績(jī)效管理診斷報(bào)告

1、陜西移動(dòng)通信公司績(jī)效管理體系優(yōu)化項(xiàng)目績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告,華信惠悅咨詢（上海）有限公司二零零五年九月,,內(nèi)容提要,項(xiàng)目進(jìn)度第一部分：陜西移動(dòng)績(jī)效管理體系診斷訪談發(fā)現(xiàn)匯總績(jī)效管理的現(xiàn)狀和問(wèn)題其它管理制度的問(wèn)題第二部分：下一步工作安排,項(xiàng)目進(jìn)度,,項(xiàng)目準(zhǔn)備和信息收集,現(xiàn)狀診斷,績(jī)效管理體系優(yōu)化方案,公司戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)厘清,步驟3.1,省公司和西安分公司職位指標(biāo)體系建立,步驟3.3,績(jī)效管理溝通和培訓(xùn),項(xiàng)目交付,

2、?,1,2,3,4,6,試點(diǎn)分公司方案設(shè)計(jì)及溝通,部門(mén)和崗位績(jī)效指標(biāo)體系確認(rèn),步驟5.2,5,?,我們的工作方法,現(xiàn)狀了解和分析,市公司座談,省公司高層訪談(5個(gè)),省公司部門(mén)訪談(18個(gè)),市公司高層訪談 (5個(gè)),現(xiàn)狀信息的收集和分析,我們主要通過(guò)省公司高層訪談、二級(jí)經(jīng)理訪談、分公司高層訪談、分公司部門(mén)和營(yíng)業(yè)部經(jīng)理座談等溝通方式，了解了陜西移動(dòng)中高管理層和員工在績(jī)效管理操作中遇到的各種問(wèn)題；通過(guò)對(duì)陜西移動(dòng)公司及各部門(mén)工作要點(diǎn)

3、和各類績(jī)效管理辦法，及績(jī)效指標(biāo)體系等信息的分析，全面掌握其績(jī)效管理的現(xiàn)狀。,,,,,,,項(xiàng)目小組內(nèi)部討論,,,內(nèi)容提要,項(xiàng)目進(jìn)度第一部分：陜西移動(dòng)績(jī)效管理體系診斷訪談發(fā)現(xiàn)匯總績(jī)效管理的現(xiàn)狀和問(wèn)題其它管理制度的問(wèn)題第二部分：下一步工作安排,,對(duì)現(xiàn)狀的診斷基于績(jī)效管理體系的方法論,企業(yè)戰(zhàn)略,組織目標(biāo),企業(yè)精神,,,,績(jī)效管理體系的維護(hù),崗位職責(zé),,1,2,3,4,績(jī)效管理理念,診斷主要發(fā)現(xiàn)：管理理念需要調(diào)整和深化、管理方法需

4、要補(bǔ)充和細(xì)化,有明確的指標(biāo)體系和考核管理辦法公司的指標(biāo)已經(jīng)清晰地分解到各個(gè)部門(mén)，在部門(mén)層級(jí)形成較為完整的指標(biāo)體系；部門(mén)管理層明確自身的職責(zé)和績(jī)效指標(biāo)要求大多直屬單位已經(jīng)將指標(biāo)分解到崗位，形成較為完整的指標(biāo)體系試點(diǎn)分公司已經(jīng)將指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)崗位，形成較為完整的指標(biāo)體系缺乏對(duì)期望目標(biāo)的事先溝通和輔導(dǎo)某些部門(mén)績(jī)效指標(biāo)難以落實(shí)到崗位由于數(shù)據(jù)收集成本過(guò)高導(dǎo)致很多指標(biāo)無(wú)法使用缺乏適當(dāng)?shù)腒PI和考核辦法以促進(jìn)流程前后端部門(mén)之間的協(xié)調(diào)配合

5、一些被考核人員的職責(zé)和考核指標(biāo)不匹配,績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定,認(rèn)為績(jī)效管理是重要的、必須的績(jī)效管理辦法已經(jīng)將績(jī)效管理的職責(zé)落實(shí)到各個(gè)部門(mén)和單位的管理層認(rèn)為量化的績(jī)效指標(biāo)體系可以取代經(jīng)理人的管理認(rèn)為績(jī)效管理就是量化的績(jī)效指標(biāo)體系認(rèn)為績(jī)效管理與人性化管理理念相悖,績(jī)效管理理念,,通過(guò)各層級(jí)培訓(xùn)和溝通讓管理層和員工樹(shù)立正確的績(jī)效管理理念通過(guò)了解部門(mén)和崗位職責(zé)，優(yōu)化部門(mén)和崗位的KPI體系,強(qiáng)化績(jī)效管理的過(guò)程監(jiān)控和指導(dǎo)結(jié)合陜西移動(dòng)實(shí)際

6、操作效果和其它省公司的方法，改善績(jī)效考核評(píng)估方法重點(diǎn)解決客戶經(jīng)理的有效激勵(lì)設(shè)計(jì)多元應(yīng)用方式，根據(jù)績(jī)效結(jié)果全面激勵(lì)員工，塑造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化,診斷主要發(fā)現(xiàn)：管理理念需要調(diào)整和深化、管理方法需要補(bǔ)充和細(xì)化,大多數(shù)部門(mén)和直屬單位，以及試點(diǎn)分公司建立了員工績(jī)效考核檔案績(jī)效管理辦法中明確規(guī)定績(jī)效考核結(jié)果需要對(duì)員工本人溝通部分績(jī)效指標(biāo)缺乏客觀、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來(lái)源，容易造成領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷以決定員工績(jī)效的結(jié)果為突出團(tuán)隊(duì)績(jī)效而采取的層層相乘的考核計(jì)

7、分方式容易造成不必要的負(fù)激勵(lì)作用缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)判標(biāo)準(zhǔn)使得考核結(jié)果的正態(tài)分布流于形式對(duì)于員工的績(jī)效結(jié)果缺乏明確的溝通管理工具,績(jī)效考核與評(píng)估,績(jī)效結(jié)果與個(gè)人獎(jiǎng)金的對(duì)應(yīng)關(guān)系明確、聯(lián)系緊密，形成了良性的績(jī)效壓力，引起了各級(jí)員工的足夠重視績(jī)效結(jié)果僅僅用于獎(jiǎng)金發(fā)放，激勵(lì)手段單一，激勵(lì)效果有限績(jī)效結(jié)果缺乏與其它人力資源管理模塊的鏈接，對(duì)幫助員工提高績(jī)效水平和塑造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化的作用有限,績(jī)效管理結(jié)果應(yīng)用,績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo),管理者沒(méi)有把績(jī)效管

8、理當(dāng)作日常工作的一部分對(duì)于員工的日常工作缺乏績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)機(jī)制,,多數(shù)管理者對(duì)績(jī)效管理缺乏全面、正確的認(rèn)識(shí),認(rèn)為量化的績(jī)效指標(biāo)體系可以取代經(jīng)理人的管理認(rèn)為績(jī)效管理就是量化的績(jī)效指標(biāo)體系認(rèn)為績(jī)效管理與人性化管理理念相悖,訪談意見(jiàn)摘錄和發(fā)現(xiàn)認(rèn)為如果管理全部依靠一套完整的指標(biāo)體系，則管理者本身的價(jià)值就體現(xiàn)不出來(lái)了認(rèn)為一個(gè)企業(yè)不能單純依靠數(shù)字化管理，這樣負(fù)面影響會(huì)很大，還需要人性化的管理認(rèn)為績(jī)效管理抓好關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵員工即可認(rèn)為越

9、是一線員工，績(jī)效管理的精細(xì)化程度應(yīng)當(dāng)越高，而越是高層管理者，越應(yīng)當(dāng)采取模糊管理的方式,績(jī)效管理理念,,通過(guò)溝通和培訓(xùn)，糾正各級(jí)管理者和員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，灌輸科學(xué)的績(jī)效管理理念：績(jī)效管理流程和辦法、績(jī)效指標(biāo)體系都是賦予管理者的管理工具，而非額外任務(wù)績(jī)效管理是幫助管理層最大程度地發(fā)揮員工潛力，創(chuàng)造高績(jī)效水平的手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理層必須掌握的管理技能,解決方案,在績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)制定階段的問(wèn)題集中在指標(biāo)分解難、缺乏事先溝通、指標(biāo)與職責(zé)不

10、匹配和指標(biāo)數(shù)據(jù)收集困難等方面,績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)制定,缺乏對(duì)期望目標(biāo)的事先溝通和輔導(dǎo)某些部門(mén)績(jī)效指標(biāo)難以落實(shí)到崗位由于數(shù)據(jù)收集成本過(guò)高導(dǎo)致很多指標(biāo)無(wú)法使用缺乏適當(dāng)?shù)腒PI和考核辦法以促進(jìn)流程前后端部門(mén)之間的協(xié)調(diào)配合一些被考核人員的職責(zé)和考核指標(biāo)不匹配,訪談意見(jiàn)摘錄和發(fā)現(xiàn)多數(shù)管理者缺乏向員工事先就期望目標(biāo)進(jìn)行明確的溝通和輔導(dǎo)，導(dǎo)致事后考核缺乏依據(jù)，易出現(xiàn)主觀評(píng)分現(xiàn)象，同時(shí)員工認(rèn)為自己是被動(dòng)接受指標(biāo)的財(cái)務(wù)部、發(fā)展計(jì)劃部、市場(chǎng)部、數(shù)據(jù)

11、部、數(shù)據(jù)信息中心、工會(huì)、黨群的部門(mén)KPI指標(biāo)難以分解到崗位客戶服務(wù)部和人力資源部的某些崗位難以設(shè)置量化指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)部、數(shù)據(jù)部、地市分公司等單位反映由于某些考核所需的數(shù)據(jù)采集困難或提取時(shí)間滯后，使得一些指標(biāo)無(wú)法使用或無(wú)法進(jìn)一步由團(tuán)隊(duì)分解至個(gè)人由于綜合管理部門(mén)的考核指標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)其對(duì)公司戰(zhàn)略的支撐，缺乏量化的考核依據(jù)，因此業(yè)務(wù)管理部門(mén)認(rèn)為綜合管理部門(mén)在考核中占優(yōu)勢(shì)，而綜合管理部門(mén)則認(rèn)為目前的考核指標(biāo)難以體現(xiàn)其工作的價(jià)值,在績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)制定

12、階段的問(wèn)題集中在指標(biāo)分解難、缺乏事先溝通、指標(biāo)和職責(zé)不匹配和指標(biāo)數(shù)據(jù)收集困難等方面（續(xù)）,訪談意見(jiàn)摘錄和發(fā)現(xiàn)黨群和工會(huì)的一些臨時(shí)性、長(zhǎng)期性、隨機(jī)性的工作，例如：上級(jí)布置的保先工作，沒(méi)有在績(jī)效考核中體現(xiàn)出來(lái)對(duì)共保指標(biāo)設(shè)置的有效性觀點(diǎn)不一，一種觀點(diǎn)認(rèn)為共保指標(biāo)的設(shè)置沒(méi)有依據(jù)，非業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)完成與否沒(méi)有可控性，且共保指標(biāo)的設(shè)置模糊了主要承擔(dān)職責(zé)的部門(mén)；另一種觀點(diǎn)則認(rèn)為共保指標(biāo)有利于部門(mén)之間工作的協(xié)調(diào)網(wǎng)路部、客服部、客服中心、分公司

13、等單位反映本單位承擔(dān)了一些不可控制的指標(biāo)，例如：公司整體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)、坐席接通率、離網(wǎng)率等，影響員工工作積極性地市分公司反映KPI指標(biāo)分解從集團(tuán)到省公司到地市層層加碼，員工負(fù)擔(dān)過(guò)重,,梳理職能管理部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，體現(xiàn)職能部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的支撐作用及其工作性質(zhì)選取指標(biāo)分解難的崗位作為基準(zhǔn)崗位進(jìn)行重點(diǎn)分析盡量將共保指標(biāo)進(jìn)行關(guān)鍵控制點(diǎn)的分解，同時(shí)突出主要責(zé)任單位，以確保指標(biāo)的第一責(zé)任人作為指標(biāo)的主要承擔(dān)者設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)溝通流程，幫助

14、管理者與員工針對(duì)指標(biāo)和指標(biāo)值達(dá)成共識(shí),解決方案,管理層較少對(duì)員工績(jī)效的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控和指導(dǎo)，顯示出對(duì)績(jī)效溝通的忽視,,設(shè)計(jì)績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)流程，幫助管理者培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣啟動(dòng)對(duì)績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)的監(jiān)控機(jī)制，定期收集或抽查各部門(mén)進(jìn)行員工輔導(dǎo)和績(jī)效監(jiān)控的記錄,解決方案,考核和評(píng)估階段的主要問(wèn)題是考核結(jié)果計(jì)分方式不合理、正態(tài)分布流于形式,部分績(jī)效指標(biāo)缺乏客觀、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來(lái)源，容易造成領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷以決定員工績(jī)效的結(jié)果為突出團(tuán)隊(duì)績(jī)效而采取的層層相乘

15、的考核計(jì)分方式容易造成不必要的負(fù)激勵(lì)作用缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)判標(biāo)準(zhǔn)使得考核結(jié)果的正態(tài)分布流于形式對(duì)于員工的績(jī)效結(jié)果缺乏明確的溝通管理工具,訪談意見(jiàn)摘錄和發(fā)現(xiàn)黨群、工會(huì)和計(jì)費(fèi)中心反映部門(mén)績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值和結(jié)果數(shù)據(jù)均由本部門(mén)提供，目標(biāo)值通常不具挑戰(zhàn)性且考核結(jié)果真實(shí)性難以保證計(jì)費(fèi)中心、公司高層和地市公司反映班組，部門(mén)，主管，副總的打分層層影響員工的最終績(jī)效得分，層次越多，分?jǐn)?shù)就會(huì)越低部門(mén)經(jīng)理對(duì)其員工的績(jī)效考核打分時(shí)沒(méi)有明確的績(jī)效管理數(shù)據(jù)和記錄

16、，過(guò)多的主觀因素會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核的不公正性客戶服務(wù)中心提出本中心已經(jīng)具備大量的量化指標(biāo)，可作為對(duì)職能管理部門(mén)進(jìn)行考核的依據(jù),績(jī)效考核與評(píng)估,考核和評(píng)估階段的主要問(wèn)題是考核結(jié)果計(jì)分方式不合理、正態(tài)分布流于形式（續(xù)）,訪談意見(jiàn)摘錄和發(fā)現(xiàn)對(duì)正態(tài)分部效果看法不一，一認(rèn)為難以通過(guò)績(jī)效打分區(qū)分出績(jī)效較差的員工，以滿足部門(mén)內(nèi)的正態(tài)分布要求，使得正態(tài)分布造成輪流坐莊的局面，且不同部門(mén)的不同崗位放在一起進(jìn)行正態(tài)分布，缺乏可比性，操作難度大；一認(rèn)為一定要

17、堅(jiān)持正態(tài)分布，公司整體業(yè)績(jī)好并不代表個(gè)人業(yè)績(jī)好絕大多數(shù)被訪對(duì)象反映正態(tài)分布執(zhí)行困難且未達(dá)到預(yù)期目的，在實(shí)際執(zhí)行中沒(méi)有起到區(qū)分績(jī)優(yōu)、績(jī)劣員工的效果，反而形成輪流坐莊的局面,,建立績(jī)效檔案和日常跟蹤機(jī)制，避免考核周期末缺乏評(píng)價(jià)依據(jù)而靠主觀打分的現(xiàn)象優(yōu)化績(jī)效管理辦法，調(diào)整個(gè)人績(jī)效得分和團(tuán)隊(duì)得分捆綁的方式，避免團(tuán)隊(duì)績(jī)效多次重復(fù)影響個(gè)人績(jī)效結(jié)果對(duì)正態(tài)分布的方式進(jìn)行優(yōu)化，如周期、分布比例和方式等，同時(shí)通過(guò)培訓(xùn)幫助管理者接受其管理原理、掌握管理

18、方法,解決方案,在績(jī)效結(jié)果應(yīng)用方面，目前僅局限于績(jī)效成績(jī)于績(jī)效工資的鏈接上面，缺乏多元化激勵(lì)方式,績(jī)效結(jié)果僅僅用于獎(jiǎng)金發(fā)放，激勵(lì)手段單一，激勵(lì)效果有限績(jī)效結(jié)果缺乏與其它人力資源管理模塊的鏈接，對(duì)幫助員工提高績(jī)效水平和塑造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化的作用有限,訪談意見(jiàn)摘錄和發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中心及地市公司反映占員工絕大部分的三類員工績(jī)效考核操作不規(guī)范，其工作的價(jià)值難以被客觀地認(rèn)可公司高層提到績(jī)效成績(jī)應(yīng)當(dāng)與晉升、先進(jìn)評(píng)比、后備干部選拔等掛鉤地市公司提

19、到績(jī)效管理的改進(jìn)需要與用工辦法和薪酬激勵(lì)的改革配合執(zhí)行大多數(shù)被訪者提及的激勵(lì)措施只是薪酬；僅有少數(shù)被訪者提及對(duì)員工的其它激勵(lì)方式,績(jī)效結(jié)果應(yīng)用,,設(shè)計(jì)多元的績(jī)效激勵(lì)方案，讓績(jī)效管理結(jié)果與多種回報(bào)方式掛鉤通過(guò)培訓(xùn)幫助管理者掌握全面薪酬的理念和管理方法，幫助管理者在日常管理中應(yīng)用多種激勵(lì)方式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì),解決方案,,內(nèi)容提要,項(xiàng)目進(jìn)度第一部分：陜西移動(dòng)績(jī)效管理體系診斷訪談發(fā)現(xiàn)匯總績(jī)效管理的現(xiàn)狀和問(wèn)題其它管理制度的問(wèn)題第二部分：

20、下一步工作安排,陜西移動(dòng)在人力資源管理其它模塊中還存在一些問(wèn)題，需要進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn),,建議成立其它專項(xiàng)小組進(jìn)行有針對(duì)性的改進(jìn)工作建議對(duì)現(xiàn)有流程和制度進(jìn)行梳理和適當(dāng)調(diào)整建議與其他省公司進(jìn)行相關(guān)溝通和交流，以獲取操作經(jīng)驗(yàn),部分部門(mén)負(fù)有職責(zé)與其具備的權(quán)利之間不匹配，影響工作效率,部門(mén)權(quán)責(zé),三類人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)低，激勵(lì)作用有限,部分部門(mén)間的流程未理順，尤其管理部門(mén)和中心之間的工作協(xié)調(diào)方面的遲滯，會(huì)造成信息不對(duì)稱和影響市場(chǎng)反應(yīng)速度等問(wèn)題,業(yè)務(wù)流程

21、,崗位和編制的設(shè)置沒(méi)有隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和流程改進(jìn)進(jìn)行適時(shí)的更新和調(diào)整對(duì)崗位職級(jí)不認(rèn)同的員工，缺乏良好的溝通,崗位職級(jí),部分生產(chǎn)單位人員流失率較高，影響了相關(guān)單位的工作質(zhì)量、效率和穩(wěn)定性,人員儲(chǔ)備,薪酬回報(bào),由于技術(shù)人員上升通道有限等原因，存在技術(shù)人才流失的潛在危險(xiǎn),職業(yè)發(fā)展,省公司部門(mén)與中心的定位、職責(zé)、指導(dǎo)關(guān)系、管理權(quán)限不清晰,,在集團(tuán)公司整體組織框架和組織設(shè)置原則下，梳理組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)和中心的職責(zé)，厘清部門(mén)、中心和下屬分公司的管控流程

22、,解決方案,部分部門(mén)間合作流程尚未理順，對(duì)集團(tuán)客戶的服務(wù)管理流程亟待建立,,梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,解決方案,定崗定編工作滯后，不能適應(yīng)業(yè)務(wù)流程、工作職責(zé)變化需要,,完善職位管理辦法，建立動(dòng)態(tài)的職位管理流程，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的變化，定期審查職位現(xiàn)狀，適時(shí)進(jìn)行職位的更新和調(diào)整設(shè)計(jì)溝通渠道，如共同問(wèn)題的網(wǎng)上答疑，管理層溝通培訓(xùn)會(huì)，對(duì)職位職級(jí)和職業(yè)發(fā)展觀的概念進(jìn)行思想統(tǒng)一參考其他省公司相關(guān)部門(mén)的職責(zé)和人員配置，判斷該部門(mén)配置是否合適,解決方案,

23、部分生產(chǎn)單位人員流失率高，影響了相關(guān)單位的工作質(zhì)量、效率和穩(wěn)定性,,相關(guān)部門(mén)的管理層需要考慮除獎(jiǎng)金之外的多種激勵(lì)方式，在非物質(zhì)激勵(lì)和心理減壓方面可以多借鑒其他省公司的經(jīng)驗(yàn)可以適當(dāng)考慮有效的人員儲(chǔ)備方法,解決方案,技術(shù)人員存在潛在流失風(fēng)險(xiǎn),,宣傳和灌輸正確的職業(yè)發(fā)展觀，平衡個(gè)人期望的發(fā)展與企業(yè)期望發(fā)展之間的關(guān)系部門(mén)管理者要把激勵(lì)員工視為己任，而不是寄所有的期望于一套管理辦法來(lái)解決所有的管理問(wèn)題關(guān)注員工能力的培養(yǎng)和發(fā)展,解決方案,三類

24、用工的薪酬水平偏低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱，激勵(lì)作用有限的問(wèn)題,,在可能操作的范圍內(nèi)進(jìn)行三類員工的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)方案的調(diào)整，有些市公司已經(jīng)開(kāi)展類似的操作，如將獎(jiǎng)金盤(pán)子進(jìn)行通盤(pán)考慮，根據(jù)績(jī)效和崗位的差異進(jìn)新統(tǒng)一分配，以增加三類用工的工作積極性對(duì)于優(yōu)秀的三類員工，給予其一定的發(fā)展空間，但要進(jìn)行嚴(yán)格的篩選和選拔,解決方案,,內(nèi)容提要,項(xiàng)目進(jìn)度第一部分：陜西移動(dòng)績(jī)效管理體系診斷訪談發(fā)現(xiàn)匯總績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題其它方面存在的問(wèn)題第二部分：下一步工作安