談pmc項目的運(yùn)作問題

1、究。。善_談PMC項目的遣作問題22中國工程咨詢2008年第3期總第91期維普資訊(1)固定人工時費(fèi)率(可償付人員工資小時費(fèi)率工資附加小時費(fèi)率管理費(fèi)小時費(fèi)率辦公室設(shè)施小時費(fèi)率)總工時，是直接人工時費(fèi)率成本部分；(2)直接費(fèi)用部分(實(shí)報實(shí)銷部分)，按照實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用原始憑據(jù)，根據(jù)規(guī)定的項目支付。業(yè)主對人工時成本按照合同確定的單價根據(jù)實(shí)際的工時投入給予償付、對其他成本根據(jù)實(shí)際支出情況給予償付。對酬金分為固定部分和與風(fēng)險掛鉤部分，前者根據(jù)進(jìn)度

2、完成點(diǎn)支付，后者根據(jù)HSE／質(zhì)量等考核情況支付。對獎勵主要根據(jù)最終工程總投資完成情況進(jìn)行兌現(xiàn)。另外，多數(shù)涉外合同一般劃分為國內(nèi)部分(ONSHORE)和國外部分(OFFSHORE)來執(zhí)行。四、我國公司在面對PMG項目時面臨的難點(diǎn)如前所述，SEI是首次參與執(zhí)行類似項目，在項目執(zhí)行過程中面臨著一些前所未有的難點(diǎn)和問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。第一、項目采用國際模式，會發(fā)生國際規(guī)范和慣例與中國規(guī)范和慣例的碰撞、不同文化和不同管理制度和程序之間的

3、碰撞。我國公司人員需要相當(dāng)?shù)臅r間來適應(yīng)。第二、項目采用可償付合同模式，CSPC作為業(yè)主有權(quán)對項目的所有成本進(jìn)行審計。這就要求我國公司建立一套完整的、合理的、強(qiáng)化的內(nèi)部管理程序和制度；要保證所有的可償付成本都能夠順利得到認(rèn)可是有困難的。第三、由于是開口價合同，最終執(zhí)行的結(jié)果和效益水平的是由公司的人力投入和合同規(guī)定的單位m~J費(fèi)率來決定的。我國公司往往在人力決策靈活性和工時費(fèi)率水平方面與國外公司差距甚遠(yuǎn)。第四、盡管PMC合同本身不會有高的風(fēng)

4、險，但業(yè)主會規(guī)定一套嚴(yán)格的酬金考核辦法和獎勵考核辦法。只有完全滿足合同的所有要求(比如進(jìn)度控制點(diǎn)、質(zhì)量HSE、工期、ECA、投資等)，PMC才能夠真正取得酬金和獎勵。作為中國公司，能夠從容應(yīng)對PMC項目，達(dá)到效益最大化的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)“樹立好一個理念，處理好四個環(huán)節(jié)”。一個理念可以概括為“有效的人力投入，合理的實(shí)報實(shí)銷”，其基本含義指盡管從事PMC以人力投入為主，但要注意處理好效率和效能的關(guān)系，講究人力投入的結(jié)構(gòu)、階段，合理的結(jié)構(gòu)是效力的保

5、證，是效率和效能最佳匹配；對費(fèi)用的支出要合理性優(yōu)先。初為PMC，必定在觀念上會出現(xiàn)兩個認(rèn)識上的誤區(qū)：一日“投人進(jìn)來就見效”；二日“業(yè)主的錢，不花白不花”。要從認(rèn)識上丟棄此謬誤，在后文會有敘述。要處理好的四個環(huán)節(jié)是：(一)項目的報價環(huán)節(jié)在對PMC項目的投標(biāo)報價期間，至少對兩個關(guān)鍵問題要給予關(guān)注：第一是總的人工時的投入量；第二是人工時價格及費(fèi)用的細(xì)劃。工時價格必須是兼顧國內(nèi)同行業(yè)的市場水平和公司實(shí)際水平基礎(chǔ)之上的一個比較先進(jìn)和科學(xué)的幅度，并

6、且要考慮年度之間的遞增或遞減問題；費(fèi)用的細(xì)劃要在報價時作到盡可能的不漏項或少漏項，對每項費(fèi)用的報價必須要考慮目前或未來公司的有關(guān)費(fèi)用政策的現(xiàn)狀和發(fā)展。一句話：這種項目的報價必定是堅持發(fā)展的觀點(diǎn)。(二)項目的合同談判環(huán)節(jié)一個重要的觀點(diǎn)是：在合同談判或向業(yè)主澄清時，要“不惜披露公司的各種政策”，如人力派遣、人員級別、工時管理、報銷制度等方面的內(nèi)容。也就是要向業(yè)主，特別是外方的業(yè)主宣貫公司的政策，維護(hù)公司專題研究的利益。比較可行的做法是：在不

7、違反國家有關(guān)法律和法規(guī)的前提下，爭取一個較為寬松的政策環(huán)境。當(dāng)然，也要顧及同行業(yè)的整體發(fā)展水平和慣例情況。(三)項目的成本控制環(huán)節(jié)意指在項目中標(biāo)之后進(jìn)入實(shí)際執(zhí)行環(huán)節(jié)，應(yīng)做好以下幾個方面的工作：第一、正確的成本控制策略的選擇。正確的策略是取勝的關(guān)鍵。SEI首次參與國際化項目的PMC工作，根據(jù)項目特點(diǎn)尤其是成本特點(diǎn)，確立了“在有效的人力投入的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)成本收入指標(biāo)，搞好實(shí)報實(shí)銷成本支出的管理工作”。講究人力的有效投入，是指注意人力投入的結(jié)

8、構(gòu)性，包括工時的數(shù)量和質(zhì)量。比如l3一l4級(中高級人員)的投入比例要達(dá)到60％；“實(shí)現(xiàn)成本收入指標(biāo)”是指按月取得人工時費(fèi)率固定單價部分的收入?？朔煌赜蚴褂貌煌r系統(tǒng)的困難，作好實(shí)際人工時消耗的統(tǒng)計工作，準(zhǔn)確、及時、高效地進(jìn)行人工時的統(tǒng)計和管理工作；搞好實(shí)報實(shí)銷成本支出的管理工作，是指嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)主的費(fèi)用支出審批程序，加強(qiáng)票據(jù)的審核，歸集成本，確保實(shí)報實(shí)銷部分的成本支出能夠全部得到業(yè)主的償付。并且要能夠作到“對內(nèi)加強(qiáng)成本核算，細(xì)化管

9、理，對外打足成本”。根據(jù)對合同成本結(jié)構(gòu)的分析，將PMC涉及到的全部成本劃分為公司可控成本和不可控成本兩個部分，對屬于公司可控成本的部分，要在強(qiáng)化和加強(qiáng)成本核算的基礎(chǔ)上根據(jù)合同條款和公司在項目報價時對項目業(yè)主的承諾做到對外打足成本，保證公司的經(jīng)濟(jì)效益，對非公司可控成本部分要根據(jù)實(shí)際情況，最大限度地維護(hù)公司的經(jīng)濟(jì)利益，做到符合合同、事先聲明、有理有據(jù)、合乎情理。對公司可控成本實(shí)行統(tǒng)籌規(guī)劃、分塊管理、適當(dāng)授權(quán)的原則。由公司本部直接控制的部分有