有可能是企業(yè)效益下滑，也可能導致企業(yè)破產(chǎn)。(一)決策風險。決策風險是指企業(yè)在并購行為發(fā)生前對市場、企業(yè)自身和目標企業(yè)缺乏客觀、準確的判斷和理智分析，從而造成決策失誤，盲目并購，使得企業(yè)蒙受損失。主要的決策風險表現(xiàn)為一是并購盲目，動機不明確。并購行為沒有綜合考慮企業(yè)自身總體戰(zhàn)略規(guī)劃和總目標，而是受到周圍市場環(huán)境和輿論影響，盲目跟風，缺乏理性的判斷，冒然做出并購決策。二是盲目自信，放大并購能力。(

9、二)管理風險。管理風險是指企業(yè)并購行為發(fā)生后，企業(yè)受所并購企業(yè)人員安置和生產(chǎn)要素整合等不確定因素的影響對企業(yè)運營方面帶來的風險。原有企業(yè)人員的安置和搭配，并購后新增人員的管理費用增加，目標企業(yè)原有生產(chǎn)要素整合等問題，如果沒有被妥善安置和處理，就會變成企業(yè)的負擔，降低企業(yè)運營效率，增加成本，對企業(yè)帶來管理風險。(三)財務資金風險。企業(yè)并購會產(chǎn)生巨大的資金往來，單憑企業(yè)利用自身現(xiàn)有資金，往往無法完成整個并購過程。企業(yè)并購后通常需要對所并購企

10、業(yè)進行進→步驟合和償還用于并購所籌措的資金，這就需要足夠的資金流。融資成本高，不確定因素多，資本市場多變等不利因素對企業(yè)財務資金帶來的風險不容小視。(四)企業(yè)文化融合風險。每個企業(yè)都有著其自身獨到的企業(yè)文化，這是在企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成的。并購企業(yè)和目標企業(yè)的企業(yè)文化可能會存在一定差異，尤其是發(fā)生在跨國與跨地區(qū)的并購行為中。六、企業(yè)并購鳳險的防范措施(一)決策風險防范措施。要防范企業(yè)并購中的戰(zhàn)略性風險，應當著重從以下幾個方面工作入手:一

11、是并購企業(yè)必須要進行并購前的可行性研究，做好自我評估，明確企業(yè)自身的定位二是要確保并購決策婆和企業(yè)自身總的發(fā)展目標和戰(zhàn)略方向相符合。三是要理性選擇目標企業(yè)，客觀分析，科學決策。囚是注重把握并購時機，在適合的時機師市并購，降低并購風險。(二)管理風險防范措施。在并購前要對目標企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況進行專門分析，對原有企業(yè)的生產(chǎn)和管理流程進行了解和掌握。并購后，對原有企業(yè)的生產(chǎn)人員和管理人員進行適當?shù)呐嘤?，充分進行溝通交流，完善管理制度。與企業(yè)自

12、身狀況相比較，充分利用原有企業(yè)的生產(chǎn)要素，取長補短，形成優(yōu)勢資源互補，增強企業(yè)競爭力。(三)財務資金風險防范措施。首先要充分測算并購所需資金量，在并購前做好預算工作。對并購過程中的各個環(huán)節(jié)所需資金進行充分測算，以此為依據(jù)，做好并購所需資金的預算工作。根據(jù)預算和并購時間，相應的制定出計劃，明確并購資金支付的節(jié)點和金額。(四)企業(yè)文化融合風險防范措施。企業(yè)并購后，要高度重視企業(yè)文化的融合，消除不同國家間，不同區(qū)域間企業(yè)并購所產(chǎn)生的文化沖突帶

13、來的不利影響。要促使雙方員工充分溝通，充分理解和信任，創(chuàng)建一種和諧的工作氛圍，對雙方原有的企業(yè)文化充分尊重，建立共同能接受的生產(chǎn)經(jīng)營理念和管理方式、風格，穩(wěn)定職工隊伍，減少人才流失，形成新的工作團隊和凝聚力，從而提高生產(chǎn)管理效率。(11=者單位:石河子大學經(jīng)濟與管理學院)參考文獻:[1J孟華興，張偉東，楊杰.人力資源管理[MJ.科學出版社，2∞7.[2J五凡.企業(yè)并購整合理論綜述[JJ.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，20113.[3J蓋建飛.基于資源視

14、角下的企業(yè)并購動機分析[JJ.中國商貿(mào)工業(yè)，201115.[4J孫瑞娟，英抱華.企業(yè)并購財務風險的分析與防范[JJ.技術與創(chuàng)新管理.2010.1.作者簡介:郭樹(1983.12)，男，漢，石河子大學經(jīng)濟與管理學院在讀MBA碩士研究生，研究方向:組織與戰(zhàn)略管理。Busin鏟I.19?經(jīng)營管理礦，管理視窗w淺談企業(yè)并購與并購中的鳳險防范郭柯摘要:并購成為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中的一種重要戰(zhàn)略選擇，具有可以擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，獲得先進的生產(chǎn)

15、技術和管理經(jīng)驗，迅速進入新的領域等一系列優(yōu)點。本文闡述了市場經(jīng)濟條件下企業(yè)的并購方式和存在的風險，并針對并購風險提出了規(guī)避措施。關鍵詞:企業(yè)并購風險防范一、企業(yè)并購基本概念企業(yè)并購是指一個企業(yè)在自愿、平等，有償?shù)幕A上以兼并和收購這兩種主要方式獲得其他企業(yè)所有權的行為。兼并是指企業(yè)通過買賣等有償轉(zhuǎn)讓方式，把原有企業(yè)產(chǎn)權兼并到現(xiàn)有企業(yè)，使得原有企業(yè)喪失獨立地位的經(jīng)濟行為。收購是指企業(yè)以購買全額股份等方式，成為原有企業(yè)大股東，達到取得控制原

16、有企業(yè)，實現(xiàn)獲得經(jīng)濟利益目的行為。二、企業(yè)實施并購的基本特征(一)政府主導型并購多，市場主導型并購少政府主導型并購是指政府以企業(yè)所有者身份，運用其行政權力引導和組織企業(yè)的并購活動。在政資分開，政企分開的目標還沒有真正實現(xiàn)的現(xiàn)狀下，以政府主導的并購必然存在。我國大多數(shù)的企業(yè)并購是政府主導型并購。(二)強弱并購多，強強并購少世界第五次并購浪潮落幕后，以實現(xiàn)優(yōu)勢互補、提高市場占有率和核心競爭力為目標的巨型企業(yè)之間的強強并購占主流。與此相反，縱

17、觀我國的企業(yè)并購史，則是強弱并購多，強強并購少，這與我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的經(jīng)濟狀況、市場化進程、產(chǎn)權改革等現(xiàn)實情況密切相關。(三)國內(nèi)并購多，跨國并購少雖然我國加入WTO以來，海外并購活動日益活躍，但由于并購主體以實力雄厚的大型國有企業(yè)為主，并且海外并購的重點局限于能源、采礦等資源領域。因此，我國企業(yè)并購以國內(nèi)為主。三、企業(yè)實行并購的種類及方式(一)依據(jù)并購企業(yè)雙方主要產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)鏈的關系，企業(yè)并購種類和方式可以分為以下三種:橫向方式并購、縱向

18、方式并購和混合方式并購1.橫向方式并購。橫向方式并購是指發(fā)生在相同產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，或者處于共同市場經(jīng)營范疇內(nèi)的企業(yè)之間的并購行為。此類并購的優(yōu)勢在于，并購成功后有利于企業(yè)提高市場占有率，擴大相關產(chǎn)品的產(chǎn)能和產(chǎn)量，從而降低成本，取得市場競爭優(yōu)勢。2.縱向方式并購?？v向方式并購是指生產(chǎn)經(jīng)營密切相關的企業(yè)之間的并購行為。此類企業(yè)的一般處于生產(chǎn)供應鏈的上下游，或者位于產(chǎn)品的不同生產(chǎn)階段。并購成功后有利于企業(yè)加快產(chǎn)品生產(chǎn)，節(jié)約生產(chǎn)運行成本。3.混合方

19、式并購。混合方式并購是指發(fā)生在彼此之間沒有生產(chǎn)經(jīng)營關聯(lián)或者沒有市場競爭的企業(yè)之間的并購行為。主要是企業(yè)處于戰(zhàn)略考慮，調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營結構，采取多樣化經(jīng)營策略。(二)依據(jù)企業(yè)并購支付方式，企業(yè)并購種類和方式可以分為三種:現(xiàn)金購買資產(chǎn)方式并購、債權承擔式并購和交換股權方式并購1.現(xiàn)金購買資產(chǎn)方式并購?，F(xiàn)金購買資產(chǎn)方式并購是指并購企業(yè)直接以現(xiàn)金購買的方式，取得目標企業(yè)的大部分或者全部的資產(chǎn)，以此取得對所購買資產(chǎn)企業(yè)的掌控權。2.債權承擔式并購。債

20、權承擔式并購是指目標企業(yè)在出現(xiàn)資不抵債或者喪失償還債務能力時，將公司債權轉(zhuǎn)換為并購企業(yè)投資，由并購企業(yè)承擔目標企業(yè)債務，從而取得目標企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營權。3.交換股權方式并購。交換股權方式并購是指并購公司和目標公司以換股的方式實現(xiàn)股權之間的交換，以達到控股的目的，實現(xiàn)對目標公司生產(chǎn)經(jīng)營的控制。四、企業(yè)并購的功能一是有力地促進市場體系的發(fā)育。企業(yè)并購實行的是產(chǎn)權有償轉(zhuǎn)讓，交易雙方必須在市場上進行，這無疑促進產(chǎn)權市場的產(chǎn)生與發(fā)展。二是有利于優(yōu)化

21、所有制結構。三是有利于盤活資產(chǎn)存量，促迸優(yōu)化資產(chǎn)增量。企業(yè)并購不是對社會資產(chǎn)增量的結構調(diào)整，而是對社會存量資產(chǎn)的結構調(diào)整。五、企業(yè)并購存在的風險企業(yè)并購存在的風險是指企業(yè)并購行為對企業(yè)收益帶來的不利影響，將來的實際獲利與最初的預期之間存在不確定性，沒有實現(xiàn)預期，達到目的，使企業(yè)在今后的生產(chǎn)運營中蒙受損失。這種損失程度有輕重，有可能是企業(yè)效益下滑，也可能導致企業(yè)破產(chǎn)。(一)決策風險。決策風險是指企業(yè)在并購行為發(fā)生前對市場、企業(yè)自身和目標企

22、業(yè)缺乏客觀、準確的判斷和理智分析，從而造成決策失誤，盲目并購，使得企業(yè)蒙受損失。主要的決策風險表現(xiàn)為一是并購盲目，動機不明確。并購行為沒有綜合考慮企業(yè)自身總體戰(zhàn)略規(guī)劃和總目標，而是受到周圍市場環(huán)境和輿論影響，盲目跟風，缺乏理性的判斷，冒然做出并購決策。二是盲目自信，放大并購能力。(二)管理風險。管理風險是指企業(yè)并購行為發(fā)生后，企業(yè)受所并購企業(yè)人員安置和生產(chǎn)要素整合等不確定因素的影響對企業(yè)運營方面帶來的風險。原有企業(yè)人員的安置和搭配，并購

23、后新增人員的管理費用增加，目標企業(yè)原有生產(chǎn)要素整合等問題，如果沒有被妥善安置和處理，就會變成企業(yè)的負擔，降低企業(yè)運營效率，增加成本，對企業(yè)帶來管理風險。(三)財務資金風險。企業(yè)并購會產(chǎn)生巨大的資金往來，單憑企業(yè)利用自身現(xiàn)有資金，往往無法完成整個并購過程。企業(yè)并購后通常需要對所并購企業(yè)進行進→步驟合和償還用于并購所籌措的資金，這就需要足夠的資金流。融資成本高，不確定因素多，資本市場多變等不利因素對企業(yè)財務資金帶來的風險不容小視。(四)企業(yè)

24、文化融合風險。每個企業(yè)都有著其自身獨到的企業(yè)文化，這是在企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成的。并購企業(yè)和目標企業(yè)的企業(yè)文化可能會存在一定差異，尤其是發(fā)生在跨國與跨地區(qū)的并購行為中。六、企業(yè)并購鳳險的防范措施(一)決策風險防范措施。要防范企業(yè)并購中的戰(zhàn)略性風險，應當著重從以下幾個方面工作入手:一是并購企業(yè)必須要進行并購前的可行性研究，做好自我評估，明確企業(yè)自身的定位二是要確保并購決策婆和企業(yè)自身總的發(fā)展目標和戰(zhàn)略方向相符合。三是要理性選擇目標企業(yè)，客

25、觀分析，科學決策。囚是注重把握并購時機，在適合的時機師市并購，降低并購風險。(二)管理風險防范措施。在并購前要對目標企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況進行專門分析，對原有企業(yè)的生產(chǎn)和管理流程進行了解和掌握。并購后，對原有企業(yè)的生產(chǎn)人員和管理人員進行適當?shù)呐嘤?，充分進行溝通交流，完善管理制度。與企業(yè)自身狀況相比較，充分利用原有企業(yè)的生產(chǎn)要素，取長補短，形成優(yōu)勢資源互補，增強企業(yè)競爭力。(三)財務資金風險防范措施。首先要充分測算并購所需資金量，在并購前做好預

26、算工作。對并購過程中的各個環(huán)節(jié)所需資金進行充分測算，以此為依據(jù)，做好并購所需資金的預算工作。根據(jù)預算和并購時間，相應的制定出計劃，明確并購資金支付的節(jié)點和金額。(四)企業(yè)文化融合風險防范措施。企業(yè)并購后，要高度重視企業(yè)文化的融合，消除不同國家間，不同區(qū)域間企業(yè)并購所產(chǎn)生的文化沖突帶來的不利影響。要促使雙方員工充分溝通，充分理解和信任，創(chuàng)建一種和諧的工作氛圍，對雙方原有的企業(yè)文化充分尊重，建立共同能接受的生產(chǎn)經(jīng)營理念和管理方式、風格，穩(wěn)定

27、職工隊伍，減少人才流失，形成新的工作團隊和凝聚力，從而提高生產(chǎn)管理效率。(11=者單位:石河子大學經(jīng)濟與管理學院)參考文獻:[1J孟華興，張偉東，楊杰.人力資源管理[MJ.科學出版社，2∞7.[2J五凡.企業(yè)并購整合理論綜述[JJ.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，20113.[3J蓋建飛.基于資源視角下的企業(yè)并購動機分析[JJ.中國商貿(mào)工業(yè)，201115.[4J孫瑞娟，英抱華.企業(yè)并購財務風險的分析與防范[JJ.技術與創(chuàng)新管理.2010.1.作者簡介:郭