房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)與出路

1、,,1,房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)與出路,,,解浩然2009年6月5日,卓有識度 圓融會通,目 錄,一、房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與人力資源管理挑戰(zhàn)二、一些可能的應(yīng)對策略與出路三、案例與展望,,房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與人力資源管理挑戰(zhàn),房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,市場化的轉(zhuǎn)型中國有大量的中小房地產(chǎn)企業(yè)利用自身的特殊資源（關(guān)系資源等）低價獲取土地、非市場化的銷售房子（如大量采用集團購買），而當土地市場日趨市場化、房價下跌、銷售萎縮的時候，

2、這些企業(yè)顯得手足無措，他們需要向市場化轉(zhuǎn)型：市場化的獲取土地；市場化的搭建組織架構(gòu)、配置人員；市場化的成本控制，獲取利潤，控制風險；市場化的資源運作（通過計劃管理體系提高開發(fā)效率，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，而不是獲取高額利潤率）。專業(yè)化的轉(zhuǎn)型有很多房地產(chǎn)企業(yè)管理粗放，靠能人管理，靠經(jīng)驗管理，專業(yè)開發(fā)能力很弱，在宏觀調(diào)控過程中，面臨著很大的經(jīng)營風險。只有加強專業(yè)開發(fā)能力，才能提高項目效益，控制經(jīng)營風險。而專業(yè)化意味著開發(fā)商需要提高自己的策劃管理

3、、設(shè)計管理、工程管理、營銷管理的專業(yè)能力?？蛻艋霓D(zhuǎn)型有越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)過初創(chuàng)階段的積累后開始思考持續(xù)經(jīng)營的問題，而企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的核心是以客戶為中心，滿足客戶的需求，而這在以前房地產(chǎn)價格快速上漲、房子不愁賣的階段往往被房地產(chǎn)企業(yè)所忽視。面向未來，房地產(chǎn)企業(yè)需要向客戶化轉(zhuǎn)型，即以項目為中心的開發(fā)模式轉(zhuǎn)向以客戶為中心的開發(fā)模式。我們研究發(fā)現(xiàn)，萬科在宏觀調(diào)控期間反而能加速發(fā)展，其背后的原因為：“不斷提升的老客戶的推介購買和重復(fù)購買

4、，成為公司得以在調(diào)控期間脫穎而出的最重要法寶之一（萬科2005年報）?！比f科正在向客戶型企業(yè)轉(zhuǎn)型。,4,房企老板的困惑與無奈,缺人，最大的瓶頸是人“不缺資金、土地、資源與信用，不缺政府關(guān)系與項目機會，只缺人”“我一個人往前沖，但后面隊伍跟不上，不得不經(jīng)常無柰地停下來等”“自己培養(yǎng)來不及，外部引進又麻煩多，職業(yè)經(jīng)理人隊伍發(fā)育不成熟，常常走了狼來了猴，各路神仙水土不服，公司會議成了競技場進而成了角力場”“合格的員工倒不少，但真能靠得

5、住的少；滿意的員工是有，但忠誠的員工少”人力資源管理：人力資源部設(shè)立了，經(jīng)理任命了，但仍然有問題“總是慢半拍，要人的時候現(xiàn)去找，早干什么去了”“到底是應(yīng)該因崗設(shè)人，還是因人設(shè)崗對？”“培訓(xùn)跟風，是否有針對性？培訓(xùn)效果如何衡量？”“想考核，但指標難設(shè)立、難執(zhí)行，MBO、360、BSC、工具模型不斷升級和復(fù)雜化，但實際問題并未解決” “薪酬永遠難以做到絕對公平，仍然是會哭的孩子有奶吃；發(fā)多少錢都不見得換來忠誠，因為永遠有人比你出

6、價高；錢越多，利益的味道越重，反而買不到情份、責任心和事業(yè)心，有時甚至一飯養(yǎng)恩，斗米養(yǎng)仇”從做項目走向做企業(yè)后，從一地經(jīng)營走向跨地域經(jīng)營、從專業(yè)化走向多元化后的人力資源挑戰(zhàn)：總部職能發(fā)育問題，管控問題（尾大難調(diào)，內(nèi)部競爭，搶奪資源）企業(yè)家封頂帶來的人力資源管理問題過于強勢/過于優(yōu)柔/想法多變/看人不準,5,,一些可能的解決之道,一些應(yīng)對之道,戰(zhàn)略人力資源管理與人力資源規(guī)劃：戰(zhàn)略版圖、組織地圖和員工心智圖,7,2024/4/1,

7、8,人力資源管理是組織秩序的基本保障,一些應(yīng)對之道,戰(zhàn)略人力資源管理與人力資源規(guī)劃：戰(zhàn)略版圖、組織地圖和員工心智圖識別重點崗位與重點人才，做好人才儲備不求所有人滿意，但求重點崗位和重點員工的滿意組織與流程發(fā)育組織理性、沉淀組織能力，減少組織對人的依賴擴展組織邊界，提高組織柔性，追求“不求所有，但求所用”的新人才觀，發(fā)育外包及外包管理能力績效管理績效管理不等于績效考核簡單的工具最有效，指標越少指向越清晰用工具，不唯工

8、具—駕馭工具的能力比工具重要激勵體系管人管什么：管人的努力、管人的能力、管人的心態(tài)真正的激勵其實是內(nèi)在激勵,9,激勵員工的手段有哪些？,一個老人與一群調(diào)皮孩子的故事,一個發(fā)人深思的問題,,,,馬云以理想和人格贏得“氣吞山河”的資本供應(yīng)：99年10月，孫正義見了馬云6分鐘就決定要投資；12月二人單獨見面3分鐘，孫正式?jīng)Q定投資阿里$3500萬。后來馬云反悔了，同樣的股權(quán)比例，但拒絕要$3500萬，僅要了$2000萬。后來，孫成為了馬云

9、掃蕩中國電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)的源源不斷的資本供給者,一個發(fā)人深思的問題：企業(yè)作為一個謀利的商業(yè)組織，有沒有可能把員工的最本原需求和最真實的內(nèi)在動機呼喚出來呢？,阿甘式的中國故事：馬云和他的阿里巴巴,阿甘式的中國故事：馬云和他的阿里巴巴,,,阿里以理想主義和企業(yè)文化吸引、留住和激勵員工：阿里對員工薪酬從不按市場定價，幾乎所有新進員工與管理者都比原公司收入減少一大半，從8000元、9000元降到3000元是常事，雅虎搜索引擎發(fā)明人吳炯跳槽到阿里后

10、不僅工資降了一半，還失去了每年７位數(shù)的雅虎股權(quán)收入。創(chuàng)辦初期，香港IT高手TONNY想加盟，馬云說：“每月500元。”TONNY說：“這個錢連給加拿大女朋友打電話都不夠?！瘪R云說你這個人沒勁，不是我要的同事，掉頭走了。TONNY在和阿里幾個同行聊了聊后說：“我還是在這兒干吧?！爆F(xiàn)任COO蔡崇信原是瑞典AB公司的副總裁、耶魯大學經(jīng)濟與法學博士。在一次業(yè)務(wù)訪問后被阿里文化所感召而決定加盟阿里，AB公司因此決定投資阿里。阿里從未用高薪吸引

11、人，而且馬云還對員工說股權(quán)那是騙人的，公司失敗一分錢不值，而公司成功全在你們手上。,阿甘式的中國故事：馬云和他的阿里巴巴,阿里從來不提供高薪，更不以高薪酬吸引人才，但中國網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)中的一批又一批真正有理想、有激情、勇于獻身的仁人志士就象奔赴延安一樣奔向了阿里巴巴。一位長期跟蹤了解阿里巴巴的資深人士說：“多么奇怪！6年2190天，這個正迅速擴張的團隊仍超乎尋常地保持‘亢奮’和‘戰(zhàn)斗欲’?！比欢@個團隊的絕大部分人，拿著國內(nèi)同行業(yè)中下水平的工

12、資(在杭州處于中等)，卻有著職場人士對職責少見的忠誠、幸福感和向心力?！毙l(wèi)哲從百安居中國區(qū)總裁跳槽成了阿里巴巴集團副總裁，他說： “這恐怕是中國笑臉最多的一個公司，而且執(zhí)行力超強，但我也不知道為什么?！?。一位因挫折極度消沉、幾欲自殺的女士來到阿里巴巴，三個月后姿態(tài)已煥然一新。盡管她3000左右的薪水在大部分白領(lǐng)看來毫無興奮點，但她口氣鏗鏘地說：“請不要再和我提自殺那些愚蠢的話題，我正在給中國的電子商務(wù)做貢獻?！?阿甘式的中國故事：

13、馬云和他的阿里巴巴,魔力還蔓延到與阿里巴巴雇員朝夕相處的親人。馬云習慣不定時邀請他們到公司“視察” ，他們回去后會對“枕邊人”感慨———“加油干吧，以后就靠你了?！痹幸晃灰员г埂罢煞蚬ぷ鬟^于拼命”著稱的妻子，最后在阿里巴巴員工大會時跌跌撞撞沖上了主席臺：“我想感謝你們，我很榮幸將丈夫交給了阿里?！痹u論：如果把“職場”視為一個交易系統(tǒng)，阿里人降低了交易成本———“長期處于同樣的氛圍，對內(nèi)高度統(tǒng)一，大家都用同樣邏輯對待他人，不適合的人將

14、被‘輿論’自然淘汰，實際上避免了很多單位的‘口是心非’，是管理成本的極大節(jié)省?！?學理解讀：外在激勵對內(nèi)在激勵的消解,激勵理論——外在激勵和內(nèi)在激勵,學理解讀：我們以為的激勵因素往往只是保健因素,雙因素理論——保健因素和激勵因素,,不滿意?沒有不滿意　　　　　　　　　　　滿意?沒有滿意,學理解讀：真正的激勵因素是內(nèi)在激勵,題外話：我們學習和讀書的動機和心理，被考試制度修改了！,19,,2024/4/1,20,,員工需要什么,回歸本原：員

15、工需要什么,回歸本原：員工需要什么,員工的初級需要——目標明確+心情愉快員工的終極需求——文化與價值觀一的一生，需要通過理解、參與、營造或歸屬某種組織文化，尋找生命寄棲的價值支點、文化歸屬和精神家園張承志：“飽暖或饜足是不夠的，富?；蜇敻皇遣粔虻摹_實還存在這樣的問題：在活下去的同時，怎樣做才能保住生的尊嚴和意義；微渺的流水日子，怎樣過才算有過生的高貴。……（這）依然是一個精神的，關(guān)于人的氣質(zhì)的話題?！堑?，就是它，它比經(jīng)濟大

16、勢、比是非成敗，更影響著我們的未來。”人不僅僅需要金錢與收入，也不可缺精神家園、群體歸屬、正義感、崇高感、智慧、性情、要正氣、不土氣俗氣、不虛偽浮華、和諧與競爭、進取和憧憬,萬科的資質(zhì)模型——文化和戰(zhàn)略的人力資源載體,萬科的實戰(zhàn)派與學院派學生兵帶來的新問題萬科的新動力培訓(xùn)－不是技能化導(dǎo)向的培訓(xùn)，而是一種職業(yè)化的培訓(xùn)，傳承萬科的價值觀。能不能被成功萬科化？強勢的文化灌輸更決定于他長期以來形成的人生觀和價值觀是否正好與萬科的理念

17、契合是否具有萬科人的基因時，“夠不夠萬科”－直覺2001年，萬科和上海交通大學管理學院進行合作開發(fā)萬科資質(zhì)模型，將萬科對員工和經(jīng)理進行資格認證的過程標準化、模型化。108個指標，到2004年的36個指標?！叭f科通用資質(zhì)模型”“萬科領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型”“銷售”、“設(shè)計”、“工程”、“客戶服務(wù)”等5個分專業(yè)的資質(zhì)模型“資質(zhì)模型可以理解為萬科的文化價值觀和戰(zhàn)略的載體?！?招聘甄選、績效管理與職業(yè)生涯規(guī)劃內(nèi)部的標準化戰(zhàn)略,20

18、24/4/1,23,,和君同行　共鑄偉業(yè),,再解剖一個麻雀——寶潔,08年銷售額超835億美元，每股收益3.64美元，同比增加+20%，連續(xù)第七年超過增長預(yù)期。,全球員工9.8萬人，生活和工作在80個不同國家和地區(qū)，擁有不同文化背景。171年的壽命，登峰造極的品牌信譽和號召力。,解剖一個麻雀：寶潔,問題：寶潔是怎樣做到的？,第二，讓價值觀得到真正的貫徹：一以貫之地嵌入到組織體系的每一個環(huán)節(jié)、每一個角落，體現(xiàn)到組織運營的每一個細節(jié)、每一個

19、成員之中！,第一，確立價值觀！,,愿景：美化消費者生活，現(xiàn)在和將來,正直 信任 有責任心 有領(lǐng)導(dǎo)力 生而為贏,尊重 相互依靠 利益合一 認可專長 專注外界 聚焦戰(zhàn)略 創(chuàng)新 追求最好,我們做什么？,何人才能做得到？,如何做到上述有價值的事？,,,,寶潔的價值觀：PVP ----Purpose, Value, Principle,1、基于PVP的員工考評和員工培養(yǎng),從PVP推演出“成功驅(qū)動力模型”（Success D

20、rivers），三大類、九種能力，全部指標量化。每一個下面層級的特點，支持了上一層級的行為和品行，最終指向了公司使命愿景的實現(xiàn)。由這些量化指標構(gòu)成的模型，就是員工成長的標桿，也是考評員工的標準。員工按照“對標”來校正、學習與改進，公司按照“對標”來“選、培、用、留、評、酬”員工，并據(jù)此決定員工的薪酬、升降、培訓(xùn)、機會配給等等。公司根據(jù)這些模型建立標準化的員工培養(yǎng)團隊、樹立榜樣角色，為員工的學習與成長提供標準化服務(wù)。成功驅(qū)動力模型的生成

21、，來自于寶潔長期積累的歷史經(jīng)驗、大規(guī)模的員工調(diào)查、專門的研發(fā)與設(shè)計，是無數(shù)次的調(diào)查統(tǒng)計、持續(xù)改進優(yōu)化的結(jié)果，是時間的結(jié)晶、歷史的沉淀。全世界有20萬個寶潔人或者前寶潔人參加了討論，總結(jié)出適合寶潔公司的三大類九種能力以及它們具體的指標體現(xiàn)。這些指標與PVP絲絲相扣，是員工管理的核心與靈魂。楊旭：這就是員工培訓(xùn)的全部內(nèi)容。四年前，一個師姐跟我說，進入寶潔第一周學到的東西，此生受益無窮?，F(xiàn)在回憶起來，她指的應(yīng)該就是PVP的感化，以及驅(qū)動力模

22、型對于個人發(fā)展清晰的指點與評估。,寶潔的PVP是如何得到貫徹的,寶潔的PVP是如何得到貫徹的,2、Trust & Respect員工的意愿，幫助員工passion for winning & seek to be best,楊旭（四年前清華大學碩士畢業(yè)后供職寶潔至今，現(xiàn)為和君商學院二屆學員）的敘述：,第一年終，我沒有拿到最好的成長評估結(jié)果，只得到了“中上”（其實已經(jīng)是非常出色的成績了，僅僅不是第一）。我的上司，還有上司的

23、上司二個人一起跟我座談，公布我的評估成績，分析我的優(yōu)勢和機會，跟我討論我的成長計劃。最后，這個美國人總監(jiān)很摯誠地說：“楊，我為你的出色驕傲，第一年的助理品牌經(jīng)理能做到這個成績的概率只有15%，而你做到了?！卑凑赵蹅冎袊藦男∩蠈W的習慣，老師表揚了，咱們肯定要說：那我以后會更加努力，力爭第一什么的。所以我就說了一句應(yīng)景話：“謝謝老大的幫助，我會好好努力的，明年力爭第一?。≧eally appreciate your help and

24、I‘ll fight for rating 1 next year!）。”本來我琢磨著大家開開心心客客氣氣就好啦，哪里想到這個美國人說：“你確定你真的要全力以赴的追求這個第一么？有什么計劃（Rating 1, are you serious going to fight for 1? What’re next steps.）？”當時我有點傻眼，沒想到會這樣。趕緊胡謅了幾個說我會更努力什么的。,我以為這件事情就這樣結(jié)束了。沒想到第二周

25、，公司來了幾個人找到我?！罢垎柲闶菞?？”“是啊”“你好，我們是公司的幫助員工發(fā)展團隊，我叫……”這下我徹底傻了：原來我的老板會非常認真地記錄我的要求，非常仔細地分析了我的強項弱項，并且根據(jù)我距離一個“第一名的ABM”還有哪些需要增強的地方做了完整的分析，并且向公司申請專業(yè)的培訓(xùn)團隊對我進行計劃和資源配置。接下來的40分鐘，這個團隊對我進行診斷，幫我規(guī)劃時間和公司的培訓(xùn)資源。同時把我的上司一同叫來，籌劃什么項目幫助我發(fā)展相應(yīng)的能力，平時

26、需要對我進行何種專門培養(yǎng)。最后，讓我最意想不到的事情發(fā)生了：這個團隊居然給我了一張積分表，上面有所有相關(guān)能力項目的成長曲線，考核指標和數(shù)量化的測試數(shù)值。隨即，這個團隊又知會了我在各個部門的工作合作伙伴，根據(jù)他們與我合作的工作內(nèi)容要求提供相應(yīng)的幫助。從那天起，我就在諸多人的幫助和監(jiān)督下，“被迫”比照著這條曲線，每兩個月評估一次進展，修正培養(yǎng)計劃，過了非常艱苦而充實的一年。,寶潔的PVP是如何得到貫徹的,等到一年結(jié)束，居然我真的所有的指

27、標都達標了，終于拿到了rating 1。此間過程辛苦難當，我也終于明白了為什么不是所有的人都“要爭第一”的。同時，更多的是感激。這是寫在公司價值觀中的：trust。我隨便說的話，我的老板的老板都會如此用心。今年，老板又來了：“I’m proud of you！”“嘿嘿，這次不上當了，老板，你給我多加點工資好不好……哈哈！”我們的感慨：我們的企業(yè)何時能對員工“當真”到這種程度？我們的企業(yè)有什么能力和條件能幫助員工實現(xiàn)這樣的成長。

28、很多企業(yè)都高喊以人為本和人才是第一競爭力，有幾家企業(yè)真正做到了尊重人才、信任人才、幫助人才、善待人才呢？,寶潔的PVP是如何得到貫徹的,2024/4/1,32,,和君同行　共鑄偉業(yè),2024/4/1,33,,,亮劍：魏和尚與李云龍,“情分比什么都重要”,呂董：“人是被敬倒的”,幾個故事,2024/4/1,34,,,大染坊：陳壽亭（掌柜）與盧家駒（東家少爺）的配合,相互信任、相互理解、相互欣賞----“爭”與“讓”,并不一定是能力上更強