種業(yè)并購中的融合管理

1、盧一勘E重旦旦doi:10.3969j.issn.l∞08071.2011.07.013王曉明王盈胡太華(中國種子集團有限公司北京100045)1注重后期融合管理21世紀(jì)的前十年，我國種業(yè)在《中華人民共和國種子法》實施后進(jìn)入了市場化的全面發(fā)展階段。在這期間，極大地激發(fā)了社會各類資本投資種業(yè)，市場空前活躍，培育了一大批優(yōu)秀的種子企業(yè)和種業(yè)人才，促進(jìn)了我國農(nóng)業(yè)的增產(chǎn)增收和種業(yè)的發(fā)展。其中，種業(yè)企業(yè)的并購與整合成為未來一段時期發(fā)展的主旋律。就

2、中外企業(yè)并購而言，真正取得成功的案例不超過30%，并購失敗案例中超過80%都是后期整合失敗造成的。因而，并購整合是并購項目中最為關(guān)鍵、最為持久的重要環(huán)節(jié)。對于并購后期的整合，對于種業(yè)輕資產(chǎn)、過多依賴科技和人才的特點來說融合“比整合更為貼切。當(dāng)并購發(fā)生時，兩個完全獨立的運營體系進(jìn)行全方位的合并或?qū)?，實現(xiàn)112的并購預(yù)期，這就需要兩個體系的有效連接與順利磨合，這一過程就是融合。當(dāng)兩家企業(yè)在文化、理念、戰(zhàn)略、管理、執(zhí)行等各方面比較相近時，融

3、合相對就容易，成功幾率較大。但如果兩者差異較大，融合則難度大，融合管理就顯得格外重要，種業(yè)并購就存在這種特點。我國種業(yè)在市場化發(fā)展過程中，私有化程度非常高，大部分企業(yè)都有個人或員工持股，他們的個人利益與企業(yè)結(jié)合緊密，企業(yè)帶有明顯的“家族“企業(yè)特征。加上整個產(chǎn)業(yè)管理滯后，競爭無序，非規(guī)范經(jīng)營成為行業(yè)生存“法寶“。因而，大部分種業(yè)企業(yè)形成了“適者生存“的非主流企業(yè)文化和各具特色的經(jīng)驗型管理模式。另外，種業(yè)是高風(fēng)險行業(yè)，賠付金額較大，而有效風(fēng)

4、險管控不足是全行業(yè)企業(yè)的普遍現(xiàn)象。因而，種業(yè)產(chǎn)業(yè)升級的前中期，也是種業(yè)企業(yè)向規(guī)范化、正規(guī)化、風(fēng)險有效管控轉(zhuǎn)變的過程，此期的并購后期融合更需要并購方的特別重視。2要樹立正確的觀念和良好的心態(tài)@椰子世界2011.8相對于農(nóng)業(yè)其他領(lǐng)域，種業(yè)企業(yè)的毛利率較高，如果風(fēng)險控制得當(dāng)，企業(yè)的效益是可持續(xù)的，很多種子企業(yè)的小日子過得還算富足，員工又多半是股東，每年收益不菲小富即安“的思想比較普遍。還有受“寧為雞頭、勿為牛后“的傳統(tǒng)思想影響，大部分企業(yè)員工

5、對被并購有抵觸情緒，他們需要轉(zhuǎn)變的東西太多，需要有足夠的認(rèn)識過程。因而，種業(yè)并購的成功要有正確的融合觀和良好的心態(tài)。2.1樹立平等與合作的觀念不管并購者最終取得多少股權(quán)，都應(yīng)堅持合作、平等的觀念與心態(tài)。并購方與被并購方在融合過程中都要拋開并購中的身份，忘掉是誰“并“了誰，要樹立雙方為了共同的事業(yè)，在同個平臺上合作的觀念。不論員工來源于并購前的哪一方，大家都是平等的，都需要相互的尊重和信任O2.2要換位思考，要有更多包窯態(tài)度要充分考慮來自

6、不同企業(yè)文化和運營體系的背景，有沖突是必然的。因而要有“求大同、存小異“包容心態(tài)，善于換位思考，準(zhǔn)確判斷沖突的背后是否存在原則性問題，有沒有越過“底線如果沒有，就需要包容與調(diào)和。如果有，也要用包容的心態(tài)正確引導(dǎo)和妥善解決。2.3要有學(xué)習(xí)與接受的心態(tài)不論被并購方有多少缺陷，一定是與并購方有戰(zhàn)略上或產(chǎn)業(yè)鏈上的互補性，都會具備一定的優(yōu)勢和長處。在融合過程中我們要善于發(fā)現(xiàn)和挖掘這些好的方面，要以學(xué)習(xí)的態(tài)度，取長補短，將其吸收進(jìn)來，切忌盲目導(dǎo)人或

7、排斥。2.4要有“用人不疑“的心態(tài)我國種業(yè)企業(yè)最核心的競爭力因素是人，尤其指骨干人才與團隊。對被并購企業(yè)的骨干人才一定要留住用好，沒有特殊的情況不要輕易替換，要用人所長，更要Fn，歪倒二.用人不疑。并購方可以根據(jù)被并購企業(yè)的實際需要和并購方的管理要求派出一些人員，并要能夠融為一體。中國種子集團有限公司(以下簡稱中種集團)采取委派被并購方人員作為己方派出人員是個不錯的做法，有創(chuàng)新，有膽魄，也有包容。這個做法是基于中化具有先進(jìn)企業(yè)文化和較為

8、完善的管理體系，其他種業(yè)企業(yè)根據(jù)自身情況可靈活運用。2.5要克服急于求成的心態(tài)融合是一個長期持久的過程，任何一個并購方都希望這個過程越短越好，我們必須尊重客觀規(guī)律，違背它將事與愿違，適得其反。但融合管理要打好開局，抓住重點，穩(wěn)步推進(jìn)。3融合的內(nèi)容與重點并購后期融合主要涉及兩方面內(nèi)容，即對接與融合。對接主要圍繞種業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)管理各環(huán)節(jié)的對接，包括研發(fā)、品種、生產(chǎn)、加工、銷售、服務(wù)、戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、風(fēng)險管控、企業(yè)文化等方面，達(dá)到并購

9、方與被并購方戰(zhàn)略發(fā)展上的一致性和協(xié)同性。融合則確保了對接過程的順暢有效，逐步形成符合被并購企業(yè)特點的文化和管理體系，并將對接成果轉(zhuǎn)化成為其自覺行為。企業(yè)并購的最大難題是人力資源的融合，其成功的基礎(chǔ)是企業(yè)文化融合，持久的發(fā)展是管理融合，所以，文化、團隊和管理融合是初期融合的重中之重。3.1企業(yè)文化的融合企業(yè)文化是在企業(yè)發(fā)展過程中形成的，包括價值觀、傳統(tǒng)、信仰、習(xí)慣、思維方式、行為準(zhǔn)則等，是一個有機復(fù)合體。企業(yè)文化融合難度大、需時長，不僅需

10、要我們在并購前進(jìn)行充分論證、評估，更需要在融合過程中加以重視。譬如，可以經(jīng)常性地與合作股東、經(jīng)營團隊共同開展溝通交流或互動式培訓(xùn)，通過對種業(yè)競爭環(huán)境、政策導(dǎo)向、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人生價值定位、做人故事準(zhǔn)則等主題的探討，使各方認(rèn)識能夠逐步趨于一致，達(dá)到企業(yè)文化的徹底融合，從而引導(dǎo)、發(fā)揮每個員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使其為完成企業(yè)的目標(biāo)并實現(xiàn)自我價值不懈努力。3.2人及團隊的融合要達(dá)到被并購企業(yè)的經(jīng)營團隊和骨干人員不流失，并繼

11、續(xù)發(fā)揮更大作用的目的，除上述文化融合外，還要抓好三個重點。一是盡快確定經(jīng)營班子及骨干人員的選用，盡可能避免對原有團隊骨干的崗位調(diào)整，尤其是不要輕易低職運用或不用。確實需要調(diào)整的，經(jīng)充分論證，做好溝通與協(xié)調(diào)，要保持骨干的基本穩(wěn)定，這對融合初期持有濃厚的觀望、徘徊情緒的員工穩(wěn)定尤為重要。二是盡快做好企業(yè)定位、發(fā)展戰(zhàn)略制定、組織架構(gòu)調(diào)整、人才梳理與評估、崗位職責(zé)劃分，定人定崗定責(zé)的融合內(nèi)容，使員工清楚企業(yè)未來的發(fā)展方向和自身的工作定位，安心工

12、作。三是盡快建立分級授權(quán)制度、薪酬制度、績效考核標(biāo)準(zhǔn)與激勵政策。這關(guān)系每個員工的責(zé)權(quán)利和人生發(fā)展規(guī)劃，對種業(yè)并購的團隊融合至關(guān)重要。在制定時要充分調(diào)研并分層級、小范圍探討，綜合考量企業(yè)的歷史、現(xiàn)實情況、行業(yè)水準(zhǔn)、員工訴求等因素，要能充分體現(xiàn)責(zé)權(quán)利相匹配、“高業(yè)績、高增長、高激勵“的價值理今~3.3管理的融合其目的是建立一套規(guī)范和高效的管理體系，并持續(xù)不斷地優(yōu)化與升級。目前我國種子產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的管理與國際先進(jìn)水平相比有較大差距，政府和企業(yè)對

13、提升管理都有強烈的需求，這是管理融合的有利→面。但與此同時，多年來形成的習(xí)慣性操作與管理模式要在短期內(nèi)轉(zhuǎn)變還有相當(dāng)難度。這就要求我們的管理融合不可急功近利，要結(jié)合行業(yè)特點循序漸進(jìn)，逐步接軌。一是針對種業(yè)高風(fēng)險的特點，首先要建立起全面的風(fēng)險內(nèi)控體系，包括企業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)基地管理、質(zhì)量檢驗檢測與出入庫管理、客戶信用管理、資金管理、授信管理、庫存管理、安全管理等制度與流程。中種集團的“前、中、后臺“管理模式和全面風(fēng)險內(nèi)控制度流程值得業(yè)內(nèi)企業(yè)

14、借鑒O二是針對種業(yè)區(qū)域性強、科技含量高的特點，管理融合要因地制宜地引進(jìn)或優(yōu)化管理的模式與工具，尊重區(qū)域內(nèi)的傳統(tǒng)習(xí)俗和人文特點，以人才屬地化為基礎(chǔ)，以“引進(jìn)、消化、吸收、再創(chuàng)新“的精神創(chuàng)建企業(yè)自身的管理體系，最合適的才最有效。三是建立科學(xué)有效的決策系統(tǒng)。在分級授權(quán)框架范圍內(nèi)，制定好各級決策的規(guī)范要求和制度流程，建立后評估與責(zé)任追究機制，提高決策效率。四是建立并購雙方的有效溝通機制。并購方對被并購方的管理控制是無可厚非的，但我們需要按照現(xiàn)代