《領(lǐng)導(dǎo)與信任》ppt課件

1、工商管理 經(jīng)典譯叢,東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,管理學(xué)原理,“十五”國(guó)家重點(diǎn)圖書(shū)出版規(guī)劃項(xiàng)目,第11章,領(lǐng)導(dǎo)與信任,11.1　管理者與領(lǐng)導(dǎo)者11.2　領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論11.3　領(lǐng)導(dǎo)的行為理論11.4　領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論11.5　不斷涌現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)觀11.6　當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題11.7　建立信任：領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì),,我們首先來(lái)區(qū)分管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的不同之處。盡管兩者并不完全相同，但有些作者經(jīng)常將它們混為一談。 管理者是由組織任命的。他們擁有組織賦予的

2、法定獎(jiǎng)罰權(quán)，其影響力來(lái)自于他們本人職位所產(chǎn)生的正式職權(quán)。 相反，領(lǐng)導(dǎo)者可能是組織任命的，也可能是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來(lái)的。領(lǐng)導(dǎo)者能夠影響其他人去從事正式職權(quán)之外的某個(gè)行動(dòng)。 所有的管理者都應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？或相反，所有的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)是管理者嗎？由于還沒(méi)有人能通過(guò)研究或使出合理的論據(jù)證明領(lǐng)導(dǎo)能力是管理者的一種障礙，因而我們可以這樣說(shuō)，在理想情況下，所有的管理者都應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者。,,,,11.1 管理者與領(lǐng)導(dǎo)者,然而，并非所有的

3、領(lǐng)導(dǎo)者必然具備其他管理職能方面的能力，因此并非所有的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該處于管理崗位上。一個(gè)人能夠影響其他人這一事實(shí)并不代表他或她同樣能夠執(zhí)行計(jì)劃、組織和控制。 既然（僅僅是假設(shè)）所有的管理者都應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者，我們就可以從管理的角度探討這一主題，因此，我們所指的領(lǐng)導(dǎo)者是那些能夠影響他人并擁有管理職權(quán)的人。,,,,11.2 領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論,如果問(wèn)一問(wèn)走在大街上的普通人，在他們的腦海中領(lǐng)導(dǎo)是什么樣的,你得到的答案可能會(huì)是一系列品質(zhì)，

4、如：才智、魅力、決斷力、熱情、實(shí)力、勇氣、正直和自信等等。 這些回答基本上反映出了領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論中的內(nèi)容。,為了尋求區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)或特征，特質(zhì)理論的研究者所采用的方法遠(yuǎn)比我們?cè)诖蠼稚系膯?wèn)卷調(diào)查復(fù)雜，并在早期的研究中占主導(dǎo)地位。 我們是否可以從一些公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者身上分離出一些非領(lǐng)導(dǎo)者不具備的一個(gè)或多個(gè)特征呢，如―赫伯．凱萊赫、丘純康、新澤西的惠特曼總督、尼爾遜·曼德拉或者是凱瑟琳·格雷厄姆等。

5、我們認(rèn)為這些個(gè)人符合領(lǐng)導(dǎo)者的定義，但他們表現(xiàn)出截然不同的特征。如果特質(zhì)的概念成立，那么所有的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)具有某些特定的特征。 許多試圖分離出領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的研究最終都以失敗而告終。人們也不能找到一些總能區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者和下屬、有效領(lǐng)導(dǎo)者和無(wú)效領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)。 可能還有點(diǎn)樂(lè)觀的是，人們相信對(duì)于所有有效的領(lǐng)導(dǎo)者而言，都具有一系列一致且獨(dú)特的個(gè)性特征，而無(wú)論他們掌管的是卡羅萊納州的黑豹足球隊(duì)、、北方電訊、西達(dá)斯－西奈醫(yī)院、沃爾沃、龐巴迪公司

6、、聯(lián)合道路公司或者是內(nèi)地的澳拜客餐廳。,不過(guò)，考查與領(lǐng)導(dǎo)高度相關(guān)的特征的研究卻要成功得多。他們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者具備六種特征區(qū)別于非領(lǐng)導(dǎo)者，即進(jìn)取心、強(qiáng)烈的領(lǐng)導(dǎo)欲、正直與誠(chéng)實(shí)、自信、才智和與工作相關(guān)的知識(shí)。 表圖11-1簡(jiǎn)要的概述了這些特質(zhì)。(見(jiàn)教材P362頁(yè))　　但是，僅僅是特質(zhì)并不能充分地解釋領(lǐng)導(dǎo)。僅僅基于特質(zhì)的解釋忽視了情境因素。具備恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)只能使個(gè)人更有可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者,他還必須采取正確的行為。而且在一種情境下正確的行為

7、在另一種情境下未必正確。因此，雖然過(guò)去10年來(lái)，人們對(duì)特質(zhì)的研究興趣開(kāi)始復(fù)蘇,但從20世紀(jì)40年代開(kāi)始，特質(zhì)理論就已不再處于主導(dǎo)地位了。 20世紀(jì)40年代末期到60年代中期，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的研究強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出來(lái)的行為風(fēng)格偏好。,由于僅僅是特質(zhì)在解釋領(lǐng)導(dǎo)方面表現(xiàn)出來(lái)的不足，研究者開(kāi)始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的具體行為，希望了解有效領(lǐng)導(dǎo)者的行為有何獨(dú)特之處。例如，領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于民主還是專制？ 研究者希望領(lǐng)導(dǎo)的行為理論不僅能夠提供更為

8、明確的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)的答案，而且，如果成功的話，它所帶來(lái)的實(shí)際意義也將與特質(zhì)論截然不同。如果特質(zhì)理論的研究成功，則會(huì)提供一個(gè)為組織中的正式領(lǐng)導(dǎo)崗位選拔 “正確”人員的基礎(chǔ)。相反，如果行為研究找到了有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方面的關(guān)鍵性行為因素，則可以通過(guò)訓(xùn)練將人培養(yǎng)為領(lǐng)導(dǎo)者。 研究者在行為類型方面進(jìn)行了大量的研究，在此我們簡(jiǎn)要闡述三種最為盛行的研究：愛(ài)荷華大學(xué)柯特·盧因的研究、俄亥俄州立大學(xué)的研究和密歇根大學(xué)的研究。,,,,11.3 領(lǐng)

9、導(dǎo)的行為理論,11.3.1 存在可辨明的領(lǐng)導(dǎo)行為嗎 愛(ài)荷華大學(xué)的柯特·盧因和他的助手們進(jìn)行了領(lǐng)導(dǎo)行為的第一次研究. 他們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)了三種領(lǐng)導(dǎo)行為或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：獨(dú)裁式、民主式和自由放任式。 獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，指的是領(lǐng)導(dǎo)者通常傾向于集中職權(quán)，使用指令性的工作方法，單方面做出決策，并限制員工的參與。 民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，指的是領(lǐng)導(dǎo)者傾向于讓員工參與制定決策，主張授權(quán)，鼓勵(lì)員工參與制定工作方法和工作目標(biāo)，并

10、把反饋?zhàn)鳛橛?xùn)練員工的良機(jī)?！　∶裰魇斤L(fēng)格可以進(jìn)一步的分為兩種類型：咨詢型和參與型?！　∶裰?咨詢型，領(lǐng)導(dǎo)者尋找各種意見(jiàn)，傾聽(tīng)員工的憂慮和問(wèn)題，但制定最后決策的還是領(lǐng)導(dǎo)者自己。在這種情況下，民主-咨詢型領(lǐng)導(dǎo)者把尋求員工意見(jiàn)作為一種信息搜尋實(shí)踐。,民主-參與型，領(lǐng)導(dǎo)者通常讓員工參與決策的制定。這種情況下，決策是群體制定的，領(lǐng)導(dǎo)者也將自己的意見(jiàn)提供給群體?！　∽詈?，自由放任式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，指的是領(lǐng)導(dǎo)者通常是完全放任員工，讓員工用自己認(rèn)為合適

11、的方式做出決策和完成工作。放任式領(lǐng)導(dǎo)者可能僅僅是提供必要的資料和解答問(wèn)題?！　”R因和他的助手很想了解三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中哪一種是最有效的。在對(duì)男孩俱樂(lè)部領(lǐng)導(dǎo)者研究的基礎(chǔ)上，他們發(fā)現(xiàn)與民主式和獨(dú)裁式風(fēng)格相比,放任式風(fēng)格無(wú)論以何種績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)衡量都是無(wú)效的。民主式和獨(dú)裁式風(fēng)格下的群體完成工作的數(shù)量不相上下，但完成工作的質(zhì)量和群體的滿意度方面，民主式要稍高一些。研究結(jié)果表明民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，工作數(shù)量大，工作質(zhì)量也高。 后來(lái)關(guān)于獨(dú)裁式和民

12、主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究結(jié)果各不相同。例如，民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有時(shí)比獨(dú)裁式風(fēng)格能產(chǎn)生更高的績(jī)效水平，但有時(shí)候產(chǎn)生的群體績(jī)效比獨(dú)裁式風(fēng)格要低或相等。,雖然如此，當(dāng)運(yùn)用員工滿意度作為衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，得到結(jié)果比較一致. 民主式領(lǐng)導(dǎo)下的群體成員滿意水平通常比獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)要高。這是否意味著管理者應(yīng)當(dāng)總是表現(xiàn)出民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格呢？?jī)晌谎芯空?，羅伯特·塔里鮑曼和沃納·舒密茨試圖去找到答案。 塔里鮑曼和舒密茨設(shè)計(jì)了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)

13、區(qū)間（見(jiàn)表圖11-2）這一連續(xù)區(qū)間描述了一系列的領(lǐng)導(dǎo)行為，所有以老板為中心（獨(dú)裁式）的方式位于模型的左端，而以員工為中心（民主式）的方式位于模型的右端。在決定采用連續(xù)區(qū)間上的何種領(lǐng)導(dǎo)者行為時(shí)，塔里鮑曼和舒密茨建議管理者考慮自己的因素（如選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的舒適水平）、員工的因素（如承擔(dān)責(zé)任的意愿水平）、情境的因素（如時(shí)間的壓力）。 他們建議領(lǐng)導(dǎo)者從長(zhǎng)期來(lái)看應(yīng)該更多的采用以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因?yàn)檫@種行為可以提高員工的積極性、決策質(zhì)量

14、、團(tuán)隊(duì)工作、精神狀況和發(fā)展。,領(lǐng)導(dǎo)行為的雙重性質(zhì)——即，專注于所做的工作和專注于員工——也是俄亥俄州立大學(xué)和密歇根大學(xué)研究的重要特征。表圖11-2 領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)區(qū)間,,以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo),,以老板為中心的領(lǐng)導(dǎo),獨(dú)裁式,管理者權(quán)威的運(yùn)用,參與式,放任式,咨詢型,民主型,下屬的自由空間,管理者制定并宣布決策,管理者推銷決策,管理者提出思想，歡迎提出問(wèn)題,管理者提出問(wèn)題.獲得建議.做出決策,管理者給出限定條件，要

15、求群體做出決策,管理者允許下屬在監(jiān)督者的條件下執(zhí)行職能,,,,,,,,,,,管理者提出試驗(yàn)性.可改變的決策,,11.3.2 俄亥俄州立大學(xué)的研究為何重要 較為全面而且重復(fù)較多的行為理論，來(lái)自于1940年代末期在俄亥俄州立大學(xué)進(jìn)行的研究。研究者希望確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者行為的獨(dú)立維度。他們收集了大量下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的描述，開(kāi)始時(shí)列出了1000多個(gè)因素，最后歸納出兩類，稱為 “定規(guī)” 和 “關(guān)懷” 維度。 定規(guī)，指領(lǐng)導(dǎo)者為達(dá)到期望目標(biāo)而

16、對(duì)自己與員工角色進(jìn)行界定和構(gòu)造的程度。它包括努力組織工作、工作關(guān)系和目標(biāo)的行為。例如，具有高定規(guī)特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)向小組成員分配具體工作，要求員工保持一定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并強(qiáng)調(diào)工作的最后期限。 關(guān)懷，指領(lǐng)導(dǎo)者在取得相互信任以及尊重員工想法與感覺(jué)的基礎(chǔ)上所體現(xiàn)的工作關(guān)系深度。高關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個(gè)人問(wèn)題，他平易近人，公平對(duì)待每一位下屬，并對(duì)下屬的生活、健康、地位和滿意度等問(wèn)題十分關(guān)心。,以這些概念為基礎(chǔ)開(kāi)展的廣泛研究發(fā)現(xiàn)，在定

17、規(guī)和關(guān)懷方面均高的領(lǐng)導(dǎo)者（高－高型領(lǐng)導(dǎo)者，）常常比低關(guān)懷或低定規(guī)或兩者都低的領(lǐng)導(dǎo)者更能使下屬實(shí)現(xiàn)高效率和高滿意度。然而，高－高型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不總是產(chǎn)生積極的效果，例如，如果工人從事常規(guī)工作時(shí)，以高定規(guī)為特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)行為導(dǎo)致了高抱怨率、高缺勤率和高離職率、低水平的工作滿意度。其他研究還發(fā)現(xiàn)，直接上級(jí)主管對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行的績(jī)效評(píng)估等級(jí)與高關(guān)懷度呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。 總之，俄亥俄州立大學(xué)的研究表明，一般而論，高－高型風(fēng)格能夠產(chǎn)生積極效果，但同

18、時(shí)，也發(fā)現(xiàn)了足夠的特例表明這一理論還需加入情境因素。11.3.3 密歇根大學(xué)研究的領(lǐng)導(dǎo)維度是什么 密歇根大學(xué)調(diào)查研究中心在俄亥俄州立大學(xué)開(kāi)展研究的同時(shí)也進(jìn)行了有相同目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)研究，即確定與工作績(jī)效有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)者行為特點(diǎn)。,密歇根大學(xué)的研究小組也得出了領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)維度，他們稱之為員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。 員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系，他們總會(huì)考慮到下屬的需求，并承認(rèn)人與人之間的個(gè)體差異。相反，生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于強(qiáng)調(diào)工

19、作,技術(shù)或任務(wù)方面，主要關(guān)心的是群體任務(wù)的完成，并把群體成員視為達(dá)到目的的工具。 密歇根大學(xué)研究的結(jié)論十分支持員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者。員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者能帶來(lái)群體的高生產(chǎn)率和高工作滿意度。而生產(chǎn)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者則與低群體生產(chǎn)率和低工作滿意聯(lián)系在一起。11.3.4 什么是管理方格論 羅伯特·布雷科和簡(jiǎn)·穆頓二人發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀點(diǎn)，并在“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”的基礎(chǔ)上提出了管理方格，其本質(zhì)反映了俄亥俄州立大

20、學(xué)的關(guān)懷和定規(guī)維度以及密歇根大學(xué)的員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向維度。,如表圖11-3所示，管理方格在兩個(gè)坐標(biāo)軸上分別劃出９個(gè)等級(jí)，從而產(chǎn)生了81個(gè)區(qū)域代表了81種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。管理方格論強(qiáng)調(diào)的并不是產(chǎn)生的結(jié)果，而是領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到這些結(jié)果而應(yīng)考慮的主要因素。換言之，盡管管理方格中有81種類型，但布雷科和穆頓認(rèn)為方格的四角和中心區(qū)域是五種關(guān)鍵的類型。 布雷科和穆頓得出的結(jié)論是，9.9風(fēng)格的管理者工作最佳。遺憾是的，管理方格論并未對(duì)如何成為有

21、效的領(lǐng)導(dǎo)者提供答案，只是為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的概念化提供了框架。實(shí)際上，也沒(méi)有足夠的證據(jù)支持在所有情況下，9.9風(fēng)格最為有效這一結(jié)論。11.3.5 行為理論告訴了我們什么　　我們闡述了幾種從行為角度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行解釋最流行、最重要的嘗試,在此方面還有一些其他研究，但它們與早期的行為研究者面臨同樣的問(wèn)題：在確定領(lǐng)導(dǎo)行為類型與成功的績(jī)效之間的一致性關(guān)系上很不成功。,表圖11-3 管理方格,（1.9）鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理

22、為了滿足關(guān)系要求，對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，創(chuàng)造一種舒適、友好的組織氛圍和工作基調(diào)。,（9.9）團(tuán)隊(duì)型管理工作的完成來(lái)自于相互認(rèn)同的員工，由于組織目標(biāo)而形成相互儲(chǔ)存的“共同命運(yùn)體”使得人們形成了相互信任和尊重的關(guān)系。,（5.5）中庸型管理通過(guò)平衡完成工作的必要性和在一個(gè)滿意水平下維持員工的士氣，使組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)成為可能。,（1.1）貧瘠型管理以最小的努力完成必須做的工作，以維持組織成員的資格。,（9.1）任務(wù)型管理工作的高效率來(lái)自于

23、工作條件的安排，這種安排下使人的干擾因素影響降至最低程度。,,,關(guān)心生產(chǎn),關(guān)心人,不同的環(huán)境導(dǎo)致不同的結(jié)果，因此很難得出一般性的陳述。行為理論欠缺的是考慮影響成功與失敗的情境因素。例如，如果在本世紀(jì)初，德蕾莎修女是否還會(huì)成為貧窮人民的杰出領(lǐng)袖？如果拉爾夫·納德出生于1834年而非1934年，或出生于哥期達(dá)黎加而非美國(guó)，他會(huì)成為消費(fèi)者活動(dòng)團(tuán)體的領(lǐng)袖嗎？這似乎不大可能，然而我們所描述的行為理論卻未能指明這些情境因素。在所有情境下，

24、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格效率的不確定性促使研究者嘗試去更好的理解情境對(duì)有效領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響。,,,,11.4 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論,人們?cè)絹?lái)越清楚的認(rèn)識(shí)到預(yù)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)成功，要遠(yuǎn)比單獨(dú)分離出一些領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)或行為要復(fù)雜得多。由于未能獲得一致性的結(jié)果，使得人們開(kāi)始重視情境的影響。,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與有效性之間的關(guān)系表明，a條件下，x風(fēng)格更加適合，而y風(fēng)格更加適合條件b，z風(fēng)格適合于條件c，但是條件a、b、c等等是什么呢？認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)者的有效性取決于情境只是一個(gè)方面，另一方面是我們

25、還要能分離出這些情境條件。 一些分離關(guān)鍵性情境變量的方法被證明比其他方法更為成功，因此也獲得了廣泛的認(rèn)同。我們主要介紹其中的四種：菲德勒模型，路徑-目標(biāo)理論，領(lǐng)導(dǎo)者-參與模型，赫塞和布蘭查德的情境理論。11.4.1 什么是菲德勒模型 第一個(gè)全面的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型是由弗蘭德·菲德勒提出的。他的模型指出，有效的群體績(jī)效取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格和情境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度之間的合理匹配。 菲德勒設(shè)計(jì)

26、了一種工具，他稱之為最難共事者問(wèn)卷用以測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)者的行為是任務(wù)導(dǎo)向型還是關(guān)系導(dǎo)向型。,然后，他分離出三項(xiàng)情境因素—領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系；任務(wù)結(jié)構(gòu)；職位權(quán)力。他相信通過(guò)控制這三項(xiàng)因素能夠?qū)崿F(xiàn)與領(lǐng)導(dǎo)者行為取向相匹配. 從某種意義上說(shuō)，菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型是對(duì)特質(zhì)理論的發(fā)展，因?yàn)?LPC問(wèn)卷只是一份簡(jiǎn)單的心理測(cè)驗(yàn)。然而，菲德勒遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了忽視情境的特質(zhì)理論和行為理論，他將個(gè)人的性格和特點(diǎn)與情境聯(lián)系起來(lái)，并將領(lǐng)導(dǎo)效果作為二者的函數(shù)進(jìn)行預(yù)測(cè)。這里

27、關(guān)于菲德勒模型的描述顯得有點(diǎn)抽象。 表圖11-4 菲德勒模型的研究結(jié)果,11.4.2 什么是路徑——目標(biāo)理論 目前，最受關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)是路徑—目標(biāo)理論，這是由羅伯特·豪斯提出的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型，它從俄亥俄州立大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)研究和激勵(lì)的期望理論中吸收了一些關(guān)鍵要素。 該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保其個(gè)人目標(biāo)與群體或組織的整體目標(biāo)相一致。

28、 “路徑—目標(biāo)” 的概念來(lái)自于這樣一種觀念：有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確下屬實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的路徑，減少各種障礙和危險(xiǎn)，從而使下屬沿著這一路徑的 “旅行” 更加容易。 按照路徑—目標(biāo)理論，領(lǐng)導(dǎo)者行為的被接受程度取決于其下屬是將這種行為視為獲得即時(shí)滿足的來(lái)源，還是獲得未來(lái)滿足的手段。 領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵(lì)程度在于： （1）使下屬的需要滿足感取決于有效的業(yè)績(jī);,（2）為有效的業(yè)績(jī)提供了必要的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和酬報(bào)。 為了檢

29、驗(yàn)這些論述，豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為： 指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬知道對(duì)他們的期望是什么，以及完成工作的時(shí)間表，并提供完成任務(wù)的詳細(xì)指導(dǎo)，這類領(lǐng)導(dǎo)者與俄亥俄州立大學(xué)研究的定規(guī)維度相似。 支持型領(lǐng)導(dǎo)者待人友善并關(guān)心下屬的需求，這類領(lǐng)導(dǎo)者本質(zhì)上與俄亥俄州立大學(xué)研究的關(guān)懷維度十分相似。 參與型領(lǐng)導(dǎo)者（阿蘭·盧因）的民主—咨詢型領(lǐng)導(dǎo)者）與下屬商討并在決策前充分考慮他們的建議。 成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)

30、，并期望下屬以最高的水平實(shí)現(xiàn)。與菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)行為觀點(diǎn)相反，豪斯認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是靈活的。 路徑—目標(biāo)理論認(rèn)為同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)情境表現(xiàn)出任何一種或所有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。,如表圖11-5所示，路徑—目標(biāo)理論提供了兩類情境或權(quán)變變量來(lái)修正領(lǐng)導(dǎo)行為—結(jié)果關(guān)系—員工控制范圍之外的環(huán)境變量（任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)、工作群體）以及員工個(gè)性特征中的部分變量（控制焦點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)、感知能力）。如果要使員工產(chǎn)出最大化，環(huán)境因素決定了要求的領(lǐng)導(dǎo)者行為類型，而下屬的個(gè)

31、人特點(diǎn)決定了如何解釋環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)者行為. 這一理論指出，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者行為與環(huán)境結(jié)構(gòu)的各個(gè)權(quán)變因素相比顯得多余或領(lǐng)導(dǎo)者行為與下屬特點(diǎn)不一致時(shí)，效果均不佳。 　　　　表圖11-5 路徑-目標(biāo)理論,環(huán)境的權(quán)變因素●任務(wù)結(jié)構(gòu)●正式職權(quán)系統(tǒng)●工作群體,領(lǐng)導(dǎo)行為●指導(dǎo)型●支持型●參與型●成就導(dǎo)向型,結(jié)果●績(jī)效●滿意度,員工的權(quán)變因素●控制焦點(diǎn)●經(jīng)驗(yàn)●感知能力,,,,雖然并非每次研究都能提供積極的支持

32、，但驗(yàn)證路徑—目標(biāo)的研究通常是令人振奮的。然而，大部分證據(jù)支持了理論背后的邏輯關(guān)系。也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工或工作環(huán)境不足的彌補(bǔ)會(huì)有助于提高員工的績(jī)效與滿意度。但是，當(dāng)任務(wù)已經(jīng)十分明確或員工有能力和經(jīng)驗(yàn)處理而無(wú)需干涉時(shí)，如果領(lǐng)導(dǎo)者還花時(shí)間去解釋這些任務(wù)，則員工可能會(huì)把這種指導(dǎo)行為視為多余甚至傷害。11.4.3 什么是領(lǐng)導(dǎo)者—參與模型 1973年，維克托·弗魯姆和菲利浦·耶頓提出了與領(lǐng)導(dǎo)行為和參與決策相關(guān)的領(lǐng)

33、導(dǎo)者—參與模型?？紤]到常規(guī)活動(dòng)與非常規(guī)活動(dòng)對(duì)任務(wù)結(jié)構(gòu)的需求各不相同，研究者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須加以調(diào)整以反映這些任務(wù)結(jié)構(gòu)。弗魯姆和耶頓的模型是規(guī)范化的。也就是說(shuō)，它提供了在不同類型的情境下，確定參與決策制定的形式和程度應(yīng)遵循的一系列的規(guī)則.這一模型是一決策樹(shù)，它包括了七個(gè)權(quán)變變量（其關(guān)系可以通過(guò)是非選擇進(jìn)行判斷）和五種可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。,弗魯姆和亞瑟·佳宙最近對(duì)這一模型進(jìn)行了修正。 新模型保留了五種可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

34、，但將權(quán)變變量增加至12個(gè)——從領(lǐng)導(dǎo)者完全獨(dú)自制定決策到與群體商討問(wèn)題得出一致的決策。這些變量列于表圖11-6。(見(jiàn)教材P372頁(yè))　　對(duì)早期領(lǐng)導(dǎo)者—參與模型進(jìn)行驗(yàn)證的研究令人十分興奮。但遺憾的是，這一模型對(duì)于一般的管理者正常地使用而言實(shí)在太過(guò)復(fù)雜。 事實(shí)上，維羅姆和揚(yáng)戈已經(jīng)開(kāi)發(fā)出了一套計(jì)算機(jī)程序用于指導(dǎo)管理者完成修正模型中的所有決策分支。盡管我們?cè)谶@里的討論不能清楚地評(píng)價(jià)這一模型的有效性，但這一模型可以幫助我們充分、經(jīng)驗(yàn)地理

35、解與領(lǐng)導(dǎo)效率有關(guān)的關(guān)鍵性權(quán)變變量。此外，領(lǐng)導(dǎo)者—參與模型證實(shí)了領(lǐng)導(dǎo)研究應(yīng)該指向情境而非個(gè)人。也就是說(shuō)，討論專制和參與的情境，要比討論專制和參與的領(lǐng)導(dǎo)者更有意義。與豪斯的路徑—目標(biāo)理論相同，弗魯姆和亞瑟·佳宙也反對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者行為固定不變的觀點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者—參與模型認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者可以調(diào)整其風(fēng)格以適應(yīng)不同的情境。,11.4.4 什么是情境領(lǐng)導(dǎo) 保羅·赫塞和肯尼斯·布蘭查德的領(lǐng)導(dǎo)模型在培養(yǎng)管理專家方面獲得了廣泛的推崇

36、，它被稱為情境領(lǐng)導(dǎo)理論，這一理論體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者如何調(diào)整其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以反映下屬的需求。這一模型被財(cái)富500強(qiáng)的400多家企業(yè)用于領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)計(jì)劃，每年有來(lái)自各個(gè)公司的100多萬(wàn)名管理者學(xué)習(xí)其基本原理?！　∏榫愁I(lǐng)導(dǎo)是一種關(guān)注下屬的權(quán)變理論。成功的領(lǐng)導(dǎo)可以通過(guò)選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而實(shí)現(xiàn)，這就是赫塞和布蘭查德認(rèn)為的基于下屬成熟度水平的權(quán)變。 在繼續(xù)討論之前，我們首先要明確兩點(diǎn)：為什么要關(guān)注下屬 ?術(shù)語(yǔ) “成熟度” 的含義是什么？ 在領(lǐng)導(dǎo)

37、效果方面重視下屬反映了下屬接受或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者這一事實(shí)。無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)做什么，其效果取決于下屬的行為。,但是這一重要的維度都被大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)理論忽視或低估。赫塞和布蘭查德對(duì)成熟度的定義是指人們能夠并且愿意完成某項(xiàng)特定任務(wù)的程度。 實(shí)際上，SLT理論將領(lǐng)導(dǎo)者—下屬的關(guān)系視同父母與孩子的關(guān)系。正如當(dāng)孩子長(zhǎng)大成人，更負(fù)責(zé)任心時(shí)，父母必須放手一樣，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)當(dāng)這樣做。赫塞和布蘭查德區(qū)分了四類特定的行為——從高度指導(dǎo)到高度放任自由（見(jiàn)表圖11-7）。

38、 最有效的領(lǐng)導(dǎo)取決于下屬的能力和動(dòng)力，因此，SLT理論認(rèn)為如果下屬?zèng)]有能力且不愿意，領(lǐng)導(dǎo)者必須體現(xiàn)出高度的任務(wù)導(dǎo)向以彌補(bǔ)下屬能力的不足，同時(shí)也必須體現(xiàn)出高度的關(guān)系導(dǎo)向?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)者的意愿融入下屬。在成熟度的另一端，如果下屬有能力也有意愿，那么領(lǐng)導(dǎo)者則無(wú)須過(guò)多干涉。 SLT 理論給人直觀的感覺(jué)。它強(qiáng)調(diào)下屬的重要性，其理論基礎(chǔ)是領(lǐng)導(dǎo)者可以彌補(bǔ)其下屬所缺乏的能力和動(dòng)力。然而，驗(yàn)證和支持這一理論的研究往往令人失望。為什么呢？,可能的解釋

39、包括內(nèi)部的含糊性、模型自身的不一致性以及驗(yàn)證理論的研究方法存在問(wèn)題。因此，盡管這一理論很直觀，也廣為流傳，但至少在目前，SLT理論還需要努力加以維護(hù)。 表圖11-7 赫塞與布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)模型,高關(guān)系和低任務(wù),高任務(wù)和高關(guān)系,S3　參　　與,推　S2銷,授權(quán)　S4,指S1　導(dǎo),低關(guān)系和低任務(wù),高任務(wù)和低關(guān)系,R4能愿意,R3能不愿意,R2不能愿意,R1不能不愿意,,高　　　適中　　　低,,

40、低　　　　　　　　高,任務(wù)行為,領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格,,,,,,,在這一主題里，我們將列舉三種觀點(diǎn)來(lái)概括領(lǐng)導(dǎo)的最新看法：魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論、愿景型領(lǐng)導(dǎo)理論、事務(wù)型和變革型領(lǐng)導(dǎo)。如果用一句話來(lái)概括這些觀點(diǎn)，則可以說(shuō)它們比以往的理論采用了更為實(shí)際的觀點(diǎn)（當(dāng)然，特質(zhì)理論除外)。換言之，這些領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)是從 “走在大街上” 的普通人角度來(lái)看待這一主題的。11.5.1 什么是魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論 魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論是歸因理論的擴(kuò)展。它指的是當(dāng)下屬觀察到某些行為

41、時(shí)，會(huì)把它們歸因?yàn)橛⑿凼交虺５念I(lǐng)導(dǎo)能力。絕大部分關(guān)于魅力型領(lǐng)導(dǎo)的研究都是試圖確定魅力型領(lǐng)導(dǎo)者——如，杰克·韋爾奇、伊麗莎白·德?tīng)査埂⒖屏?#183;鮑威爾——與非魅力型領(lǐng)導(dǎo)者之間的行為差異。,,,,11.5 不斷涌現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)觀,有些研究者試圖確認(rèn)魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特點(diǎn)。 羅伯特·豪斯確定三項(xiàng)因素：極高的自信，支配力，以及堅(jiān)定的信念. 沃納·本尼斯在研究了美國(guó)最有效和最成功的90

42、位領(lǐng)導(dǎo)者后，發(fā)現(xiàn)他們具有四種共同的能力：有令人欽佩的愿景和目標(biāo)意識(shí)；能用下屬易于理解的措辭清楚地表達(dá)自己的愿景；堅(jiān)持不懈、全身心地追求愿景的實(shí)現(xiàn)；了解自己的優(yōu)勢(shì)并以此為資本。 不過(guò)，在這一領(lǐng)域最全面的分析是由麥吉爾大學(xué)的杰伊·康吉爾和拉賓德拉·克魯格完成的。他們得出的結(jié)論是，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者都有一個(gè)他們希望實(shí)現(xiàn)的理想目標(biāo)，并對(duì)這一目標(biāo)有極強(qiáng)的個(gè)人使命感；反對(duì)傳統(tǒng)；固執(zhí)而自信；是激進(jìn)變革的代言人，而非現(xiàn)狀的衛(wèi)道士。

43、 表圖11-8總結(jié)了區(qū)別魅力型領(lǐng)導(dǎo)者非魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的主要特點(diǎn)?！　?見(jiàn)教材P374頁(yè))　　魅力型領(lǐng)導(dǎo)者如何影響下屬？,有證據(jù)表明這是一個(gè)四步驟過(guò)程: 首先，是領(lǐng)導(dǎo)者描述一個(gè)具有吸引力的愿景。這一愿景通過(guò)將組織的現(xiàn)在和美好的未來(lái)連接起來(lái)使員工產(chǎn)生認(rèn)同感。 然后，領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出高期望并表達(dá)出對(duì)下屬可實(shí)現(xiàn)愿景的自信。這可以增強(qiáng)員工的自尊和自信。 接下來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)語(yǔ)言和行動(dòng)傳達(dá)一系列的價(jià)值觀，并通過(guò)自己的行為

44、為下屬樹(shù)立一個(gè)可供模仿的榜樣。 最后，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)自我犧牲和做出非常規(guī)舉措以展現(xiàn)實(shí)現(xiàn)愿景的能力和信念。　　魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬有何影響呢？在這一方面，越來(lái)越多的研究表明，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者與員工的高績(jī)效和高滿意度之間存在顯著的相關(guān)性。與為非魅力型領(lǐng)導(dǎo)者工作的員工相比，為魅力型領(lǐng)導(dǎo)者工作的員工，會(huì)因?yàn)槭艿郊?lì)而付出更多的工作努力。同時(shí)，也表現(xiàn)了較高的滿意度。,如果領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)如此令人向往，人們能否通過(guò)學(xué)習(xí)成為魅力型領(lǐng)導(dǎo)者呢？或者是魅力型

45、領(lǐng)導(dǎo)者與生俱來(lái)的特質(zhì)嗎？ 盡管有少數(shù)人仍然堅(jiān)信領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)無(wú)法通過(guò)后天習(xí)得，但是大多數(shù)專家相信個(gè)人可以通過(guò)培訓(xùn)從中表現(xiàn)出魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的行為，然后從中獲益，并逐漸會(huì)被視為 “魅力型領(lǐng)導(dǎo)者” 。但是有一點(diǎn)很重要的必須注意,魅力型領(lǐng)導(dǎo)未必總能產(chǎn)生較高的員工績(jī)效。當(dāng)下屬的工作包含理想主義成份或環(huán)境具有較大的壓力和不確定性時(shí)，魅力型領(lǐng)導(dǎo)似乎是最佳的方式。這也可以解釋為什么魅力型領(lǐng)導(dǎo)者大多出現(xiàn)在政治、宗教領(lǐng)域，戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期或當(dāng)企業(yè)處于草創(chuàng)期或面臨生

46、存危機(jī)時(shí)。11.5.2 什么是愿景型領(lǐng)導(dǎo) 愿景型領(lǐng)導(dǎo)是為組織或組織的某一部門(mén)的未來(lái)從現(xiàn)在成長(zhǎng)、發(fā)展而創(chuàng)造和清楚的表達(dá)一個(gè)現(xiàn)實(shí)的、可信的、有吸引力的前景這樣一種能力.,對(duì)各種定義的考查發(fā)現(xiàn)，從不同角度看，愿景有所區(qū)別： “愿景是清楚的、令人注目的想象，它提供了一種革新式的方法去改進(jìn)，它承認(rèn)但超越了傳統(tǒng)，并與行動(dòng)相聯(lián)系以至于人們可以實(shí)現(xiàn)變革.愿景能激發(fā)人們的感情和精神，通過(guò)正確的、清楚的表達(dá)，愿景能激發(fā)人們類似于運(yùn)動(dòng)比賽

47、或其他休閑活動(dòng)中的熱情，并將這種精神和責(zé)任感帶到工作場(chǎng)所中。” 愿景的重要特征是它看起來(lái)是鼓舞人心的可能事物，它是以價(jià)值為中心的，可實(shí)現(xiàn)的，具有卓越的想象力并能清楚表達(dá)。愿景能創(chuàng)造一種可能性，即它是鼓舞人心的、獨(dú)特并能提供一種新的規(guī)則使組織變得卓越。如果愿景不能提供一個(gè)清楚的、可向組織及其成員表明更好未來(lái)描述，那么它可能是失敗的?？扇〉脑妇耙m合時(shí)間和環(huán)境，并反映組織的獨(dú)特性，組織人員也必須相信愿景是可實(shí)現(xiàn)的，它應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性

48、和可行性。人們更容易理解和接受能清楚表達(dá)而且想象力豐富的愿景。,有什么關(guān)于愿景的例子呢？魯珀特·默多克關(guān)于未來(lái)通訊行業(yè)的愿景是娛樂(lè)和媒體的結(jié)合。通過(guò)他的新聞公司，默多克成功地將廣播網(wǎng)絡(luò)、電視臺(tái)、電影業(yè)、印刷業(yè)以及全球衛(wèi)星分布系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)?，旣?#183;肯·阿什認(rèn)為婦女都是化妝品銷售專家，她們能提高自我形象為她的化妝品公司注入活力。邁克爾·戴爾創(chuàng)造了一個(gè)商業(yè)愿景，它使得戴爾電腦公司能夠?qū)⒆罱K的PC機(jī)在8天內(nèi)

49、直接銷售并送達(dá)消費(fèi)者。 愿景型領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出了什么技能嗎？一旦形成了愿景，這些領(lǐng)導(dǎo)者好像會(huì)具有三種與愿景角色效率相關(guān)的特點(diǎn)。 第一是向他人解釋愿景的能力。領(lǐng)導(dǎo)者必須通過(guò)清楚的口頭和書(shū)面溝通，按照所要求的行為和目標(biāo)使愿景清晰化，前總統(tǒng)羅納德·里根——所謂的 “偉大的溝通者”——利用他多年的表演經(jīng)驗(yàn)清楚地為總統(tǒng)職位設(shè)計(jì)了一個(gè)簡(jiǎn)單的愿景：通過(guò)較少的政府管制、較低的稅收和強(qiáng)硬的軍事,回復(fù)到更加快樂(lè)、更加繁榮的時(shí)光。,第二

50、是不僅通過(guò)口頭而且還通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者行為表達(dá)愿景的能力。這要求通過(guò)行為不斷表達(dá)和強(qiáng)化愿景。西南航空公司的赫伯·科勒爾實(shí)實(shí)在在的履行了他對(duì)顧客服務(wù)的承諾。他所在的公司以優(yōu)秀的服務(wù)而著稱。只要顧客有需要，公司會(huì)立刻幫助乘客登記、裝卸行李、登機(jī)填表或做任何能使顧客愉快的事情。 第三種技能是將愿景擴(kuò)展至不同領(lǐng)導(dǎo)背景的能力。這是一種合理安排活動(dòng)以至于使愿景能適用于多種情境的能力。例如，愿景應(yīng)該對(duì)于布拉格或匹茲堡的會(huì)計(jì)和營(yíng)銷人員同樣有效

51、。11.5.3 企業(yè)家是愿景型領(lǐng)導(dǎo)者嗎 今天成功的企業(yè)家必須像爵士樂(lè)團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者一樣表現(xiàn)出即興創(chuàng)作力、創(chuàng)新力和創(chuàng)造力。 以創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)聞名的、世界領(lǐng)先的商用家具制造企業(yè)赫爾曼·米勒公司的前總裁馬克斯·德普利在《爵士樂(lè)領(lǐng)導(dǎo)》一書(shū)中的描述恰到好處：,爵士樂(lè)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須挑選音樂(lè)，尋找合適的樂(lè)手，并公開(kāi)表演。但是表演效果卻取決于如此眾多的因素――環(huán)境、樂(lè)隊(duì)中演奏的自愿者，每個(gè)成員既要作為個(gè)人也要作為群體表演，領(lǐng)導(dǎo)

52、者對(duì)樂(lè)隊(duì)成員的絕對(duì)依賴，成員的出色表演……爵士樂(lè)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者具有更好的機(jī)會(huì)從其他音樂(lè)人中脫穎而出。我們可以從爵士樂(lè)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)到很多知識(shí)，因?yàn)榫羰繕?lè),正如領(lǐng)導(dǎo)，將個(gè)人的天賦與未來(lái)的不可預(yù)測(cè)性結(jié)合起來(lái)。 企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)的方式應(yīng)該非常像爵士樂(lè)領(lǐng)導(dǎo)者――即使處于不可預(yù)測(cè)的環(huán)境中，也更容易脫穎而出。企業(yè)家采用的方式是他們自己為組織構(gòu)建愿景。事實(shí)上，風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)初期的動(dòng)力通常是企業(yè)家的愿景領(lǐng)導(dǎo)。勾畫(huà)一個(gè)有凝聚力的、鼓舞人心的和富有吸引力的、關(guān)

53、于未來(lái)的愿景的能力是對(duì)企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)的重大考驗(yàn)。如果企業(yè)家能做到這一點(diǎn)，前途將一片光明。一項(xiàng)對(duì)比愿景型和非愿景型公司的研究表明，愿景型公司的標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)指標(biāo)優(yōu)于非愿景型公司達(dá)6倍，他們的股票表現(xiàn)優(yōu)于整體市場(chǎng)達(dá)15倍。,11.5.4 事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者和變革型領(lǐng)導(dǎo)者有何區(qū)別 我們介紹的第三方面是最近對(duì)事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者和變革型領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別的研究。由于變革型領(lǐng)導(dǎo)者也具有領(lǐng)導(dǎo)魅力，因此這一主題與魅力型領(lǐng)導(dǎo)的討論有所重疊。 本章所介紹的大部分領(lǐng)導(dǎo)理

54、論——如，俄亥俄州立大學(xué)的研究，菲德勒模型，路徑—目標(biāo)理論，領(lǐng)導(dǎo)者—參與模型和赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)模型都講的是事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者。這些領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確角色和任務(wù)要求來(lái)指導(dǎo)或激勵(lì)下屬達(dá)成既定的目標(biāo)。 但還有一種領(lǐng)導(dǎo)者，他們鼓勵(lì)下屬為了組織的利益而超越自己的利益，并能對(duì)下屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)且非比尋常的影響。這些人被稱之為變革型領(lǐng)導(dǎo)者，其中包括貝恩公司的奧內(nèi)蒂·甘德什、羅納普朗克羅爾的彼德·勒弗和網(wǎng)景的吉姆·克拉克。

55、他們關(guān)注每一個(gè)下屬日常及發(fā)展需求；他們通過(guò)幫助下屬以新觀念看待舊問(wèn)題，從而改變了下屬對(duì)問(wèn)題的看法；他們能夠激勵(lì)、喚醒和鼓舞下屬為達(dá)到群體目標(biāo)而付出更大的努力。,事務(wù)型和變革型領(lǐng)導(dǎo)不能被視為處理問(wèn)題截然不同的方法。事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)是變革型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)，變革型領(lǐng)導(dǎo)帶來(lái)的員工努力程度和績(jī)效水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了單純的事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。 此外，變革型領(lǐng)導(dǎo)也更具魅力?！皢渭兊镊攘π皖I(lǐng)導(dǎo)者僅僅想讓下屬接受他的觀點(diǎn)就足夠了，而變革型領(lǐng)導(dǎo)者試圖培養(yǎng)下屬的能力，使他們

56、不但質(zhì)疑約定俗成的觀點(diǎn)，而且最終勇于向領(lǐng)導(dǎo)者的觀點(diǎn)挑戰(zhàn)”。 有非常多的證據(jù)支持變革型領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)于事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。 例如，對(duì)美國(guó)、加拿大、德國(guó)軍隊(duì)的大量研究表明，在每一層次上,對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)者的評(píng)估都比事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者好。在聯(lián)邦快遞公司中，那些被下屬評(píng)價(jià)為變革型的領(lǐng)導(dǎo)者，也被他們的直接上級(jí)評(píng)價(jià)為更有成就，更應(yīng)晉升的人。 總之，所有的證據(jù)表明，與事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)相比，變革型領(lǐng)導(dǎo)與低離職率、高生產(chǎn)率和員工滿意度相關(guān)性高。,11.6.1

57、什么是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) 存在于團(tuán)隊(duì)背景下的領(lǐng)導(dǎo)日漸增多。隨著團(tuán)隊(duì)的盛行，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的作用也日益重要。這一角色與充當(dāng)一線管理者的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)角色不同。 達(dá)拉斯的德州森林儀器公司的管理人員J·達(dá)布甘特發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)。一天，他心情愉快的監(jiān)督著15條電路板裝配線的全體員工。第二天，他接到通知，全公司將轉(zhuǎn)變成多個(gè)團(tuán)隊(duì)，而他自己將成為一個(gè) “推動(dòng)者”。他說(shuō) “公司希望我將自己知道的所有知識(shí)傳授給團(tuán)隊(duì)，然后讓他們自己做決策?！庇捎趯?duì)自己的

58、新角色感到迷惑，他承認(rèn)，“對(duì)于我應(yīng)該做什么,自己并沒(méi)有一個(gè)清晰的計(jì)劃。” 本節(jié)中，我們將探討成為一名團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的挑戰(zhàn)，考查團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者扮演的新角色，并提出了一些如何在這一職位上更有效的方法。,,,,11.6 當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題,許多領(lǐng)導(dǎo)者并沒(méi)有準(zhǔn)備好應(yīng)付團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的變革。 一位著名的咨詢專家指出，“甚至于最有能力的管理者在轉(zhuǎn)變過(guò)程中都遇到了麻煩。因?yàn)橐郧八岢拿睢刂品绞饺缃褚巡辉龠m用。在這方面需要技能或感覺(jué)卻

59、并沒(méi)有什么理由?！?這位咨詢專家還估計(jì) “大約有 10%的管理者會(huì)成為團(tuán)隊(duì)的自然領(lǐng)導(dǎo)者，另有 15%的管理者將不再領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)檫@與他們的個(gè)性相違背。而在這兩者之間存在一個(gè)相當(dāng)大的群體：他們不能自然地?fù)碛袌F(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的技能，但是他們還可以學(xué)習(xí)。” 這樣，對(duì)于大多數(shù)管理者而言，面臨的挑戰(zhàn)是成為一名有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。他們必須培養(yǎng)分享信息的耐心，相信他人并授權(quán)的能力，知道何時(shí)應(yīng)該進(jìn)行干涉。有效的領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握何時(shí)讓團(tuán)隊(duì)獨(dú)自

60、行動(dòng)、何時(shí)進(jìn)行干涉而進(jìn)行困難的平衡。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員需要更多的自主權(quán)時(shí)，許多新的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可能試圖保留過(guò)多的控制權(quán)，或者當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員需要支持時(shí)和幫助時(shí)，他們卻時(shí)常放任自己的團(tuán)隊(duì)。,一項(xiàng)對(duì)20家組織的研究發(fā)現(xiàn)——這些組織被公認(rèn)為是團(tuán)隊(duì)式的——所有領(lǐng)導(dǎo)者體現(xiàn)出了某些共同的責(zé)任。這些責(zé)任包括指導(dǎo)、推動(dòng)、處理懲罰問(wèn)題，考查團(tuán)隊(duì)/個(gè)人績(jī)效，控制和溝通?！　∵@些責(zé)任中的大部分大體上也適用于管理者。一種描述團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者工作更有意義的方法是集中在兩個(gè)主要的方面

61、：團(tuán)隊(duì)外部邊界的管理和團(tuán)隊(duì)進(jìn)程的推動(dòng)。　　我們將這些主要方面分解成四種特定的角色（見(jiàn)表圖11-9） 　　表圖11-9 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的角色,教練,與外部相關(guān)者的聯(lián)絡(luò)者,沖突管理者,困難解決者,有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色,,,,,第一、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是與外部相關(guān)者進(jìn)行聯(lián)系的溝通者。這些外部相關(guān)者包括上級(jí)管理者、其他內(nèi)部團(tuán)隊(duì)、消費(fèi)者和供應(yīng)商。領(lǐng)導(dǎo)者相對(duì)于其他相關(guān)者，代表了團(tuán)隊(duì)；獲取必要的資源，確認(rèn)他人對(duì)團(tuán)隊(duì)的期望；從外界收集

62、信息，與團(tuán)隊(duì)成員分享這些信息。 第二、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是困難解決者。當(dāng)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問(wèn)題并需要幫助時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可以召開(kāi)會(huì)議來(lái)解決問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)者可能的貢獻(xiàn)是提出針對(duì)性意見(jiàn)，幫助團(tuán)隊(duì)討論問(wèn)題，從外部相關(guān)者處獲得必需的資源。 第三、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是沖突管理者。當(dāng)爭(zhēng)論浮現(xiàn)時(shí)，他們要幫助應(yīng)付這些沖突。沖突的根源是什么？誰(shuí)牽涉其中？問(wèn)題是什么？有哪些解決方案可供選擇？每種方案的優(yōu)缺點(diǎn)各是什么？通過(guò)使團(tuán)隊(duì)成員討論這類問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可以

63、減弱團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突的干擾。 最后，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是教練。他的責(zé)任是明確期望和角色，教導(dǎo)員工、提供支持、吶喊助威，以及其他一切可以幫助團(tuán)隊(duì)成員提高工作績(jī)效的事情。,11.6.2 民族文化是否影響領(lǐng)導(dǎo) 本章中我們已經(jīng)了解到領(lǐng)導(dǎo)者并不只是運(yùn)用單一的風(fēng)格，他們會(huì)根據(jù)情境來(lái)調(diào)整自己的風(fēng)格。盡管我們列舉的任何一種理論并沒(méi)有明確的提及，但民族文化肯定是決定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否最有效的一個(gè)重要情境因素.我們建議您將其視為另一個(gè)權(quán)變變量。

64、 例如，它可以解釋為什么在中國(guó)中部非常成功的鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)中大肆吹噓其推行的 “冷酷” 管理的執(zhí)行官，要求員工在一組中國(guó)人民解放軍戰(zhàn)士的指導(dǎo)下進(jìn)行2至4周的軍事訓(xùn)練，以提高他們的服從性；同時(shí)在公開(kāi)的場(chǎng)所進(jìn)行商店的店內(nèi)訓(xùn)練，這樣員工可以當(dāng)眾承受因錯(cuò)誤而帶來(lái)的窘境。 民族文化會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者不能任意的選擇自己的風(fēng)格,他們受限于其下屬期望的文化條件。 考慮一下以下情況：韓國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者被期望對(duì)員工有家長(zhǎng)式的作風(fēng)。,阿拉

65、伯領(lǐng)導(dǎo)者在沒(méi)有被要求的情況下，如果表現(xiàn)出仁慈或?qū)捄甏罅?則會(huì)被其他阿拉伯人視作軟弱。日本領(lǐng)導(dǎo)者被期望是謙遜的、沉默寡言的。斯堪的納維亞和荷蘭的領(lǐng)導(dǎo)者如果在公眾面前對(duì)個(gè)人進(jìn)行表?yè)P(yáng)，那么與其說(shuō)是一種激勵(lì)，還不如說(shuō)是令他難堪。 別忘了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)理論都產(chǎn)生于美國(guó)，其研究對(duì)象也都是美國(guó)的，因此難免會(huì)產(chǎn)生基于美國(guó)文化的偏見(jiàn)，如，他們強(qiáng)調(diào)下屬的責(zé)任甚過(guò)權(quán)利；假設(shè)樂(lè)觀主義而非對(duì)職責(zé)的承諾或利他主義動(dòng)機(jī)；假設(shè)以工作為中心和民主價(jià)值導(dǎo)向；強(qiáng)調(diào)理性甚

66、過(guò)靈感、宗教或迷信。 作為調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的指導(dǎo)，你可以考慮民族文化的價(jià)值維度。 例如，操縱式或獨(dú)裁式風(fēng)格適合高權(quán)力距離，而我們發(fā)現(xiàn)阿拉伯、遠(yuǎn)東和拉美國(guó)家的權(quán)力距離得分高。權(quán)力距離的等級(jí)應(yīng)該也是員工是否愿意接受參與型領(lǐng)導(dǎo)的一種標(biāo)志。在諸如挪威、芬蘭、丹麥和瑞典這些權(quán)力距離低的國(guó)家文化下，參與可能是最有效果的。,這自然可以解釋: ①為何許多領(lǐng)導(dǎo)理論（比較明顯的包括密歇根大學(xué)的行為研究和領(lǐng)導(dǎo)者—參與模型）堅(jiān)決支持運(yùn)用參與

67、型或以人為本的風(fēng)格； ②斯堪的納維亞研究者創(chuàng)立的發(fā)展導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)者行為研究; ③最近北美對(duì)授權(quán)研究的熱潮。11.6.3 情商如何影響領(lǐng)導(dǎo) 我們?cè)诘?章探討情緒時(shí)介紹了情商（EI)的概念。這里我們?cè)俅紊婕斑@一主題是因?yàn)榻诘难芯勘砻鱁I－－而非IQ，專業(yè)技能或任何其他單一因素――是解釋誰(shuí)將成為領(lǐng)導(dǎo)者的最佳因素。 正如特質(zhì)研究所描述的，領(lǐng)導(dǎo)者需要基本的智力和與工作相關(guān)的知識(shí)。但 IQ和專業(yè)技能僅是 “入門(mén)能力

68、”。他們是領(lǐng)導(dǎo)的必要而非充分條件。情商的五個(gè)組成部分－－自覺(jué)、自我管理、自我激勵(lì)、移情和社會(huì)技巧――使個(gè)人成為明星人物。,一個(gè)人可能有出色的教育背景、高超的思維能力、長(zhǎng)期的愿景、無(wú)窮無(wú)盡的絕妙點(diǎn)子，但沒(méi)有EI仍然不能成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)一個(gè)人在組織中活動(dòng)時(shí)，尤其如此。研究表明，一個(gè)人把自己設(shè)想的明星級(jí)別越高，工作效率的原因更多表現(xiàn)為EI能力。特別當(dāng)我們對(duì)比高層管理崗位上的明星人物和普通一員時(shí)，接近 90%的工作效率差異歸因于EI因素而非

69、基本智力。 有趣的是，魯?shù)婪??朱利安尼的領(lǐng)導(dǎo)效率的成熟與其情商培養(yǎng)密不可分。在他擔(dān)任紐約市市長(zhǎng) 8年期間較好的一段時(shí)期，朱利安尼通過(guò)鐵腕方式進(jìn)行管理。他講話強(qiáng)硬，挑起爭(zhēng)斗，追求結(jié)果。這個(gè)結(jié)果就是一個(gè)更清潔、更安全和治理更好――但也更為兩極分化的城市。批評(píng)家稱朱利安尼為“長(zhǎng)著鐵耳”的暴君。在許多人眼中，他的領(lǐng)導(dǎo)缺乏某些要素.然而，批評(píng)家認(rèn)為隨著世貿(mào)大廈的倒塌這些要素出現(xiàn)了。這是最近發(fā)現(xiàn)的，他在控制危局中的仁慈之心：一種使數(shù)百萬(wàn)人