正略鈞策-新城控股薪酬體系優(yōu)化方案

1、,XCKG薪酬體系優(yōu)化方案（溝通稿）,本次報(bào)告的目的,,1,客觀認(rèn)識管理現(xiàn)狀：使XCKG的中高層管理人員更加清晰地認(rèn)識到薪酬體系存在的核心問題，并分析原因，為下一步的工作理清思路,,2,明確后續(xù)薪酬方案設(shè)計(jì)的基本思路和方法：通過對問題的分析和總結(jié)，明確本次薪酬體系優(yōu)化的總體思路和方法，針對薪酬策略、水平、結(jié)構(gòu)等關(guān)鍵問題提出建議方案,目錄,咨詢項(xiàng)目工作回顧薪酬體系現(xiàn)狀分析薪酬方案設(shè)計(jì)建議薪酬方案實(shí)施建議,,在XCKG領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)

2、部門的大力支持下，咨詢項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行，完成了第一階段“薪酬方案編制”的相關(guān)工作,薪酬標(biāo)準(zhǔn)及管理制度體系,,計(jì)劃中的工作,,實(shí)際完成工作,,內(nèi)部訪談企業(yè)內(nèi)部資料收集與研究問卷調(diào)查薪酬管理現(xiàn)狀診斷外部薪酬分析崗位價(jià)值評估編制《XCKG薪酬管理方案》,內(nèi)部訪談企業(yè)內(nèi)部資料收集與研究問卷調(diào)查薪酬管理現(xiàn)狀診斷外部薪酬分析編制《XCKG薪酬管理方案》,,薪酬管理方案,,第一階段,第二階段,第三階段,薪酬體系實(shí)施導(dǎo)入,第一階段項(xiàng)

3、目進(jìn)程,,,,,,,,經(jīng)過前期詳細(xì)的資料收集、內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查等多種手段，睿信對XCKG薪酬管理現(xiàn)狀有了更加深入的了解,內(nèi)部資料收集,從行政人事中心重點(diǎn)收集、閱讀XCKG當(dāng)前的戰(zhàn)略報(bào)告、管理制度、崗位體系、績效體系、薪酬體系、權(quán)責(zé)體系、培訓(xùn)體系等資料,總共訪談51人次,其中包括9位A級管理人員、24位B級管理人員、15位C級管理人員、3位D級人員；通過訪談了解公司發(fā)展方向、人力資源現(xiàn)狀以及薪酬管理中存在的問題,總共發(fā)放401份，收回4

4、01份，其中有效份數(shù)398份，有效率達(dá)99.3%，屬有效調(diào)查范圍,利用睿信有關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)庫，收集針對XCKG房地產(chǎn)、商管及百貨業(yè)務(wù)的相關(guān)薪酬具體數(shù)據(jù),內(nèi)部訪談,問卷調(diào)查,數(shù)據(jù)庫資料收集,目錄,咨詢項(xiàng)目工作回顧薪酬體系現(xiàn)狀分析薪酬方案設(shè)計(jì)建議薪酬方案實(shí)施建議,,2.1薪酬水平競爭性,總部全薪:與上海相比，處于市場P10到P50左右，A/B層具有一定的競爭力，基層競爭力較弱；與常州相比處于P25-P75之間，A/B級具有較強(qiáng)的競爭力,全

5、年總現(xiàn)金收入– 集團(tuán)總部 VS 上海,RMB/年,P75,P50,P25,P10,P90,新城薪酬曲線,分析發(fā)現(xiàn)：與上海水平相比，集團(tuán)總部全薪的總體趨勢基本處于P10-P50左右，A/B級的薪酬水平具有一定的競爭力；C/D員工薪酬水平處于P25到P50之間，E/F處于P10左右，競爭力較弱,數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心,全年總現(xiàn)金收入– 集團(tuán)總部 VS 常州,RMB/年,P75,P50,P25,P10,P90

6、,新城薪酬曲線,分析發(fā)現(xiàn)：與常州水平相比，集團(tuán)總部全薪的總體趨勢基本處于P25到P75之間，D/E/F級處于P50左右，競爭力一般，A/B/C級處于P50-P75，在常州本地的具有較強(qiáng)市場競爭力,F,E,D,C,B,A,F,E,D,C,B,A,總部固薪：與上海相比，處于市場P10-P25，競爭力較弱；與常州相比處于P25-P50，競爭力一般,P50,P75,P25,P10,RMB/年,P90,全年固定薪酬 – 集團(tuán)總部 VS 上海,新

7、城薪酬曲線,分析發(fā)現(xiàn)：與上海水平相比，集團(tuán)總部固薪水平處于市場P10-P25分位，市場競爭力較弱,數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心,RMB/年,全年固定薪酬 – 集團(tuán)總部 VS 常州,新城薪酬曲線,分析發(fā)現(xiàn)：與常州水平相比，集團(tuán)總部固薪處于P25-P50，競爭力一般,F,E,D,C,B,A,F,E,D,C,B,A,P50,P75,P25,P10,P90,項(xiàng)目公司全薪：與上海相比，處于市場P25-P50，競爭力較弱；與

8、常州相比基本處于P50左右，競爭力一般,全年總現(xiàn)金收入– 開發(fā)項(xiàng)目公司 VS 上海,新城薪酬曲線,分析發(fā)現(xiàn)：與上海水平相比，開發(fā)項(xiàng)目公司總體趨勢低于P50,全薪市場競爭力較弱,數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心,全年總現(xiàn)金收入– 開發(fā)項(xiàng)目公司 VS 常州,新城薪酬曲線,分析發(fā)現(xiàn)：與常州水平相比，開發(fā)項(xiàng)目公司基本處于P50左右，全薪市場競爭力一般,項(xiàng)目公司固薪：與上海相比，總體處于P10左右，競爭力很弱；與常州相比處于P

9、25左右，競爭力較弱,全年總固定薪酬– 開發(fā)項(xiàng)目公司 VS 上海,新城薪酬曲線,分析發(fā)現(xiàn)：與上海水平相比，開發(fā)項(xiàng)目公司總體處于P10左右，市場競爭力弱,數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心,全年總固定薪酬– 開發(fā)項(xiàng)目公司 VS 常州,新城薪酬曲線,分析發(fā)現(xiàn)：與常州市場水平相比，開發(fā)項(xiàng)目公司總體固薪處于市場P25左右，競爭力較弱,商管公司全薪：與上海相比，低于市場P50，競爭力較弱；與常州相比基本處于P75以下，B/C級員

10、工具有一定的競爭力,數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心,全年總現(xiàn)金收入– 商管公司 VS 上海,P50,P25,RMB/年,P75,新城薪酬曲線,分析發(fā)現(xiàn)：與上海水平相比，商管公司總體趨勢低于P50，,競爭力較弱；D/E級員工的全薪水平甚至低于P25，競爭力很弱,全年總現(xiàn)金收入– 商管公司 VS 常州,P50,P25,RMB/年,P75,新城薪酬曲線,分析發(fā)現(xiàn)：與常州水平相比，商管公司全薪處于P50以下，D/E/F級

11、處于P50偏下水平，競爭力相對較弱；B/C級員工處于P50偏上水平，具有一定競爭力,E,D,C,B,F,E,D,C,B,F,商管公司固薪：與上海相比，處于P25以下，競爭力很弱；與常州相比，處于P50以下，競爭力較弱,數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心,全年總固定薪酬– 商管公司 VS 上海,RMB/年,新城薪酬曲線,分析發(fā)現(xiàn)：與上海水平相比，商管公司總體處于P25以下，固薪市場競爭力很弱,全年總固定薪酬– 商管公司 V

12、S 常州,RMB/年,新城薪酬曲線,分析發(fā)現(xiàn)：與常州水平相比，商管公司固薪處于P50以下，P25左右，競爭力較弱,P50,P25,P75,E,D,C,B,F,E,D,C,B,F,P50,P25,P75,百貨公司全薪：與上海相比，處于市場P10-P50之間，競爭力相對較弱；與常州相比處于P25-P75之間，部分崗位具有一定的競爭力,分析發(fā)現(xiàn)：與上海水平相比，百貨公司全薪整體水平處于上海市場P50分位以下，競爭力較弱百貨公司E/F級員

13、工處于上海市場P10-P25分位，缺乏競爭力,數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心,全年總現(xiàn)金收入– 百貨公司 VS 上海,P90,P50,P25,P10,RMB/年,P75,新城薪酬曲線,E,D,C,B,全年總現(xiàn)金收入– 百貨公司 VS 常州,P90,P50,P25,P10,RMB/年,P75,新城薪酬曲線,分析發(fā)現(xiàn)：與常州水平相比，百貨公司的B/C級員工全薪處于市場P50-P75之間，競爭優(yōu)勢明顯百貨公司D/E/F級

14、員工全薪處于市場P50左右，競爭力一般,F,E,D,C,B,F,百貨公司固薪：與上海相比處于P10-P25之間，缺乏競爭力；與常州相比P50以下，競爭力較弱,分析發(fā)現(xiàn)：與上海水平相比，百貨公司員工薪酬水平處于P25略偏下水平，缺乏競爭力,數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心,全年總固定薪酬– 百貨公司 VS 上海,RMB/年,P75,P50,P25,P10,P90,新城薪酬曲線,全年總固定薪酬– 百貨公司 VS 常州,RM

15、B/年,P75,P50,P25,P10,P90,新城薪酬曲線,E,D,C,B,F,E,D,C,B,F,分析發(fā)現(xiàn)：與常州水平相比，百貨公司員工薪酬水平處于P25-P50之間，競爭力較弱,內(nèi)部員工認(rèn)為目前的整體薪酬水平偏低,,,,,數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷,數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷,,您認(rèn)為集團(tuán)對優(yōu)秀人才是否尊重并在待遇上有所反映？,,,您認(rèn)為目前集團(tuán)薪酬管理中最嚴(yán)重的問題是？,員工流失主要集中在工程管理、市場營銷、商業(yè)招商/

16、運(yùn)營、設(shè)計(jì)研發(fā)，相比外部市場薪酬競爭力不強(qiáng)是主要原因之一,,您認(rèn)為公司人才流失主要集中在哪些專業(yè)?,,,據(jù)您所知，員工選擇離開集團(tuán)的主要原因是？,,數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷,,數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷,,總部全、固薪相比市場分位水平小結(jié),相比上海,相比常州,全薪,固薪,圖例說明：,,開發(fā)項(xiàng)目公司全固薪相比市場分位水平,相比上海,相比常州,全薪,固薪,圖例說明：,,商管公司全固薪相比市場分位水平,相比上海,相比常州,全薪,固薪

17、,圖例說明：,,百貨公司全固薪相比市場分位水平,相比上海,相比常州,全薪,固薪,圖例說明：,,2.2 薪酬差異性,著眼點(diǎn)一,行業(yè)差異性：開發(fā)、商管、百貨屬性決定了三個(gè)行業(yè)整體薪酬水平存在差異化：開發(fā)≥商管≥百貨,目前控股的薪酬體系，也呈現(xiàn)出行業(yè)行業(yè)差異化特點(diǎn),開發(fā),商管,百貨,RMB/年,開發(fā),商管,百貨,RMB/年,全國開發(fā)、商管、百貨行業(yè)全年總現(xiàn)金收入,數(shù)據(jù)來源：睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心2010年研究數(shù)據(jù),開發(fā),商管,百貨,數(shù)據(jù)來源：X

18、CKG薪酬數(shù)據(jù),開發(fā),商管,百貨,低,高,管理層級,低,高,管理層級,XCKG各業(yè)務(wù)全年總現(xiàn)金收入,,總部對不同業(yè)務(wù)單元薪酬政策的態(tài)度是？,,數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷,不同業(yè)務(wù)單元的員工認(rèn)同差異化的薪酬體系，但在福利待遇上應(yīng)保持一致,,商管公司對不同業(yè)務(wù)單元薪酬政策的態(tài)度是？,,數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷,,開發(fā)項(xiàng)目公司對不同業(yè)務(wù)單元薪酬政策的態(tài)度是？,,數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷,,百貨公司對不同業(yè)務(wù)單元薪酬政策的態(tài)度是

19、？,,數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷,,,,,著眼點(diǎn)二，地產(chǎn)與控股的內(nèi)部差異性：與新城地產(chǎn)相比，C/D/E級員工全薪水平存在較大的差距,— 新城地產(chǎn)薪酬最低值,— XCKG薪酬水平,XCKG全薪水平 VS 新城地產(chǎn)的全薪水平,E,D,C,數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，新城地產(chǎn)薪酬數(shù)據(jù),— 新城地產(chǎn)薪酬最高值,— 新城地產(chǎn)薪酬中位值,通過對比發(fā)現(xiàn)：XCKG薪酬水平與新城地產(chǎn)最低值差距為5-10%，與中位值差距為30-40%，與最高值差距為7

20、0%左右,內(nèi)部訪談中，大家對控股薪酬體系差異的看法,,,,,,與新城地產(chǎn)薪酬體系的差異,,,薪酬理念,,薪酬水平與結(jié)構(gòu),,,薪酬與績效掛鉤,薪酬政策與體系,1、現(xiàn)階段XCKG比新城地產(chǎn)薪酬水平低，但考慮到XCKG剛剛起步，而且控股涉及開發(fā)、商管和百貨三個(gè)行業(yè)，考慮行業(yè)特性，地產(chǎn)與控股的薪酬水平暫時(shí)不掛鉤，但考慮遠(yuǎn)期進(jìn)行無縫對接,2、為了體現(xiàn)控股延續(xù)新城績效文化，地產(chǎn)與控股的薪酬結(jié)構(gòu)要保持一致，且與市場水平保持一致,績效體系的有效性、公平

21、性有待于結(jié)果的應(yīng)用，需要薪酬分配反向的作用力,2、在大新城的概念下，建立符合市場規(guī)律的薪酬體系，開發(fā)、商管和百貨薪酬體系的三個(gè)模塊，既要方便集團(tuán)內(nèi)部的整體控制，又要有相互獨(dú)立的市場特性,新城的薪酬體系要從企業(yè)發(fā)展的階段出發(fā)，既要尊重市場，又要兼顧股東的利益，獎勵(lì)機(jī)制要立足于對公司的貢獻(xiàn)和利潤的創(chuàng)造,1、地產(chǎn)與控股的薪酬福利政策應(yīng)該保持一致，提高內(nèi)部公平性,資料來源：員工訪談,著眼點(diǎn)三，職能差異性：未來3-5年，XCKG開發(fā)、商管、百貨業(yè)

22、務(wù)線人才缺口巨大,開發(fā)項(xiàng)目公司人員缺口預(yù)測：,商管公司人員缺口預(yù)測：,百貨公司人員缺口預(yù)測：,根據(jù)XCKG2011年至2015年關(guān)鍵崗位人力資源需求預(yù)測報(bào)告測算：開發(fā)項(xiàng)目公司B級缺53人、C級缺268人；商管公司B級缺27人、C級缺91人；百貨公司B級缺11人、C級缺38人。,,C級管理層,,C級管理層,,C級管理層,,數(shù)據(jù)來源：XCKG2015年人力資源需求預(yù)測（關(guān)鍵崗位）,且從戰(zhàn)略的角度看，部分人才對戰(zhàn)略能力塑造起到關(guān)鍵性作用

23、,堅(jiān)持穩(wěn)健發(fā)展的原則，合理安排開發(fā)與銷售，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以及投資物業(yè)的比例，強(qiáng)化規(guī)范化管理，以加強(qiáng)XCKG的競爭能力,發(fā)展策略,能力需求,·核心業(yè)務(wù)能力 土地獲取能力 產(chǎn)品研發(fā)能力 項(xiàng)目管理能力 商業(yè)運(yùn)營能力 融資能力 招商能力 品牌關(guān)系建設(shè)能力·管理能力 人才梯隊(duì)建設(shè)能力 組織管理能力 專業(yè)的商管/百貨管理能力,,·核心業(yè)務(wù)人才 投資拓展類人才 設(shè)計(jì)研發(fā)類人才 商業(yè)運(yùn)營類人才 融

24、資類人才 招商類人才 品牌建設(shè)類人才·管理人才 綜合型管理人才 人力資源管理人才,,人才需求,資料來源：XCKG戰(zhàn)略報(bào)告,XCKG目前的薪酬體系尚未體現(xiàn)向核心人才傾斜的趨勢,總部C級員工薪酬與上海市場均值對比,,,年度固定薪酬,年度總薪酬,,,分析發(fā)現(xiàn)：與上海市場均值相比，總部C級財(cái)務(wù)管理、戰(zhàn)略投資序列的員工薪酬水平遠(yuǎn)高于市場均值，競爭力較強(qiáng)；與上海市場均值相比，總部C級設(shè)計(jì)研發(fā)、工程管理、市場營銷、商業(yè)招商序列

25、的員工薪酬水平低于市場均值，競爭力較弱；與常州市場均值相比，同樣是總部C級別戰(zhàn)略投資、財(cái)務(wù)管理序列的員工薪酬水平高于市場均值，而市場營銷、商業(yè)招商序列的員工薪酬水平處于市場均值附近。,高,低,中,數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心,總部C級員工薪酬與常州市場均值對比,,,年度固定薪酬,年度總薪酬,,,高,低,中,,,XCKG目前的薪酬體系尚未體現(xiàn)向核心人才傾斜的趨勢,總部D/E級員工薪酬與常州市場均值對比,分析發(fā)現(xiàn)：與

26、上海市場均值相比，總部D/E級各序列的員工薪酬水平基本上處于市場均值以下，競爭力較弱；與常州市場均值相比，總部D/E級戰(zhàn)略投資、財(cái)務(wù)管理序列的員工薪酬處于市場均值以上，具有一定的競爭力與常州市場均值相比，總部D/E級多數(shù)序列的員工固定薪酬處于市場均值以下，缺乏競爭力。,高,低,中,總部D/E級員工薪酬與上海市場均值對比,高,低,中,,,年度固定薪酬,年度總薪酬,,,年度固定薪酬,年度總薪酬,數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研

27、究中心,總部：設(shè)計(jì)研發(fā)與上海市場相比，B級處于P50以上，競爭力較強(qiáng)，C級處于P25-P50之間，具有一定的競爭力，而D級處于P25以下，競爭力較弱；市場營銷序列與上海市場比較，處于市場P25以下，缺乏競爭力,總部——設(shè)計(jì)研發(fā)序列,景觀設(shè)計(jì)師,裝飾設(shè)計(jì)師,水電設(shè)計(jì)師,主任設(shè)計(jì)師,機(jī)電設(shè)備副總監(jiān),設(shè)計(jì)研發(fā)中心總經(jīng)理,RMB/年,新城薪酬曲線,P50,P25,P75,規(guī)劃建筑設(shè)計(jì)師,設(shè)備設(shè)計(jì)師,總部——營銷管理序列,銷售管理專員,廣告管理專

28、員,客戶經(jīng)理助理,銷售管理經(jīng)理,市場營銷中心總經(jīng)理,RMB/年,新城薪酬曲線,P50,P25,P75,D,C,B,D,C,B,數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心,商業(yè)招商與上海市場比較，處于P25以下，缺乏競爭力；商業(yè)運(yùn)營序列與上海市場比較，C級處于市場P25以下，競爭力弱,總部——商業(yè)招商序列,招商主管,招商副經(jīng)理,招商經(jīng)理,RMB/年,新城薪酬曲線,P50,P25,P75,D,C,總部——商業(yè)運(yùn)營序列,運(yùn)營主管,運(yùn)營經(jīng)

29、理,RMB/年,新城薪酬曲線,P50,P25,P75,D,C,數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心,核心職能薪酬總水平市場對標(biāo)分析小結(jié),數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心,著眼點(diǎn)四，區(qū)域差異性：在控股的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略中，未來業(yè)務(wù)將覆蓋長三角、中南、西南、華北、西北區(qū)域，進(jìn)入?yún)^(qū)域在薪酬水平上存在較大差異,未來5年，XCKG業(yè)務(wù)將覆蓋長三角、中南、西南、華北、西北區(qū)域一線城市：上海二線城市：常州、長沙、無錫

30、、武漢、合肥、（蘇州）、西安、鄭州、成都、濟(jì)南、煙臺三線城市：鎮(zhèn)江、蕪湖、徐州、貴陽、鹽城、昆明、揚(yáng)州、南通、南昌、泰州、連云港、株洲等四線城市：溧陽、丹陽、昆山、宿遷、張家港、金壇、安慶等,資料來源：XCKG戰(zhàn)略報(bào)告,,有利于區(qū)域內(nèi)人才的獲取與區(qū)域深耕策略的延伸,,區(qū)域薪酬差異，可以采用四種方式解決,,,,全國各地設(shè)置統(tǒng)一的薪酬水平，代表企業(yè)：龍湖,異地調(diào)遣的薪酬操作簡單有利于人才吸引，尤其在二三線城市,長三角地區(qū)薪酬水平

31、一致，其余區(qū)域根據(jù)當(dāng)?shù)匦匠晁讲扇〔町惢?，代表企業(yè)：綠城早期,長三角地區(qū)人才異地調(diào)遣操作簡單能夠與新城地產(chǎn)形成有效搭接,人力成本高容易造成區(qū)域間薪酬不公平,根據(jù)各區(qū)域劃分，采取差異化薪酬水平，如各省薪酬水平一致,人力成本相對較高不同區(qū)域之間的人員調(diào)遣操作相對復(fù)雜,,2,人力成本奇高,,,,,各城市根據(jù)實(shí)際情況采取差異化薪酬水平，代表企業(yè)：萬科,人力成本低,不同類別城市之間調(diào)遣操作相對復(fù)雜,4,1,3,標(biāo)桿：萬科主要依據(jù)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)

32、和對薪酬影響因素的分析，對各城市進(jìn)行類別劃分，對性質(zhì)相近的城市采取相同的薪酬水平,,,根據(jù)薪酬的主要影響因素判斷區(qū)域差異系數(shù),各城市社會平均工資最低生活保障當(dāng)?shù)谿DP人均GDP月社會平均工資數(shù)人均可支配收入房價(jià)增幅CPI增幅……,,,薪酬調(diào)研數(shù)據(jù),可購買到的城市薪酬調(diào)研數(shù)據(jù),,,,標(biāo)桿：陽光100主要參考社平工資與最低生活保障為基礎(chǔ)，制定各城市薪酬差異系數(shù)，制定各城市薪酬水平,睿信初步建議XCKG在地區(qū)薪酬差異可以考慮第

33、三、第四方式，著重考慮第四方式,以上海為標(biāo)桿，睿信初步建議XCKG對擬進(jìn)入城市類別劃分如下,說明：1、對于可以購買薪酬數(shù)據(jù)的城市，建議首選購買薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行薪酬水平制定，制定原則方案第三部分原則一致2、以上城市系數(shù)劃分依據(jù)主要為睿信、智聯(lián)招聘、外企太和、中華英才網(wǎng)2010年房地產(chǎn)行業(yè)薪酬系數(shù)數(shù)據(jù)3、以上各類別城市系數(shù)劃分時(shí)主要采取就高原則，備選系數(shù)可為1-0.85-0.8-0.72（就中原則）4、對于未列入城市，可以根據(jù)當(dāng)?shù)鼗局?/p>

34、標(biāo)與城市招聘薪酬數(shù)據(jù)，進(jìn)行類別歸并；縣級市薪酬水平建議與當(dāng)?shù)氐丶壥幸恢?對于外派人員薪酬，XCKG尚未形成明確的定薪制度，大部分采取“薪酬不變+異地補(bǔ)貼”的方式,外派員工薪酬不變外派員工根據(jù)情況不同享受補(bǔ)貼，分別包括外派住宿補(bǔ)貼、外派津貼和一次性外派住宿補(bǔ)貼三類。具體標(biāo)準(zhǔn)如下：外派住宿補(bǔ)貼（1500-2500元/月）、外派津貼（1000元/月+交通津貼）、一次性外派住宿補(bǔ)貼（7000-10000元/月）2011年7月份，集團(tuán)共

35、支付外派住宿補(bǔ)貼、外派津貼成本17.6萬元。,信息來源：XCKG福利制度，員工訪談,,您對調(diào)動工作城市后的薪酬政策的態(tài)度是？,,數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷,,,標(biāo)桿企業(yè)的異地調(diào)遣，大多采用“納入當(dāng)?shù)匦匠牦w系+異地補(bǔ)貼”的形式,2.3 薪酬結(jié)構(gòu)與激勵(lì)性,著眼點(diǎn)一，固浮比：控股總部和項(xiàng)目公司的薪酬固浮比例與市場相比較，A/B/C級的浮動比例基本與市場接軌，D級的浮動比例則偏高,資料來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心,商管公司和

36、百貨公司B級員工的固浮比例與市場均值基本接軌，C/D/E級的浮動比例則偏高,資料來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心,內(nèi)部員工對固薪比例的期望普遍較高， B/C級大多希望固薪比例高于60%，D/E級大多希望超過70%,,B 級員工希望固定收入（工資）占您總收入的比例？,,,D 級員工希望固定收入（工資）占您總收入的比例？,,,C 級員工希望固定收入（工資）占您總收入的比例？,,,E 級員工希望固定收入（工資）占您總收入的比例？,

37、,,,,,雖然浮動比例較大，但實(shí)際上缺乏過程激勵(lì)，與績效結(jié)果掛鉤并不理想，且超過92%的員工獎金系數(shù)在0.8-1.2之間，獎懲力度小,16.1 中高層管理人員績效獎金1）高層績效獎金……2）中層績效獎金……16.2 經(jīng)理層與基層員工績效獎金與部門PPI績效、個(gè)人月度績效緊密聯(lián)系。……16.2.1 經(jīng)理層與基層員工績效獎金計(jì)算方式普通員工稅前績效獎金=標(biāo)準(zhǔn)獎金基數(shù)×部門PPI績效系數(shù)×員工績效系數(shù)×

38、出勤系數(shù)制度規(guī)定各級獎金系數(shù)分布比例圖：,,,資料來源：新城萬博績效管理辦法（確定版），員工訪談,激勵(lì)面較窄：目前，XCKG績效考核成績只與經(jīng)理層及基層員工掛鉤，B級員工浮動工資部分尚未全面與績效成績掛鉤，A級員工未與績效成績掛鉤過程激勵(lì)的及時(shí)性不佳：目前XCKG所有的過程績效兌現(xiàn)，均放在年底，未進(jìn)行過程激勵(lì)獎懲力度?。焊鶕?jù)制度規(guī)定的強(qiáng)制排名辦法，近92%的員工獎金系數(shù)在0.8-1.21之間，獎懲力度小,,,內(nèi)部員工認(rèn)為，績效考核

39、目前存在的主要問題是考核結(jié)果沒有得到有效應(yīng)用，與薪酬掛鉤不緊,,,問卷調(diào)查結(jié)果顯示：近一半員工認(rèn)為現(xiàn)在的績效考核未能客觀反映工作能力和業(yè)績；超過三分之一員工認(rèn)為績效考核結(jié)果沒有得到有效應(yīng)用，或?qū)π匠暧绊懖淮?,您認(rèn)為目前的績效考核中最值得改進(jìn)的是：,數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷,,著眼點(diǎn)二，薪酬結(jié)構(gòu)：與標(biāo)桿企業(yè)相比，控股在浮動薪酬部分，設(shè)計(jì)相對簡單，但總體來看，激勵(lì)效果不明顯,考慮到XCKG和新城地產(chǎn)的發(fā)展階段、商業(yè)模式不同，在浮

40、動薪酬的結(jié)構(gòu)上，我們認(rèn)為可以有一定差異化，強(qiáng)化創(chuàng)業(yè)階段的激勵(lì)效果,資料來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，新城地產(chǎn)薪酬資料,XCKG薪酬結(jié)構(gòu),,月基本固定工資,,固定薪酬,浮動薪酬,,＋,新城地產(chǎn)薪酬結(jié)構(gòu),,月基本固定工資,,固定薪酬,浮動薪酬,,半年獎,年終獎,＋,＋,XCKG薪酬結(jié)構(gòu)相比于新城地產(chǎn)，缺少半年獎金，缺乏過程激勵(lì)；新城地產(chǎn)半年獎周期略長，不利于績效考核結(jié)果的及時(shí)改善；浮動薪酬未體現(xiàn)員工與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的理念。,年終獎,著眼點(diǎn)三

41、，薪酬晉升：控股加薪機(jī)制雖已明確，但加薪幅度尚未明晰，且尚未打通員工序列發(fā)展通道，促進(jìn)員工多元化發(fā)展,,,,5%,具有調(diào)薪機(jī)會,,,通過對XCKG資料分析與訪談發(fā)現(xiàn)：1、根據(jù)績效考核結(jié)果，明確員工有加薪機(jī)會，但未明確加薪幅度，若按目前薪級表中按檔進(jìn)行加薪，每檔為5%，加薪幅度很小，很難體現(xiàn)激勵(lì)作用2、根據(jù)訪談公司雖已初步進(jìn)行序列劃分，但目前主要實(shí)行的是行政晉升，薪酬晉升渠道單一3、大部分員工反映，均不清楚獲得加薪的機(jī)會與幅度，表現(xiàn)

42、出已有制度執(zhí)行情況不甚完善,,員工薪級表節(jié)選,員工績效制度節(jié)選,員工晉升層級示意,資料來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，新城萬博績效管理辦法（確定版），員工訪談,標(biāo)桿企業(yè)員工序列劃分示意,龍湖地產(chǎn),沿海集團(tuán),懂技術(shù)的管理人員,懂管理的技術(shù)人員,行政人員,管理人員,技術(shù)人員,新城地產(chǎn)集團(tuán)總部員工序列劃分,說明：未涉及城市公司序列化分,新城地產(chǎn)城市公司員工序列劃分,以新城地產(chǎn)為基礎(chǔ)，建議XCKG員工序列劃分,說明：未涉及城市公司序列化分（15-16級

43、）,XCKG員工序列劃分（參考）,內(nèi)部員工對調(diào)薪的依據(jù)與制度也不甚了解,問卷調(diào)查結(jié)果顯示：超過2/3的員工對企業(yè)的加薪與調(diào)薪制度不甚了解50%左右的員工認(rèn)為調(diào)薪的主要依據(jù)為能力和業(yè)績，顯示了XCKG長久以來養(yǎng)成的良好作業(yè)習(xí)慣，但也有大部分員工不十分認(rèn)同業(yè)績與能力是企業(yè)調(diào)薪的主要依據(jù),,,,數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷,數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷,,,與高層領(lǐng)導(dǎo)的深度訪談結(jié)果,薪酬理念新城的薪酬體系要從企業(yè)發(fā)展的階段出發(fā)，既要

44、尊重市場，又要兼顧股東的利益，獎勵(lì)機(jī)制要立足于對公司的貢獻(xiàn)和利潤的創(chuàng)造人才需求重點(diǎn)按照新城未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃，從房地產(chǎn)開發(fā)到商管百貨各業(yè)務(wù)板塊對專業(yè)人才的需求量巨大隨著公司快速的擴(kuò)張，需要既有專業(yè)能力，又有管理才能的復(fù)合型人才薪酬體系在大新城的概念下，建立符合市場規(guī)律的薪酬體系，開發(fā)、商管和百貨薪酬體系的三個(gè)模塊，即要方便集團(tuán)內(nèi)部的整體控制，又要有相互獨(dú)立的市場特性,薪酬水平外部：在快速發(fā)展階段，薪酬水平要能夠吸引行業(yè)內(nèi)

45、的優(yōu)秀人才內(nèi)部：開發(fā)業(yè)務(wù)需要分階段建立與新城地產(chǎn)雙向?qū)拥臋C(jī)制薪酬結(jié)構(gòu)固定薪酬保持公平性，浮動薪酬具有激勵(lì)性建立有彈性的薪酬結(jié)構(gòu)體系薪酬與績效掛鉤績效體系的有效性、公平性有待于結(jié)果的應(yīng)用，需要薪酬分配反向的作用力異地派遣薪酬辦法薪酬體系需考慮地區(qū)差異，采取城市系數(shù)或者津貼的方式調(diào)節(jié)外派員工的待遇,現(xiàn)狀分析結(jié)論及初步建議匯總(1/2),現(xiàn)狀分析結(jié)論及初步建議匯總(2/2),目錄,咨詢項(xiàng)目工作回顧薪酬體系現(xiàn)狀分析薪

46、酬方案設(shè)計(jì)建議薪酬方案實(shí)施建議,,通過對XCKG薪酬體系現(xiàn)狀及公司內(nèi)外部因素的分析擬定集團(tuán)薪酬策略,內(nèi)部因素:公司戰(zhàn)略及運(yùn)營策略管理理念及文化員工觀點(diǎn),,外部因素:行業(yè)特點(diǎn)人才特點(diǎn),薪酬體系現(xiàn)狀: 薪酬水平競爭性薪酬差異性薪酬激勵(lì)性,薪酬策略及方案建議:薪酬水平策略（市場定位）薪酬結(jié)構(gòu)策略浮動薪酬策略單項(xiàng)獎策略,,一、XCKG整體薪酬策略（1/2）,關(guān)于開發(fā)、商管、百貨薪酬體系的差異和兼容,各業(yè)務(wù)板塊根據(jù)行

47、業(yè)特點(diǎn)采取差異化薪酬，尊重行業(yè)特點(diǎn)與游戲規(guī)則；福利體系可根據(jù)目前實(shí)際采取一致化，體現(xiàn)公司內(nèi)部體系一致性,三個(gè)行業(yè)屬性差異較大，故設(shè)置差異化薪酬體系；目前對商管和百貨，正處于投入階段，故可采取一致化福利體系，體現(xiàn)公司人文關(guān)懷，有效保有基層員工,關(guān)于和新城地產(chǎn)的兼容,總部薪酬水平向新城地產(chǎn)看齊，兼顧大體系內(nèi)公平性；通過結(jié)構(gòu)差異化體現(xiàn)公司不同發(fā)展階段的要求,從長遠(yuǎn)看，為便于新城大集團(tuán)體系內(nèi)部一致性、內(nèi)部公平性，故暫在總部層面實(shí)現(xiàn)水平接

48、軌；控股區(qū)域擴(kuò)張范圍遠(yuǎn)大于地產(chǎn)，從公司人力成本有效控制角度考慮，故在二級公司層面薪酬水平暫不接軌；由于地產(chǎn)和控股發(fā)展階段不一致，控股屬于創(chuàng)業(yè)期，故采用差異化結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)更有效的激勵(lì)導(dǎo)向,策略建議,建議的原因,XCKG整體薪酬策略（2/2）,關(guān)于薪酬水平的市場定位,按照所在區(qū)域采取差異化市場定位，集團(tuán)總部參考上海水平，其它各業(yè)務(wù)所在城市，根據(jù)城市差異，采取差異化薪酬水平；整體水平定位于標(biāo)桿區(qū)域市場中上水平；從薪酬資源傾斜看，向核心業(yè)務(wù)

49、人員和管理人員進(jìn)行傾斜,為促進(jìn)區(qū)域內(nèi)人才流動，適度控制人力成本，并能吸引人才，完成區(qū)域布局，故建議各城市采取差異化薪酬水平；由于地產(chǎn)行業(yè)人才緊缺，且現(xiàn)階段對各類型人才需求量大，故總體水平定位于中偏上； 對于設(shè)計(jì)、商管、綜合管理等稀缺人才，市場競爭激烈、獲取難度大，故薪酬資源向其適度傾斜,關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu),適度降低固薪，提高浮動部分比例，且隨層級的遞增而增加；對部分層級員工增加過程績效；采取軟封頂策略，根據(jù)業(yè)務(wù)完成度增加額外激勵(lì)（公司

50、效益獎）,不同層級對公司績效影響程度不同，浮動部分在年薪中的比例隨著層級的提高而增加； 基層員工薪酬水平較低，為體現(xiàn)人文關(guān)懷，有效吸引與保有員工，故結(jié)合行業(yè)薪酬特點(diǎn)適度降低浮動薪酬比例； 為有效促進(jìn)公司績效體系完善，促進(jìn)員工績效導(dǎo)向，故增加過程激勵(lì)； 為體現(xiàn)公司分享理念，故設(shè)置公司效益獎，且其提取前期為完成公司關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo),策略建議,建議的原因,二、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置建議：XCKG內(nèi)部三大體系的薪酬結(jié)構(gòu),說明：1、上述不包含開發(fā)項(xiàng)目公司

51、市場營銷類員工、百貨公司營業(yè)員； 2、在后續(xù)體系設(shè)計(jì)過程中，不涉及福利與非物質(zhì)獎勵(lì)模塊,市場營銷、招商團(tuán)隊(duì)的薪酬結(jié)構(gòu),說明：1、對于開發(fā)項(xiàng)目公司，市場營銷類員工建議涵蓋客服人員； 2、對于招商人員，建議不采取提成制度，主要為防止其短視效應(yīng)、維護(hù)公司利益，可設(shè)置單項(xiàng)獎，以有效促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績，通過績效考核體系實(shí)現(xiàn)員工優(yōu)勝劣汰。,三、薪酬水平（年保障性收入）市場定位：集團(tuán)總部（備選方案一

52、）,說明：以上水平定位主要基于睿信對房地產(chǎn)行業(yè)與XCKG發(fā)展戰(zhàn)略的理解，不排除在崗位價(jià)值評估結(jié)果明確后進(jìn)行調(diào)整,集團(tuán)總部（備選方案二） ——推薦,說明：以上水平定位主要基于睿信對房地產(chǎn)行業(yè)與XCKG發(fā)展戰(zhàn)略的理解，不排除在崗位價(jià)值評估結(jié)果明確后進(jìn)行調(diào)整,薪酬水平（年保障性收入）市場定位：開發(fā)項(xiàng)目公司,說明：以上水平定位主要基于睿信對房地產(chǎn)行業(yè)與XCKG發(fā)展戰(zhàn)略的理解，不排除在崗位價(jià)值評估結(jié)果明確后進(jìn)行調(diào)整,薪酬水平（年保障性收入）市場定

53、位：商管公司,說明：以上水平定位主要基于睿信對房地產(chǎn)行業(yè)與XCKG發(fā)展戰(zhàn)略的理解，不排除在崗位價(jià)值評估結(jié)果明確后進(jìn)行調(diào)整,薪酬水平（年保障性收入）市場定位：百貨公司,說明：以上水平定位主要基于睿信對房地產(chǎn)行業(yè)與XCKG發(fā)展戰(zhàn)略的理解，不排除在崗位價(jià)值評估結(jié)果明確后進(jìn)行調(diào)整,通過對標(biāo)桿企業(yè)的對比可以發(fā)現(xiàn)：標(biāo)桿企業(yè)在快速擴(kuò)張期不約而同采取了有競爭力的市場薪酬定位，以增加人才的吸引,標(biāo)桿研究1：萬科員工總體水平處于中等偏上水平，部分崗位處于

54、行業(yè)領(lǐng)先，以確保薪酬水平的競爭力,標(biāo)桿研究2：龍湖整體水平遠(yuǎn)領(lǐng)先于業(yè)內(nèi)企業(yè)，平均高于市場水平50%-100%；且隨管理層級上升，薪酬增幅較大，以體現(xiàn)激勵(lì)性,以薪酬水平定位為基礎(chǔ)，明確各崗位薪酬寬帶，切實(shí)指導(dǎo)日常薪酬管理工作,建議對各層級設(shè)置差異化檔差：,設(shè)置原因說明：1、為跟進(jìn)行業(yè)發(fā)展速度，適度體現(xiàn)薪酬調(diào)整激勵(lì)性，故所有級別檔差均≥8%；2、由于D/E級別員工薪酬水平較低，為體現(xiàn)激勵(lì)性與人為關(guān)懷，故增大檔差；3、為鼓勵(lì)D級員工

55、績效與晉升導(dǎo)向，滿足公司快速擴(kuò)張需求，故適度縮小檔差4、為促使C級員工績效導(dǎo)向，并有效保有，故增大檔差5、為鼓勵(lì)B/A級員工績效導(dǎo)向，獲取超目標(biāo)收益，故適度縮小檔差,,年保障性收入市場基準(zhǔn)值,員工季度績效工資、半年獎與年終獎分配建議,四、與績效成績掛鉤方式：績效系數(shù)分布建議,對于B/C/D/E級最終考核結(jié)果，建議適度增加激勵(lì)效果，增強(qiáng)員工績效導(dǎo)向意識,說明：績效系數(shù)與分布比例，有待行政人事中心確定績效考核方式時(shí)最終卻確定,與績效成績

56、掛鉤方式——C/D/E績效工資（季度績效工資、年終獎）,績效工資,＝,結(jié)合目前的考核體系，從操作簡潔性與績效導(dǎo)向性的角度出發(fā)，建議XCKG對季度績效考核系數(shù)主要參考部門和個(gè)人績效考核成績，可以按目前形式，對部門進(jìn)行強(qiáng)制排序后，再次對個(gè)人成績進(jìn)行強(qiáng)制分布；年度績效考核系數(shù)的確定可以參照目前已有形式,,與績效成績掛鉤方式——B級員工（半年獎、年終獎）,×,年終獎基準(zhǔn)值,個(gè)人績效考核系數(shù),×,年終獎,＝,對于B級正職員工，

57、其所負(fù)責(zé)工作不確定性較強(qiáng)，故建議對B級員工既要參考其年度業(yè)績考核結(jié)果，又需要結(jié)合日常工作表現(xiàn)，給予公司高層一定調(diào)節(jié)空間，故其成績與個(gè)人業(yè)績考核結(jié)果和總裁室評價(jià)相關(guān)，其中個(gè)人考核系數(shù)建議與其所分管部門KPI考核結(jié)果、個(gè)人BPI評價(jià)掛鉤；總裁室調(diào)節(jié)系數(shù)可根據(jù)實(shí)際情況約定評價(jià)方式，如述職；對于B級副職員工，其個(gè)人績效考核系數(shù)建議與個(gè)人年度績效表現(xiàn)（PPI）、其所在部門KPI績效考核結(jié)果、個(gè)人KPI評價(jià)掛鉤；總裁室調(diào)節(jié)系數(shù)確定方式與正職相同；

58、,×,總裁室調(diào)節(jié)系數(shù),半年獎,＝,半年獎,對于B級正職員工，半年獎中個(gè)人績效考核系數(shù)建議與其所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)模塊工作計(jì)劃（部門PPI）完成情況和其個(gè)人BPI評價(jià)掛鉤；對于B級副職員工，半年獎中個(gè)人績效考核系數(shù)建議與其個(gè)人工作計(jì)劃（個(gè)人PPI）完成情況、部門工作計(jì)劃（部門PPI）完成情況和個(gè)人BPI評價(jià)掛鉤。,年終獎,說明：根據(jù)公司實(shí)際需要，可將年終獎與控股整體效益掛鉤，即乘以控股業(yè)績完成系數(shù),與績效成績掛鉤方式——A級員工（年終獎

59、）,×,年終獎基準(zhǔn)值,個(gè)人績效考核系數(shù),×,年終獎,＝,對于A級員工，其所負(fù)責(zé)工作不確定性很強(qiáng)，且關(guān)系公司整體業(yè)績完成情況，故其年終獎建議與其個(gè)人績效考核結(jié)果和公司整體業(yè)績完成情況掛鉤。,×,公司業(yè)績系數(shù),年終獎,五、公司效益獎,公司效益獎獲取前提,以各責(zé)任主體為激勵(lì)單位，超額完成既定目標(biāo)，即集團(tuán)總部員工與集團(tuán)總體業(yè)績完成情況掛鉤，二級公司員工與各二級公司業(yè)績完成情況掛鉤,公司效益獎設(shè)置目的,激勵(lì)員工目標(biāo)導(dǎo)

60、向，鼓勵(lì)員工超額完成既定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益分享理念，對于超額完成目標(biāo)給予額外激勵(lì),提取方式,建議以月度工資為計(jì)量單位進(jìn)行提取，隨目標(biāo)達(dá)成度逐步提升,公司效益獎——集團(tuán)總部提取方式,獲取前提,建議以年度關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)完成度作為激勵(lì)條件,獎金總額確定原則,為有效控制人力成本，，建議以總部員工年度固定工資總額/目標(biāo)銷售利潤的比值作為提取基準(zhǔn)值，則超額部分利潤提取門檻值則為：月固定工資總額/該比值，隨超額利潤提升而遞增,發(fā)放范圍,集團(tuán)總部員工,提

61、取舉例：,假設(shè)前提：某公司員工年固薪總額為1200萬元，月固薪總額為100萬元；年度目標(biāo)利潤值為12億，則1200萬/120000萬=0.01，則利潤額超出目標(biāo)利潤值100萬/0.01=10000萬元具備提取條件，則：,每個(gè)員工分配額＝個(gè)人獎金基準(zhǔn)值×個(gè)人年度績效考核系數(shù)×時(shí)間系數(shù)×公司其他績效指標(biāo)完成系數(shù),1、獎金發(fā)放條件取決于公司的目標(biāo)導(dǎo)向方向；2、獲取獎金的門檻值取決于公司目標(biāo)制定的難易程度,可根

62、據(jù)績效考核結(jié)果確定是否與公司其他業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤,公司效益獎——商管、百貨公司提取方式,未產(chǎn)生利潤,提取前提 年度考核目標(biāo)達(dá)成度超預(yù)期，如達(dá)到目標(biāo)95%值可以提取 獎金總額 建議設(shè)置1-3個(gè)月工資 員工分配額： 同集團(tuán)總部分配方式,已產(chǎn)生利潤,提取前提 同集團(tuán)總部 獎金總額 同集團(tuán)總部計(jì)提方式 員工分配額： 同集團(tuán)總部分配方式,公司效益獎——開發(fā)項(xiàng)目公司提取方式,開發(fā)過程年份,提取前提 年度考核目

63、標(biāo)達(dá)成度超預(yù)期 獎金總額 建議設(shè)置1-3個(gè)月工資 員工分配額： 同集團(tuán)總部分配方式,最終結(jié)算年,提取前提 建議以項(xiàng)目運(yùn)作周期中財(cái)務(wù)目標(biāo)作為評價(jià)基礎(chǔ) 獎金總額 累計(jì)提取值－過程發(fā)放值 員工分配額： 同集團(tuán)總部方式,六、對于銷售提成比例：建議考慮根據(jù)年度銷售任務(wù)進(jìn)行差異化調(diào)整,對于開發(fā)項(xiàng)目公司營銷管理人員,對于百貨公司營業(yè)人員銷售提成比例確定方式建議同上,,七、單項(xiàng)獎設(shè)置建議：為了促進(jìn)員工績效導(dǎo)向，鼓勵(lì)先進(jìn)，對于

64、榜樣作用事件設(shè)置單項(xiàng)獎,,,,,績效導(dǎo)向、鼓勵(lì)先進(jìn),,,,單項(xiàng)獎設(shè)置,單項(xiàng)獎增加建議： 對于對管理工作有重大提升、關(guān)鍵性事件有效完成、榜樣員工有效激勵(lì)的事件，建議設(shè)置單項(xiàng)獎，如新人獎、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎、招商達(dá)成獎等,已有單項(xiàng)獎： 保留目前已有單項(xiàng)獎——項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)獎,,標(biāo)桿研究：龍湖地產(chǎn)單項(xiàng)獎勵(lì),發(fā)放目的：鼓勵(lì)地區(qū)公司符合集團(tuán)階段性戰(zhàn)略重點(diǎn)與價(jià)值觀導(dǎo)向的行為。適用范圍：各地區(qū)公司?；驹瓌t兼顧運(yùn)營與組織管理，運(yùn)營管理類獎項(xiàng)為主導(dǎo)

65、，有獎有懲；在快速擴(kuò)張階段，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向重點(diǎn)獎勵(lì)快速開發(fā)、復(fù)制公司、市場突破等績效結(jié)果；同時(shí)重視對產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品創(chuàng)新的獎勵(lì),目錄,咨詢項(xiàng)目工作回顧薪酬體系現(xiàn)狀分析薪酬方案設(shè)計(jì)建議薪酬方案實(shí)施建議,,薪酬體系實(shí)施建議：以素質(zhì)和業(yè)績評價(jià)為基礎(chǔ)，結(jié)合內(nèi)部公平性評估，確定薪酬套改參照標(biāo)準(zhǔn),,,說明：待第二階段工作完成后，進(jìn)行最終套改方式確認(rèn),同時(shí)結(jié)合新城地產(chǎn)績效體系，明確績效考核結(jié)果與薪酬晉升關(guān)系，促進(jìn)員工績效導(dǎo)向,,對于部分員工薪酬

66、上調(diào)兩級,,對于該部分員工薪酬上調(diào)一級,對于該部分員工薪酬上調(diào)一級,,對于該部分薪酬下調(diào)一級,說明：有待XCKG績效考核模式成型后最終討論確定,薪酬調(diào)整估算：XCKG集團(tuán)總部薪酬調(diào)整估算結(jié)果,XCKG開發(fā)項(xiàng)目公司薪酬調(diào)整估算結(jié)果,XCKG百貨公司薪酬估算結(jié)果,XCKG商管公司薪酬估算結(jié)果,以項(xiàng)目公司的工程管理崗位為例進(jìn)行模擬套檔,,睿信致成愿與您攜手努力共創(chuàng)美好的未來,北京：朝陽區(qū)光華路7號漢威大廈西座8層（100020）