論加強(qiáng)企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與員工績效管理

1、論加強(qiáng)企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與員工績效管理龍文英(湖北省電力公司鄂州鄂城供電公司湖北鄂州436000)摘要企業(yè)改革是一個(gè)全方位的過程，僅靠完善公司治理層面無法達(dá)到提高企業(yè)競(jìng)爭力的目的，還妊須有管理層面的改革同時(shí)進(jìn)行。本文主張將企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與員工績效管理結(jié)合起來，并根據(jù)公司的治理結(jié)構(gòu)提出業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系一外部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與內(nèi)部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。主要服務(wù)于公司管理。關(guān)鍵詞企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)；員工績效管理；績效考核一、企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與員工績效管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)就是按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)相

2、應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，根據(jù)特定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評(píng)價(jià)方法，對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營業(yè)績作出客觀、公正、準(zhǔn)確的綜合判斷；也有人認(rèn)為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是通過收集有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成果的信息，將其和特定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的過程；業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是一個(gè)系統(tǒng)的過程，是一種非常專業(yè)的技術(shù)判斷。綜上所述，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)就是選擇特定主體，根據(jù)特定目的，設(shè)置特定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，選取特定的評(píng)價(jià)指標(biāo)，并且運(yùn)用特定的評(píng)價(jià)方法對(duì)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營管理活動(dòng)過程及其結(jié)果進(jìn)行客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合性判

3、斷。它是企業(yè)管理的組成部分，為管理者采取下一步措施提供參考，為后期計(jì)劃編制提供依據(jù)，為薪酬計(jì)劃制定、人事調(diào)整等提供支持。績效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效?？冃Э己伺c績效管理關(guān)系密切，績效考核是績效管理一個(gè)不可缺少的關(guān)鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業(yè)的績效管理工作提供資料，以提高績效

4、管理水平，增強(qiáng)針對(duì)性，最終幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。二、加強(qiáng)企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與員工績效管理的幾點(diǎn)建議(一)建立針對(duì)上市公司的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與員工激勵(lì)機(jī)制對(duì)于一個(gè)具有良好發(fā)展前景的上市公司來說，為了吸引、留住優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)精英，就必須建立適合企業(yè)特點(diǎn)的長期激勵(lì)機(jī)制。長期激勵(lì)機(jī)制經(jīng)過不斷的探索和發(fā)展，現(xiàn)在有很多種形式，尤其在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家更為完善，我們本著洋為中用的態(tài)度，根據(jù)我國國情和企業(yè)特點(diǎn)來建立適合本企業(yè)的長期激勵(lì)機(jī)制方案。年薪制，這是

5、一確立會(huì)司經(jīng)營者報(bào)酬的制度，也是世界各國較普遍采用的一種報(bào)酬機(jī)制，年薪制是根據(jù)公司的業(yè)績來確定管理者的報(bào)酬多少，即多與績效掛鉤，依據(jù)經(jīng)營者實(shí)現(xiàn)公司管理目標(biāo)的程度來影響他們的管理行為以形成約束和激勵(lì)機(jī)制，具有明確的針對(duì)性。業(yè)績股票又稱為業(yè)績股權(quán)，是指會(huì)司根據(jù)被激勵(lì)者業(yè)績水平，以普通股作為長期激勵(lì)形式支付給經(jīng)營者，通常公司在年初確定業(yè)績目標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象在年末達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購買公司的股票，業(yè)績股

6、票在我國上市公司股權(quán)激勵(lì)機(jī)制中占較大的比例，是目前被廣泛采用的一種激勵(lì)模式。(二)以財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)主體的模式這種將財(cái)務(wù)業(yè)績作為管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的方法體系，就上市公司而言，比較適合于分權(quán)狀況下資本運(yùn)作型的控股母公司對(duì)其投資子公司的評(píng)價(jià)，它注重于結(jié)果而不注重于過程，將分權(quán)作為對(duì)管理者委托財(cái)產(chǎn)責(zé)任的基礎(chǔ)，而且資本運(yùn)作型控股母公司，在很大程度上并不注重對(duì)子公司的長期擁有，而重視投資機(jī)會(huì)與資本市場(chǎng)運(yùn)作效率，在資產(chǎn)價(jià)值被市場(chǎng)高估的情況下將子公

7、司出售，可以取得很高的投資收益。(三)以非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)主體的模式將非財(cái)務(wù)業(yè)績作為管理業(yè)績考核的主要方面，主要是因?yàn)樨?cái)務(wù)業(yè)績雖然能體現(xiàn)公司成長與戰(zhàn)略性，但是其只是事后的考核，無法在事中或事前防范經(jīng)營不善風(fēng)險(xiǎn)。從公司成長性看，公司的可持續(xù)發(fā)展不僅僅體現(xiàn)在短期的盈利，更應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)營獲得收益的穩(wěn)定與長期增長，因此公司必須注重市場(chǎng)的開拓、內(nèi)部管理的有序和學(xué)習(xí)、激勵(lì)員工的積極性等。從單純財(cái)務(wù)業(yè)績的不足看，由于財(cái)務(wù)業(yè)績是事后結(jié)果，等到事后

8、評(píng)價(jià)結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題已經(jīng)無助于問題的解決了，因此從公司經(jīng)營角度必須加強(qiáng)對(duì)事中過程的考核與評(píng)價(jià)，從而建立起事中過程評(píng)價(jià)機(jī)制，事中過程評(píng)價(jià)機(jī)制的落腳點(diǎn)不在財(cái)務(wù)上，而在于經(jīng)營與作業(yè)上，因此加強(qiáng)作業(yè)管理，從作業(yè)過程來看待管理過程，從而評(píng)價(jià)管理者的管理業(yè)績是強(qiáng)化非財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的主要理由。非財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)被用來評(píng)價(jià)公司上層管理者業(yè)績時(shí)，很少以獨(dú)立的方式存在，除非存在于企業(yè)中層對(duì)更低的一線管理者的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。(四)全面、協(xié)調(diào)地開展員工績效考核工作績效管理是包

9、括績效目標(biāo)制定與對(duì)員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)、考核、反饋和改進(jìn)在內(nèi)的系統(tǒng)的過程。這就要求企業(yè)管理者在開展績效考核工作過程中。在完整、科學(xué)地建立起KPI體系的基礎(chǔ)上，綜合考慮績效管理的幾個(gè)相關(guān)環(huán)節(jié)，全面、協(xié)調(diào)地開展績效考核工作。為了確保整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)將其層層分解到每一個(gè)部門、崗位，通過每一個(gè)員工的有效行動(dòng)促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。這一環(huán)節(jié)應(yīng)注意的是讓每一個(gè)員工認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性，認(rèn)識(shí)到自己在這一工作中的作用。積極開展績效輔導(dǎo)。各

10、級(jí)管理者對(duì)下級(jí)、經(jīng)驗(yàn)豐富的員工對(duì)其他員工應(yīng)在分析反饋的績效考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，針對(duì)他們工作中存在的問題，積極進(jìn)行輔導(dǎo)。因?yàn)橹挥羞@樣，才能克服“短板效應(yīng)”，促進(jìn)整個(gè)部門績效考核成績的提升。橫向考核與縱向考核相結(jié)合。員工激勵(lì)與績效改進(jìn)，獲得考核結(jié)果后，還要及時(shí)與激勵(lì)制度和能力發(fā)展計(jì)劃掛鉤，只有這樣，績效考核工作才能真正發(fā)揮作用，整個(gè)的績效管理才能順利進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。參考文獻(xiàn)：fIl劉紅霞如何完善企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)【JJ財(cái)會(huì)世界200l，(7)萬方數(shù)

11、據(jù)明展馬1i.i.績效考核、企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與員工績效管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)就是按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，根據(jù)特定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評(píng)價(jià)方法，對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營業(yè)績作出客觀、公正、準(zhǔn)確的綜合判斷:也有人認(rèn)為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是通過收集有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成果的信息，將其和特定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的過程:業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是一個(gè)系統(tǒng)的過程，是一種非常專業(yè)的技術(shù)判斷。綜上所述，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)就是選擇特定主體，根據(jù)特定目的，設(shè)置特定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，選取特定的評(píng)價(jià)指標(biāo)，并且運(yùn)用特定

12、的評(píng)價(jià)方法對(duì)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營管理活動(dòng)過程及其結(jié)果進(jìn)行客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合性判斷.它是企業(yè)管理的組成部分，為管理者采取下一步措施提供參考，為后期計(jì)劃編制提供依據(jù)，為薪酬計(jì)劃制定、人事調(diào)整等提供支持?？冃Ч芾硎侵父骷?jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效.績效考核與績效管理關(guān)系密切，績效考核是績效管理一個(gè)

13、不可缺少的關(guān)鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業(yè)的績效管理工作提供資料，以提高績效管理水平，增強(qiáng)針對(duì)性，最終幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。二、加強(qiáng)企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與員工績效管理的幾點(diǎn)建議(一〉建立針對(duì)上市公司的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與員工激勵(lì)機(jī)制對(duì)于一個(gè)具有良好發(fā)展前景的上市公司來說，為了吸引、留住優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)精英，就必須建立適合企業(yè)特點(diǎn)的長期激勵(lì)機(jī)制。長期激勵(lì)機(jī)制經(jīng)過不斷的探索和發(fā)展，現(xiàn)在有很多種形式，尤其在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家更為完善，我們本著洋

14、為中用的態(tài)度，根據(jù)我國國情和企業(yè)特點(diǎn)來建立適合本企業(yè)的長期激勵(lì)機(jī)制方案。年薪制，這是一確立會(huì)司經(jīng)營者報(bào)酬的制度，也是世界各國較普遍采用的一種報(bào)酬機(jī)制，年薪制是根據(jù)公司的業(yè)績來確定管理者的報(bào)酬多少，即多與績效掛鉤，依據(jù)經(jīng)營者實(shí)現(xiàn)公司管理目標(biāo)的程度來影響他們的管理行為以形成約束和激勵(lì)機(jī)制，具有明確的針對(duì)性。業(yè)績股票又稱為業(yè)績股權(quán)，是指會(huì)司根據(jù)被激勵(lì)者業(yè)績水平，以普通股作為長期激勵(lì)形式支付給經(jīng)營者，通常公司在年初確定業(yè)績目標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象在年

15、末達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購買公司的股票，業(yè)績股票在我國上市公司股權(quán)激勵(lì)機(jī)制中占較大的比例，是目前被廣泛采用的→種激勵(lì)模式?！炊狄载?cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)主體的模式這種將財(cái)務(wù)業(yè)績作為管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的方法體系，就上市公司而言，比較適合于分權(quán)狀況下資本運(yùn)作型的控股母公司對(duì)其投資子公司的評(píng)價(jià)，它注重于結(jié)果而不注重于過程，將分權(quán)作為對(duì)管理者委托財(cái)產(chǎn)責(zé)任的基礎(chǔ)，而且資本運(yùn)作型控股母公司，在很大程度上并不注重對(duì)子

16、公司的長期擁有，而重視投資機(jī)會(huì)與資本市場(chǎng)運(yùn)作效率，在資產(chǎn)價(jià)值被市場(chǎng)高估的情況下將子公司出售，可以取得很高的投資收益?！慈?以非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)主體的模式將非財(cái)務(wù)業(yè)績作為管理業(yè)績考核的主要方面，主要是因?yàn)樨?cái)務(wù)業(yè)績虱然能體現(xiàn)公司成長與戰(zhàn)略性，但是其只是事后的考核，無法在事中或事前防范經(jīng)營不善風(fēng)險(xiǎn)。從公司成長位看，公司的可持續(xù)發(fā)展不僅僅體現(xiàn)在短期的盈利，更應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)營獲得收益的穩(wěn)定與長期增長，因此公司必須注重市場(chǎng)的開拓、內(nèi)部管理的有序

17、和學(xué)習(xí)、激勵(lì)員工的積極性等。從單純財(cái)務(wù)業(yè)績的不足看，由于財(cái)務(wù)業(yè)績是事后結(jié)果，等到事后評(píng)價(jià)結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題已經(jīng)無助于問題的解決了，因此從公司經(jīng)營角度必須加強(qiáng)對(duì)事中過程的考核與評(píng)價(jià)，從而建立起事中過程評(píng)價(jià)機(jī)制，事中過程評(píng)價(jià)機(jī)制的落腳點(diǎn)不在財(cái)務(wù)上，而在于經(jīng)營與作業(yè)上，因此加強(qiáng)作業(yè)管理，從作業(yè)過程來看待管理過程，從而評(píng)價(jià)管理者的管理業(yè)績是強(qiáng)化非財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的主要理由.非財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)被用來評(píng)價(jià)公司上層管理者業(yè)績時(shí)，很少以獨(dú)立的方式存在，除非存在于企業(yè)

18、中層對(duì)更低的一線管理者的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià).四〉全面、協(xié)調(diào)地開展員工績效考核工作績效管理是包括績效目標(biāo)制定與對(duì)員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)、考核、反饋和改進(jìn)在內(nèi)的系統(tǒng)的過程。這就要求企業(yè)管理者在開展績效考核工作過程中，在完整、科學(xué)地建立起KPI體系的基礎(chǔ)上，綜合考慮績效管理的兒個(gè)相關(guān)環(huán)節(jié)，全面、協(xié)調(diào)地開展績效考核工作.為了確保整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)將其層層分解到每一個(gè)部門、崗位，通過每一個(gè)員工的有效行動(dòng)促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。這一環(huán)節(jié)應(yīng)注意的是讓每)個(gè)員工

19、認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性，認(rèn)識(shí)到自己在這一工作中的作用。積極開展績效輔導(dǎo).各級(jí)管理者對(duì)下級(jí)、經(jīng)驗(yàn)豐富的員工對(duì)其他員工應(yīng)在分析反饋的績效考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，針對(duì)他們工作中存在的問題，積極進(jìn)行輔導(dǎo)。因?yàn)橹挥羞@樣，才能克服“短板效應(yīng)氣促進(jìn)整個(gè)部門績效考核成績的提升.橫向考核與縱向考核相結(jié)合.員工激勵(lì)與績效改進(jìn)，獲得考核結(jié)果后，還要及時(shí)與激勵(lì)制度和能力發(fā)展計(jì)劃掛鉤，只有這樣，績效考核工作才能真正發(fā)揮作用，整個(gè)的績效管理才能順利進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)

20、.參考文獻(xiàn)z(1]劉紅霞如何完善企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)[J].財(cái)會(huì)世界，2001，(7).幅幅畫1(:1.“~173論加強(qiáng)企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與員工績效管理龍文英(湖北省電力公司鄂州鄂城供電公司湖北鄂州436000)摘要企業(yè)改革是一個(gè)全方位的過程，僅靠完善公司治理層面無法達(dá)到提高企業(yè)競(jìng)爭力的目的，還妊須有管理層面的改革同時(shí)進(jìn)行。本文主張將企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與員工績效管理結(jié)合起來，并根據(jù)公司的治理結(jié)構(gòu)提出業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系一外部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與內(nèi)部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。主要服務(wù)于公司管

21、理。關(guān)鍵詞企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)；員工績效管理；績效考核一、企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與員工績效管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)就是按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，根據(jù)特定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評(píng)價(jià)方法，對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營業(yè)績作出客觀、公正、準(zhǔn)確的綜合判斷；也有人認(rèn)為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是通過收集有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成果的信息，將其和特定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的過程；業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是一個(gè)系統(tǒng)的過程，是一種非常專業(yè)的技術(shù)判斷。綜上所述，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)就是選擇特定主體，根據(jù)特定目的，設(shè)置特定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，選取特定的

22、評(píng)價(jià)指標(biāo)，并且運(yùn)用特定的評(píng)價(jià)方法對(duì)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營管理活動(dòng)過程及其結(jié)果進(jìn)行客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合性判斷。它是企業(yè)管理的組成部分，為管理者采取下一步措施提供參考，為后期計(jì)劃編制提供依據(jù)，為薪酬計(jì)劃制定、人事調(diào)整等提供支持。績效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效?？冃Э己伺c績效管理關(guān)系密切，

23、績效考核是績效管理一個(gè)不可缺少的關(guān)鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業(yè)的績效管理工作提供資料，以提高績效管理水平，增強(qiáng)針對(duì)性，最終幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。二、加強(qiáng)企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與員工績效管理的幾點(diǎn)建議(一)建立針對(duì)上市公司的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與員工激勵(lì)機(jī)制對(duì)于一個(gè)具有良好發(fā)展前景的上市公司來說，為了吸引、留住優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)精英，就必須建立適合企業(yè)特點(diǎn)的長期激勵(lì)機(jī)制。長期激勵(lì)機(jī)制經(jīng)過不斷的探索和發(fā)展，現(xiàn)在有很多種形式，尤其在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國

24、家更為完善，我們本著洋為中用的態(tài)度，根據(jù)我國國情和企業(yè)特點(diǎn)來建立適合本企業(yè)的長期激勵(lì)機(jī)制方案。年薪制，這是一確立會(huì)司經(jīng)營者報(bào)酬的制度，也是世界各國較普遍采用的一種報(bào)酬機(jī)制，年薪制是根據(jù)公司的業(yè)績來確定管理者的報(bào)酬多少，即多與績效掛鉤，依據(jù)經(jīng)營者實(shí)現(xiàn)公司管理目標(biāo)的程度來影響他們的管理行為以形成約束和激勵(lì)機(jī)制，具有明確的針對(duì)性。業(yè)績股票又稱為業(yè)績股權(quán)，是指會(huì)司根據(jù)被激勵(lì)者業(yè)績水平，以普通股作為長期激勵(lì)形式支付給經(jīng)營者，通常公司在年初確定業(yè)績

25、目標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象在年末達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購買公司的股票，業(yè)績股票在我國上市公司股權(quán)激勵(lì)機(jī)制中占較大的比例，是目前被廣泛采用的一種激勵(lì)模式。(二)以財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)主體的模式這種將財(cái)務(wù)業(yè)績作為管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的方法體系，就上市公司而言，比較適合于分權(quán)狀況下資本運(yùn)作型的控股母公司對(duì)其投資子公司的評(píng)價(jià)，它注重于結(jié)果而不注重于過程，將分權(quán)作為對(duì)管理者委托財(cái)產(chǎn)責(zé)任的基礎(chǔ)，而且資本運(yùn)作型控股母公司，在

26、很大程度上并不注重對(duì)子公司的長期擁有，而重視投資機(jī)會(huì)與資本市場(chǎng)運(yùn)作效率，在資產(chǎn)價(jià)值被市場(chǎng)高估的情況下將子公司出售，可以取得很高的投資收益。(三)以非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)主體的模式將非財(cái)務(wù)業(yè)績作為管理業(yè)績考核的主要方面，主要是因?yàn)樨?cái)務(wù)業(yè)績雖然能體現(xiàn)公司成長與戰(zhàn)略性，但是其只是事后的考核，無法在事中或事前防范經(jīng)營不善風(fēng)險(xiǎn)。從公司成長性看，公司的可持續(xù)發(fā)展不僅僅體現(xiàn)在短期的盈利，更應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)營獲得收益的穩(wěn)定與長期增長，因此公司必須注重市場(chǎng)

27、的開拓、內(nèi)部管理的有序和學(xué)習(xí)、激勵(lì)員工的積極性等。從單純財(cái)務(wù)業(yè)績的不足看，由于財(cái)務(wù)業(yè)績是事后結(jié)果，等到事后評(píng)價(jià)結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題已經(jīng)無助于問題的解決了，因此從公司經(jīng)營角度必須加強(qiáng)對(duì)事中過程的考核與評(píng)價(jià)，從而建立起事中過程評(píng)價(jià)機(jī)制，事中過程評(píng)價(jià)機(jī)制的落腳點(diǎn)不在財(cái)務(wù)上，而在于經(jīng)營與作業(yè)上，因此加強(qiáng)作業(yè)管理，從作業(yè)過程來看待管理過程，從而評(píng)價(jià)管理者的管理業(yè)績是強(qiáng)化非財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的主要理由。非財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)被用來評(píng)價(jià)公司上層管理者業(yè)績時(shí)，很少以獨(dú)立的方

28、式存在，除非存在于企業(yè)中層對(duì)更低的一線管理者的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。(四)全面、協(xié)調(diào)地開展員工績效考核工作績效管理是包括績效目標(biāo)制定與對(duì)員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)、考核、反饋和改進(jìn)在內(nèi)的系統(tǒng)的過程。這就要求企業(yè)管理者在開展績效考核工作過程中。在完整、科學(xué)地建立起KPI體系的基礎(chǔ)上，綜合考慮績效管理的幾個(gè)相關(guān)環(huán)節(jié)，全面、協(xié)調(diào)地開展績效考核工作。為了確保整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)將其層層分解到每一個(gè)部門、崗位，通過每一個(gè)員工的有效行動(dòng)促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。這一環(huán)

29、節(jié)應(yīng)注意的是讓每一個(gè)員工認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性，認(rèn)識(shí)到自己在這一工作中的作用。積極開展績效輔導(dǎo)。各級(jí)管理者對(duì)下級(jí)、經(jīng)驗(yàn)豐富的員工對(duì)其他員工應(yīng)在分析反饋的績效考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，針對(duì)他們工作中存在的問題，積極進(jìn)行輔導(dǎo)。因?yàn)橹挥羞@樣，才能克服“短板效應(yīng)”，促進(jìn)整個(gè)部門績效考核成績的提升。橫向考核與縱向考核相結(jié)合。員工激勵(lì)與績效改進(jìn)，獲得考核結(jié)果后，還要及時(shí)與激勵(lì)制度和能力發(fā)展計(jì)劃掛鉤，只有這樣，績效考核工作才能真正發(fā)揮作用，整個(gè)的績效

30、管理才能順利進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。參考文獻(xiàn)：fIl劉紅霞如何完善企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)【JJ財(cái)會(huì)世界200l，(7)萬方數(shù)據(jù)明展馬1i.i.績效考核、企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與員工績效管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)就是按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，根據(jù)特定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評(píng)價(jià)方法，對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營業(yè)績作出客觀、公正、準(zhǔn)確的綜合判斷:也有人認(rèn)為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是通過收集有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成果的信息，將其和特定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的過程:業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是一個(gè)系統(tǒng)的過程，是一種非常專業(yè)的技術(shù)判

31、斷。綜上所述，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)就是選擇特定主體，根據(jù)特定目的，設(shè)置特定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，選取特定的評(píng)價(jià)指標(biāo)，并且運(yùn)用特定的評(píng)價(jià)方法對(duì)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營管理活動(dòng)過程及其結(jié)果進(jìn)行客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合性判斷.它是企業(yè)管理的組成部分，為管理者采取下一步措施提供參考，為后期計(jì)劃編制提供依據(jù)，為薪酬計(jì)劃制定、人事調(diào)整等提供支持。績效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循

32、環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效.績效考核與績效管理關(guān)系密切，績效考核是績效管理一個(gè)不可缺少的關(guān)鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業(yè)的績效管理工作提供資料，以提高績效管理水平，增強(qiáng)針對(duì)性，最終幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。二、加強(qiáng)企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與員工績效管理的幾點(diǎn)建議(一〉建立針對(duì)上市公司的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與員工激勵(lì)機(jī)制對(duì)于一個(gè)具有良好發(fā)展前景的上市公司來說，為了吸引、留住優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)精英，就必須建立適合企業(yè)特點(diǎn)的長

33、期激勵(lì)機(jī)制。長期激勵(lì)機(jī)制經(jīng)過不斷的探索和發(fā)展，現(xiàn)在有很多種形式，尤其在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家更為完善，我們本著洋為中用的態(tài)度，根據(jù)我國國情和企業(yè)特點(diǎn)來建立適合本企業(yè)的長期激勵(lì)機(jī)制方案。年薪制，這是一確立會(huì)司經(jīng)營者報(bào)酬的制度，也是世界各國較普遍采用的一種報(bào)酬機(jī)制，年薪制是根據(jù)公司的業(yè)績來確定管理者的報(bào)酬多少，即多與績效掛鉤，依據(jù)經(jīng)營者實(shí)現(xiàn)公司管理目標(biāo)的程度來影響他們的管理行為以形成約束和激勵(lì)機(jī)制，具有明確的針對(duì)性。業(yè)績股票又稱為業(yè)績股權(quán)，是指會(huì)

34、司根據(jù)被激勵(lì)者業(yè)績水平，以普通股作為長期激勵(lì)形式支付給經(jīng)營者，通常公司在年初確定業(yè)績目標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象在年末達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購買公司的股票，業(yè)績股票在我國上市公司股權(quán)激勵(lì)機(jī)制中占較大的比例，是目前被廣泛采用的→種激勵(lì)模式?！炊狄载?cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)主體的模式這種將財(cái)務(wù)業(yè)績作為管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的方法體系，就上市公司而言，比較適合于分權(quán)狀況下資本運(yùn)作型的控股母公司對(duì)其投資子公司的評(píng)價(jià)，它注重于結(jié)

35、果而不注重于過程，將分權(quán)作為對(duì)管理者委托財(cái)產(chǎn)責(zé)任的基礎(chǔ)，而且資本運(yùn)作型控股母公司，在很大程度上并不注重對(duì)子公司的長期擁有，而重視投資機(jī)會(huì)與資本市場(chǎng)運(yùn)作效率，在資產(chǎn)價(jià)值被市場(chǎng)高估的情況下將子公司出售，可以取得很高的投資收益?！慈?以非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)主體的模式將非財(cái)務(wù)業(yè)績作為管理業(yè)績考核的主要方面，主要是因?yàn)樨?cái)務(wù)業(yè)績虱然能體現(xiàn)公司成長與戰(zhàn)略性，但是其只是事后的考核，無法在事中或事前防范經(jīng)營不善風(fēng)險(xiǎn)。從公司成長位看，公司的可持續(xù)發(fā)展

36、不僅僅體現(xiàn)在短期的盈利，更應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)營獲得收益的穩(wěn)定與長期增長，因此公司必須注重市場(chǎng)的開拓、內(nèi)部管理的有序和學(xué)習(xí)、激勵(lì)員工的積極性等。從單純財(cái)務(wù)業(yè)績的不足看，由于財(cái)務(wù)業(yè)績是事后結(jié)果，等到事后評(píng)價(jià)結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題已經(jīng)無助于問題的解決了，因此從公司經(jīng)營角度必須加強(qiáng)對(duì)事中過程的考核與評(píng)價(jià)，從而建立起事中過程評(píng)價(jià)機(jī)制，事中過程評(píng)價(jià)機(jī)制的落腳點(diǎn)不在財(cái)務(wù)上，而在于經(jīng)營與作業(yè)上，因此加強(qiáng)作業(yè)管理，從作業(yè)過程來看待管理過程，從而評(píng)價(jià)管理者的管理業(yè)績是強(qiáng)化非

37、財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的主要理由.非財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)被用來評(píng)價(jià)公司上層管理者業(yè)績時(shí)，很少以獨(dú)立的方式存在，除非存在于企業(yè)中層對(duì)更低的一線管理者的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià).四〉全面、協(xié)調(diào)地開展員工績效考核工作績效管理是包括績效目標(biāo)制定與對(duì)員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)、考核、反饋和改進(jìn)在內(nèi)的系統(tǒng)的過程。這就要求企業(yè)管理者在開展績效考核工作過程中，在完整、科學(xué)地建立起KPI體系的基礎(chǔ)上，綜合考慮績效管理的兒個(gè)相關(guān)環(huán)節(jié)，全面、協(xié)調(diào)地開展績效考核工作.為了確保整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)將

38、其層層分解到每一個(gè)部門、崗位，通過每一個(gè)員工的有效行動(dòng)促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。這一環(huán)節(jié)應(yīng)注意的是讓每)個(gè)員工認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性，認(rèn)識(shí)到自己在這一工作中的作用。積極開展績效輔導(dǎo).各級(jí)管理者對(duì)下級(jí)、經(jīng)驗(yàn)豐富的員工對(duì)其他員工應(yīng)在分析反饋的績效考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，針對(duì)他們工作中存在的問題，積極進(jìn)行輔導(dǎo)。因?yàn)橹挥羞@樣，才能克服“短板效應(yīng)氣促進(jìn)整個(gè)部門績效考核成績的提升.橫向考核與縱向考核相結(jié)合.員工激勵(lì)與績效改進(jìn)，獲得考核結(jié)果后，還要及時(shí)