淺談施工項目成本管理 (5)

1、2010年6月(總第114期)大眾商務PopularBusinessNo6，2010(Cumulatively，NO114)淺談施工項目成本管理田國濤(駐馬店市宇暢路橋養(yǎng)護工程有限公司，河南駐馬店463000)【摘要】本文對施工企業(yè)工程項目成本管理中存在的問題進行了分析，介紹了完善項目成本管理的體系，并提出了加強項目計劃成本控制和加強施工過程中的具體成本控制，同時闡述了健全竣工決算的管理制度。筆者對有效的實施工程項目成本管理做出了論述。

2、【關鍵詞】施工企業(yè)：工程項目；成本管理中圖分類號：F40672文獻標識碼：A文章編號：1009—8283(2010)06—0123一010引言工程項目管理是以盡可能有效的方式取得預期成果的過程。工程項目管理強調的是預期成果，但更重視的是為實現這個結果而形成的整個過程。在整個工程項目管理的實施過程中，為了取得預期成果，往往會綜合運用各種現代化管理方法，建立工程項目管理模式和管理文化，使工程項目管理的整個過程處于受控狀態(tài)，從而確保工程項目管

3、理目標的實現。1施工企業(yè)王程硬目成本管理中存在的問題11成本管理工作弱化現實中，施工企業(yè)為了在激烈的市場競爭中承攬工程，往往不惜犧牲利潤，以低標價中標，甚至墊資啟動項目這在一定程度上增加了施工企業(yè)的風險。損害了施工企業(yè)的經濟效益。12成本管理缺乏事前預測和過程控制目前，一些施工企業(yè)的成本管理僅限于定期的財務報表，是一種事后檢查，而沒有事前預測和過程控制，這與現代項目全面成本管理理論相差甚遠。13只重視生產成本。忽視全過程的成本管理一些公

4、司只注重旖工過程制造成本的核算，忽視公司生產經營全過程的成本管理。14成本譬理方法落后一些施工企業(yè)目前的財務管理還是依靠人工報表來完成，項目之間信息的傳遞和處理嚴重滯后，很難實現成本的動態(tài)控制。15成本管理沒有做到責權利相結合一些公司及項目部責權利方面不夠統(tǒng)一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。2蕢翼燃要建立、健全和完善成本管理組織阿實施，首先是要建立、健全和完善成本管理組織機構，并配備相應人員明確項目部、公司各部門成員對成本核算、

5、管理的職責范圍、內容，確保項目成本核算的及時、完整和真實，以便及時發(fā)現偏差，及時采取改進措施確保降低成本(贊用)目標的實現。圍繞成本管理這一核，h相關職能人員職責分工應明確。(1)明確項目經理的管理職責一般說來，項目經理應全面負責項目部的成本管理工作，及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。(2)編制項目成本計劃的控制指標主要應編制好項目總造價，工程項目中標后，先由預算部、工程部相關計劃人員和技術人員對工程項目總造價進行分解。3加強

6、項目計劃成本控制(1)加強材料費的控制分項工程開始前，由項目部、預算部預算員以分項工程作為成本控制對象，根據項目施工計劃及事先制定的計劃成本，在合理的內部成本降低率標準的基礎上編制施工預算。施工預算中凡是施工用的所有材料都要列出定額數量，不得漏列。材料工程的材料采購、工長領科、庫房發(fā)料、財務付款均以此為依據。在施工過程中，工程變更應及時獲得甲方簽證，根據工程變更及調整的工程量調整相應分項預算，同時向材設部補報調整的材料需用計劃。同時，要

7、對價格進行控制。公司成立材料采購領導委員會，具體負責工程項目材料采購的組織實施工作，大宗材料采購采用招標形式，邀請有實力的供應商入圍，比單價、比運(距)費、比付款方式、比供應能力，最后由采購委員會集體商議確定供貨方。使采購成本達到最低。批量采購材料采用詢價單采購形式，由采購人員填定材料詢價單，注明聯系電話、地址、聯系人、數量、品名、規(guī)格、品牌、質量等級、報價付款方式，報采購領導委員會同意后方可采購。其他零星材料采購也要堅持“兩(三)人同

8、行、貨比三家、同質優(yōu)價”的原則。材料采購人員在實施采購時，要求必須根據計劃成本所確定的最高限價，貨比三家，價比三家。質比三家，不得購人超出材料最高限價的材料。對超出內部價格或質次材料的損失。相關人員要承擔相應責任。(2)加強對人工費的控制一是公司與勞務分包方簽訂的分包合同價須經預算員認可，并不得超過所定計劃成本。二是項目部、工程部、預算部根據分包合同進行控制。(3)加強對機械使用費控制主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養(yǎng)

9、修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產量、降低機械使用費。機械租賃合同價須經預算員認可，并不得超過計劃成本，總費用不得超過計劃成本中機械費的控制額。此外，還應對間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。4加強施工過程中韻具體成本控制41分包及人工成本的控制對于企業(yè)自身專業(yè)能力無法完成的施工項目，需要采取分包方式。對于分包工程成本的控制。應本著“量入為出”的原則

10、，以事先確定的責任成本為標底，由兩家以上的分包單位進行招標，由公司招標審核小組采取無記名投票的方式綜合評定后確定最終分包單位，應選擇實力強，信譽好、工人素質較高的外分包隊以減少質量成本的支出。對于分包工程的結算，應嚴格按照分包合同執(zhí)行，各專業(yè)分項工程都需經項目責任工程師、工程、質量部門驗收合格后，由經營部根據實際完成的工作量進行結算。42機械費的控制施工機械配備受現場條件、工期、質量、施工方案、工程特征等諸多因素的影響，需要公司專業(yè)部門

11、和人員對機械的性能、配備情況進行綜合管理，在滿足工期、質量的前提下，力求合理配備。在施工過程中應注意提高機械設備的利用率和完好率。43質量成本的控制質量成本是指為了保證和提高產品質量而發(fā)生的一切費用，以及為達到質量標準而產生的一切損失費用。如何尋求質量成本和工程成本的最佳結合。難度較大，企業(yè)必須在項目經理的領導下建成質量進度控制系統(tǒng)，對影響質量和進度的因素進行分析和預測，減少機會成本的支出。目前。制約施工企業(yè)資金回收的重要因素就是質量因

12、素，它已經直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。44其它費用的控制項目其它費用開支應嚴格控制在目標成本確定的范圍內，由項目經理確定項目各職能部門的費用指標。對彈性比例較大的辦公、差旅、招待、車輛等費用，應建立完善的管理制度，定期分析檢查執(zhí)行情況，獎罰分明。5健全竣工決算制度竣工決算是成r本管理的最終結果，也是企業(yè)贏利的關鍵。在中標價基礎上確定決算價的關鍵就是索賠和洽商工作，這是一項系統(tǒng)性、全面性、經常性的工作，貫穿整個施工生產過程，項目應對日常施

13、工中的洽商、會議紀要、函文等收集整理，竣工決算后要附詳細的原始資料和憑證，以便于公司審核?？⒐Q算是實施成本管理的真實體現，也是保證公司資金及時回收的關鍵，它應由公司自始至終監(jiān)督審核完成。6的管理與控制是一項龐大的系統(tǒng)工程，涉及到項目施工的各個階段。是一項全方位、多層次的邊緣學科。筆者深信，隨著當前許多施工企業(yè)進行了標準認證工作只要我們能注重學習先進的成本管理理念，優(yōu)秀的成本管理方法，實用的成本控制手段和措施。在建設施工中全方位、全過程

14、嚴格把關，層層落實，深挖企業(yè)內部潛力，降低施工成本，就一定能做好目標成本的全過程管理與控制，使施工企業(yè)在激烈的市場競爭條件下發(fā)展和壯大。123萬方數據2010年6月(總第114期)大眾商務PopularBusinessNo6，2010(Cumulatively，NO114)淺談施工項目成本管理田國濤(駐馬店市宇暢路橋養(yǎng)護工程有限公司，河南駐馬店463000)【摘要】本文對施工企業(yè)工程項目成本管理中存在的問題進行了分析，介紹了完善項目成本

15、管理的體系，并提出了加強項目計劃成本控制和加強施工過程中的具體成本控制，同時闡述了健全竣工決算的管理制度。筆者對有效的實施工程項目成本管理做出了論述?！娟P鍵詞】施工企業(yè)：工程項目；成本管理中圖分類號：F40672文獻標識碼：A文章編號：1009—8283(2010)06—0123一010引言工程項目管理是以盡可能有效的方式取得預期成果的過程。工程項目管理強調的是預期成果，但更重視的是為實現這個結果而形成的整個過程。在整個工程項目管理的實

16、施過程中，為了取得預期成果，往往會綜合運用各種現代化管理方法，建立工程項目管理模式和管理文化，使工程項目管理的整個過程處于受控狀態(tài)，從而確保工程項目管理目標的實現。1施工企業(yè)王程硬目成本管理中存在的問題11成本管理工作弱化現實中，施工企業(yè)為了在激烈的市場競爭中承攬工程，往往不惜犧牲利潤，以低標價中標，甚至墊資啟動項目這在一定程度上增加了施工企業(yè)的風險。損害了施工企業(yè)的經濟效益。12成本管理缺乏事前預測和過程控制目前，一些施工企業(yè)的成本管

17、理僅限于定期的財務報表，是一種事后檢查，而沒有事前預測和過程控制，這與現代項目全面成本管理理論相差甚遠。13只重視生產成本。忽視全過程的成本管理一些公司只注重旖工過程制造成本的核算，忽視公司生產經營全過程的成本管理。14成本譬理方法落后一些施工企業(yè)目前的財務管理還是依靠人工報表來完成，項目之間信息的傳遞和處理嚴重滯后，很難實現成本的動態(tài)控制。15成本管理沒有做到責權利相結合一些公司及項目部責權利方面不夠統(tǒng)一和明確，導致工作相互推諉，績效

18、無法考核。2蕢翼燃要建立、健全和完善成本管理組織阿實施，首先是要建立、健全和完善成本管理組織機構，并配備相應人員明確項目部、公司各部門成員對成本核算、管理的職責范圍、內容，確保項目成本核算的及時、完整和真實，以便及時發(fā)現偏差，及時采取改進措施確保降低成本(贊用)目標的實現。圍繞成本管理這一核，h相關職能人員職責分工應明確。(1)明確項目經理的管理職責一般說來，項目經理應全面負責項目部的成本管理工作，及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效

19、措施。(2)編制項目成本計劃的控制指標主要應編制好項目總造價，工程項目中標后，先由預算部、工程部相關計劃人員和技術人員對工程項目總造價進行分解。3加強項目計劃成本控制(1)加強材料費的控制分項工程開始前，由項目部、預算部預算員以分項工程作為成本控制對象，根據項目施工計劃及事先制定的計劃成本，在合理的內部成本降低率標準的基礎上編制施工預算。施工預算中凡是施工用的所有材料都要列出定額數量，不得漏列。材料工程的材料采購、工長領科、庫房發(fā)料、財

20、務付款均以此為依據。在施工過程中，工程變更應及時獲得甲方簽證，根據工程變更及調整的工程量調整相應分項預算，同時向材設部補報調整的材料需用計劃。同時，要對價格進行控制。公司成立材料采購領導委員會，具體負責工程項目材料采購的組織實施工作，大宗材料采購采用招標形式，邀請有實力的供應商入圍，比單價、比運(距)費、比付款方式、比供應能力，最后由采購委員會集體商議確定供貨方。使采購成本達到最低。批量采購材料采用詢價單采購形式，由采購人員填定材料詢價

21、單，注明聯系電話、地址、聯系人、數量、品名、規(guī)格、品牌、質量等級、報價付款方式，報采購領導委員會同意后方可采購。其他零星材料采購也要堅持“兩(三)人同行、貨比三家、同質優(yōu)價”的原則。材料采購人員在實施采購時，要求必須根據計劃成本所確定的最高限價，貨比三家，價比三家。質比三家，不得購人超出材料最高限價的材料。對超出內部價格或質次材料的損失。相關人員要承擔相應責任。(2)加強對人工費的控制一是公司與勞務分包方簽訂的分包合同價須經預算員認可，

22、并不得超過所定計劃成本。二是項目部、工程部、預算部根據分包合同進行控制。(3)加強對機械使用費控制主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產量、降低機械使用費。機械租賃合同價須經預算員認可，并不得超過計劃成本，總費用不得超過計劃成本中機械費的控制額。此外，還應對間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。4加強施工

23、過程中韻具體成本控制41分包及人工成本的控制對于企業(yè)自身專業(yè)能力無法完成的施工項目，需要采取分包方式。對于分包工程成本的控制。應本著“量入為出”的原則，以事先確定的責任成本為標底，由兩家以上的分包單位進行招標，由公司招標審核小組采取無記名投票的方式綜合評定后確定最終分包單位，應選擇實力強，信譽好、工人素質較高的外分包隊以減少質量成本的支出。對于分包工程的結算，應嚴格按照分包合同執(zhí)行，各專業(yè)分項工程都需經項目責任工程師、工程、質量部門驗收

24、合格后，由經營部根據實際完成的工作量進行結算。42機械費的控制施工機械配備受現場條件、工期、質量、施工方案、工程特征等諸多因素的影響，需要公司專業(yè)部門和人員對機械的性能、配備情況進行綜合管理，在滿足工期、質量的前提下，力求合理配備。在施工過程中應注意提高機械設備的利用率和完好率。43質量成本的控制質量成本是指為了保證和提高產品質量而發(fā)生的一切費用，以及為達到質量標準而產生的一切損失費用。如何尋求質量成本和工程成本的最佳結合。難度較大，企

25、業(yè)必須在項目經理的領導下建成質量進度控制系統(tǒng)，對影響質量和進度的因素進行分析和預測，減少機會成本的支出。目前。制約施工企業(yè)資金回收的重要因素就是質量因素，它已經直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。44其它費用的控制項目其它費用開支應嚴格控制在目標成本確定的范圍內，由項目經理確定項目各職能部門的費用指標。對彈性比例較大的辦公、差旅、招待、車輛等費用，應建立完善的管理制度，定期分析檢查執(zhí)行情況，獎罰分明。5健全竣工決算制度竣工決算是成r本管理的最終

26、結果，也是企業(yè)贏利的關鍵。在中標價基礎上確定決算價的關鍵就是索賠和洽商工作，這是一項系統(tǒng)性、全面性、經常性的工作，貫穿整個施工生產過程，項目應對日常施工中的洽商、會議紀要、函文等收集整理，竣工決算后要附詳細的原始資料和憑證，以便于公司審核?？⒐Q算是實施成本管理的真實體現，也是保證公司資金及時回收的關鍵，它應由公司自始至終監(jiān)督審核完成。6的管理與控制是一項龐大的系統(tǒng)工程，涉及到項目施工的各個階段。是一項全方位、多層次的邊緣學科。筆者深信