薪酬設(shè)計(jì)從戰(zhàn)略到執(zhí)行

1、薪酬設(shè)計(jì)●●文／周心元夏小莉一、我國(guó)企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬體系缺乏戰(zhàn)略思考而引發(fā)種種問題1薪酬體系缺乏平衡觀，造成薪酬效率低下。在很多企業(yè)看來(lái)，薪酬(compensation)只是對(duì)員工付出的一種補(bǔ)償，因而，其薪酬設(shè)計(jì)思路常常是重內(nèi)部、輕市場(chǎng)，重資歷、輕崗位，重成本、輕收益等等，理念上缺乏一種平衡觀，造成了薪酬設(shè)計(jì)定位錯(cuò)誤，閉門造車，薪酬管理不僅落后于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)，更落后于企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)實(shí)，薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)。例如，在傳統(tǒng)慣例下，薪酬

2、結(jié)構(gòu)中基本工資所占比重較大，沒有針對(duì)員工實(shí)施針對(duì)性的激勵(lì)措施，導(dǎo)致企業(yè)核心員工流失。這是在薪酬結(jié)構(gòu)、員工能力結(jié)構(gòu)上缺乏平衡觀所致。2薪酬結(jié)構(gòu)混亂，內(nèi)部沒有一致性或者外部缺乏競(jìng)爭(zhēng)性，或兼而有之。一般認(rèn)為，企業(yè)的薪酬體系應(yīng)該遵循內(nèi)部一致性、外部競(jìng)爭(zhēng)性、對(duì)個(gè)人的激勵(lì)性等原則，企業(yè)的薪酬水平線有五種模式：匹配型、領(lǐng)先型、落后型、浮動(dòng)型和權(quán)變型。研究發(fā)現(xiàn)，在國(guó)有企業(yè)里，存在這樣一種奇怪的現(xiàn)象，低層職位是領(lǐng)先型，中高級(jí)職位是落后型，結(jié)果是薪酬體系根

3、本沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)效果。并且，薪酬的支付與每個(gè)人的業(yè)績(jī)沒有很大的聯(lián)系性，導(dǎo)致薪酬的內(nèi)部公平性問題突出。以職位或能力為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)思路已經(jīng)從技術(shù)層面上較好地解決了薪酬的內(nèi)部一致性問題。隨著社會(huì)的發(fā)展，人MANAGEMENT管理視角Il_l_蕊固目囫如四們工作方式呈現(xiàn)多樣化，薪酬體系的設(shè)計(jì)也應(yīng)隨之調(diào)整。例如，組織、產(chǎn)品、市場(chǎng)和品牌是企業(yè)賴以生存的四個(gè)重要戰(zhàn)略要素，那么，企業(yè)的發(fā)展不同，戰(zhàn)略重心不同，就應(yīng)由不同的核心部門給予支援，薪酬體系

4、就應(yīng)給予傾斜。3薪酬設(shè)計(jì)與職務(wù)的單向聯(lián)系導(dǎo)致員工歸屬感很低。薪酬不僅包括經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，也包括非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。員工通過個(gè)人的努力和高績(jī)效不僅希望追求薪酬的回報(bào)，也會(huì)追求管理權(quán)利等其他形式的非經(jīng)濟(jì)性薪酬。雖然很多企業(yè)設(shè)計(jì)了多條晉升渠道來(lái)克服單一晉升渠道的弊端，但是，管理類渠道最大的誘惑在于責(zé)任與權(quán)利的并存，這也是這條渠道最大的魅力所在。如果把員工對(duì)權(quán)利和責(zé)任的追求及對(duì)物質(zhì)報(bào)酬的追求視為可以代替的話，這樣的思路就鮮有成功。最后的結(jié)果就是，很多核心

5、員工紛紛流失，而這類員工正是企業(yè)激勵(lì)的重點(diǎn)。4薪酬模塊與人力資源管理其他模表塊缺乏內(nèi)在協(xié)調(diào)。人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，各個(gè)模塊的整體協(xié)調(diào)配合構(gòu)成了人力資源戰(zhàn)略，薪酬設(shè)計(jì)與人力資源管理其他模塊是密切相關(guān)的。過分強(qiáng)調(diào)某個(gè)模塊或孤立地看待某個(gè)模塊都可能使它無(wú)法承擔(dān)其戰(zhàn)略使命。我們已經(jīng)習(xí)慣于將人力資源管理拆分成幾大部分進(jìn)行操作，比如六大模塊、幾步走或者幾個(gè)環(huán)節(jié)等等，專業(yè)化分工協(xié)作。模塊化有利于管理的整體把控以及細(xì)化分解，將“人”的工作做細(xì)做精

6、。但目前很多企業(yè)面臨的困境在于無(wú)法將各個(gè)模塊整合起來(lái)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，“人”的工作在實(shí)際操作中往往支離破碎，缺乏主線的牽引。二、薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)確認(rèn)戰(zhàn)略原則1薪酬必須支持公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。美國(guó)著名薪酬專家米爾科維奇也提出了戰(zhàn)略薪酬的概念，即將薪酬上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，來(lái)思考企業(yè)通過什么樣的薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理體系來(lái)支撐企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)采取什么競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略通過技能創(chuàng)新和記錄技能創(chuàng)新來(lái)錄用和留用高素提供金錢獎(jiǎng)勵(lì)并

7、對(duì)員工成功的創(chuàng)新戰(zhàn)略質(zhì)員工；發(fā)展公司的戰(zhàn)略能力，鼓勵(lì)發(fā)展員工的創(chuàng)創(chuàng)新工作給予認(rèn)可新能力，提高公司的智力資本制定雇傭核心員工或雇傭使用非全體職工體系，使重新審視公司獎(jiǎng)勵(lì)的實(shí)踐，達(dá)到成本領(lǐng)先戰(zhàn)略員工為公司創(chuàng)造附加值；以員工培訓(xùn)促生產(chǎn)率提既要金錢獎(jiǎng)勵(lì)，又不增大不必要高，引入準(zhǔn)時(shí)制以適應(yīng)業(yè)務(wù)頻繁變化的需求，產(chǎn)生的開支可見的成本削減效果采用復(fù)雜的員工甄選程序，錄用那些具備公司所需制定業(yè)績(jī)管理過程，使金錢手段特殊才能的公司；開發(fā)組織學(xué)習(xí)過程，通過作

8、為業(yè)和非金錢手段對(duì)員工的能力和差異化戰(zhàn)略績(jī)管理一部分的員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃鼓勵(lì)員工自我技能進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并使公司的整體管理式學(xué)習(xí)薪酬水平高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2∞518經(jīng)濟(jì)論壇65萬(wàn)方數(shù)據(jù)___I管理視角MANAGEMENT樣的戰(zhàn)略必須服務(wù)于它獲得什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而各種不同的戰(zhàn)略決定了薪酬戰(zhàn)略的不同、企業(yè)激勵(lì)重點(diǎn)的不同(見表)。2薪酬必須有力于培養(yǎng)和增強(qiáng)企業(yè)核心能力。企業(yè)核心能力的形成使企業(yè)能夠區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的核心能力包括：研

9、發(fā)能力，市場(chǎng)滲透和銷售能力，員工學(xué)習(xí)能力，變革能力等等。細(xì)細(xì)分析，企業(yè)核心能力的形成必然對(duì)應(yīng)著核心部門。如企業(yè)有著突出的市場(chǎng)控制和銷售能力，那么企業(yè)薪酬的設(shè)計(jì)就應(yīng)使企業(yè)資源向市場(chǎng)部門和市場(chǎng)人員傾斜。3薪酬設(shè)計(jì)必須有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增值。企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)依賴于企業(yè)各個(gè)部門的通力合作，只有企業(yè)價(jià)值鏈有效運(yùn)作，有條不紊，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。過分強(qiáng)調(diào)哪個(gè)部門的重要性只會(huì)造成不公平感在企業(yè)的蔓延，將會(huì)損害企業(yè)價(jià)值的增值。薪酬設(shè)計(jì)的思路正是通過它

10、的客觀與公正，充分體現(xiàn)部門與個(gè)人的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)的良性互動(dòng)，達(dá)到企業(yè)價(jià)值增值的目的。三、不可忽略的薪酬哲學(xué)薪酬哲學(xué)給我們?cè)O(shè)計(jì)薪酬時(shí)提供了一個(gè)基本的線索，簡(jiǎn)單來(lái)說，就是要實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)兩者的需要，從員工角度講，考慮市場(chǎng)、崗位、業(yè)績(jī)和能力四個(gè)維度；從企業(yè)角度講，考慮新酬成本、薪酬理念兩個(gè)維度。我們把崗位維度納入薪酬設(shè)計(jì)因素，實(shí)際上是以崗位價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)內(nèi)崗位按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行排序，得到了崗位價(jià)值序列，以崗位為基礎(chǔ)付薪，充分體現(xiàn)了

11、薪酬的價(jià)值理念之——“對(duì)內(nèi)公平性”。市場(chǎng)維度實(shí)際上是反映了人才的市場(chǎng)價(jià)值，考慮了市場(chǎng)供給的因素。人才價(jià)值的貨幣體現(xiàn)——薪酬，表現(xiàn)為具有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬才能吸引更具競(jìng)爭(zhēng)力的人才。這一維度則體現(xiàn)了薪酬的另外一個(gè)價(jià)值理念一“對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性”。能力維度，是企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)可以考慮的另一要素。對(duì)66經(jīng)濟(jì)論壇2∞518能力的承認(rèn)實(shí)際上基于這樣一個(gè)假設(shè)，能力高的人必然產(chǎn)生更高的工作業(yè)績(jī)。這一維度在高科技企業(yè)里運(yùn)用得較多，但有待探索和完善。業(yè)績(jī)維度更多的是要解

12、決薪酬激勵(lì)方面的問題，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，美國(guó)現(xiàn)在約有2／3的大中型企業(yè)針對(duì)雇員實(shí)行某種形式的可變薪酬計(jì)劃。具體地來(lái)說，可變薪酬服務(wù)于兩個(gè)目的：_是使薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相一致；二是使薪酬至少反映部分工作業(yè)績(jī)。薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤是企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。四、企業(yè)戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)：從靜態(tài)到動(dòng)態(tài)1實(shí)施人才分類策略，樹立差別薪酬設(shè)計(jì)理念。薪酬設(shè)計(jì)一個(gè)重要的原則就是再現(xiàn)每個(gè)人的價(jià)值，而每個(gè)人的價(jià)值存量是有很大差別的，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)也有所差別，薪酬設(shè)計(jì)就應(yīng)有

13、所側(cè)重。我們可以將人才分為核心人才、獨(dú)特人才、通用人才和輔助性人才等四類。各類不同的人才為企業(yè)貢獻(xiàn)了不同的價(jià)值，因此薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該針對(duì)這四類人才，采用不同的薪酬策略。例如，對(duì)于核心人才，應(yīng)該支付較高的報(bào)酬，并且應(yīng)該采用一定的長(zhǎng)期激勵(lì)的形式，形成對(duì)企業(yè)的心理契約。通用型人才的替代成本相對(duì)較低，比較容易從市場(chǎng)上獲得。對(duì)這類人才應(yīng)該按照其貢獻(xiàn)大小付酬，其業(yè)績(jī)的好壞直接決定著他的報(bào)酬的高低。2確定企業(yè)薪酬水平，與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。企業(yè)的發(fā)展不僅

14、受外部環(huán)境的制約，同時(shí)也表現(xiàn)為自身的幾個(gè)發(fā)展階段：初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。在企業(yè)的初創(chuàng)期，業(yè)績(jī)非常關(guān)鍵，因此，薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該是業(yè)績(jī)導(dǎo)向，且薪酬結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)一定的收入差距，這有助于激發(fā)員工的潛能，薪酬水平應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)先型。但是，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說，他們的工資水平可能是落后型的，因?yàn)樗麄冏鳛閯?chuàng)業(yè)者更在乎公司在未來(lái)高速發(fā)展后所帶來(lái)的收益。3合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，建立多角度晉升渠道，做好薪酬溝通。以職位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)確立企業(yè)的薪酬等級(jí)，對(duì)每一個(gè)等級(jí)進(jìn)行跟蹤管

15、理?，F(xiàn)在薪酬管理的最新趨勢(shì)是寬帶薪酬的應(yīng)用。所謂“寬帶薪酬”，就是企業(yè)將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。一般來(lái)說，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100％或100％以上。在這種薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中惟一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走。相反，他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬

16、帶之中，他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的。隨著能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績(jī)效，就能獲得更高的薪酬。同時(shí)，企業(yè)可設(shè)計(jì)管理、技術(shù)、職稱等不同的晉升渠道，各個(gè)晉升渠道可以通過競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)員工的流動(dòng)，從而建立不同的晉升渠道，保證各個(gè)渠道的吸引力都很大。在這個(gè)過程中，應(yīng)注意做好薪酬溝通。從某種意義上說，薪酬就是溝通。4按照公司業(yè)務(wù)流程，不同部門按照其特點(diǎn)應(yīng)設(shè)計(jì)不同的薪酬體系。對(duì)于新興的組織形式如團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該采取更加靈活的

17、付酬方式。每一個(gè)企業(yè)都存在著業(yè)務(wù)部門和管理部門。業(yè)務(wù)部門的各個(gè)具體部門也各具特色，如營(yíng)銷部門與市場(chǎng)和顧客直接打交道，他們也面臨著更大的壓力，其薪酬體系要注重靈活性。對(duì)于管理部門來(lái)說，其角色應(yīng)定位于服務(wù)、咨詢角色，其業(yè)績(jī)并不能直接在財(cái)務(wù)報(bào)表上反映，那么其薪酬體系的設(shè)計(jì)中基本工資的比重就會(huì)大一些。近年來(lái)，很多公司采取團(tuán)隊(duì)這種更加靈活的方式，打破了公司原有的封閉的結(jié)構(gòu)，由于其成員來(lái)自不同的部門，其薪酬水平應(yīng)該以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，支付方式也應(yīng)該更加靈