企業(yè)并購(gòu)整合對(duì)提高研發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力的研究——基于伊頓集團(tuán)整合飛瑞的研發(fā)團(tuán)隊(duì)案例分析.pdf

1、縱觀國(guó)內(nèi)外現(xiàn)有關(guān)于企業(yè)并購(gòu)與重組的案例，大約有百分之五十以上的并購(gòu)案例是失敗的，追其原因，要么是因預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)無法實(shí)現(xiàn)而導(dǎo)致雙方“離異”，要么是合并后企業(yè)的價(jià)值并未得到真正的提升。伊頓公司作為全球著名的UPS廠商，2007年至2008年連續(xù)兩年并購(gòu)了梅蘭日蘭的小機(jī)系統(tǒng)和飛瑞集團(tuán)，在行業(yè)內(nèi)曾經(jīng)引起過極大的質(zhì)疑，但從后面五年的發(fā)展成果來看，這兩起并購(gòu)都是成功的案例。
　　本文回顧了企業(yè)并購(gòu)整合動(dòng)因的相關(guān)理論，分析了伊頓集團(tuán)并購(gòu)飛瑞集

2、團(tuán)是企業(yè)追求利潤(rùn)最大化作為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的結(jié)果，更是其提高UPS產(chǎn)品高競(jìng)爭(zhēng)力的一種途徑;然后在另一個(gè)角度闡述了創(chuàng)新的概念，列出了研發(fā)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新和生產(chǎn)能力創(chuàng)新的構(gòu)成指標(biāo)。企業(yè)只有不斷提高產(chǎn)品與技術(shù)的創(chuàng)新能力，才能贏得市場(chǎng)，但是企業(yè)在原有的基礎(chǔ)上去提高研發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力，有時(shí)會(huì)非常困難，而通過并購(gòu)整合，可以說是一個(gè)非常不錯(cuò)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。本文研究的核心問題是隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，企業(yè)如何通過并購(gòu)?fù)袠I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，整合并購(gòu)企業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，提升企業(yè)

3、產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新能力，從而為企業(yè)在行業(yè)中做大做強(qiáng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
　　案例選擇伊頓(EATON)集團(tuán)收購(gòu)飛瑞集團(tuán)動(dòng)作完成后，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的整合過程和整合結(jié)果作為研究對(duì)象，對(duì)這次伊頓的整合為什么會(huì)提高原來飛瑞集團(tuán)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力進(jìn)行了深入的研究。作者本人通過對(duì)比研發(fā)團(tuán)隊(duì)整合前后的狀況發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新最主要的因素是人，伊頓在整合過程中首先就對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，充分調(diào)動(dòng)了研發(fā)團(tuán)隊(duì)員工對(duì)產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新的主動(dòng)性與積極性，然后改善研發(fā)團(tuán)隊(duì)的人

4、員結(jié)構(gòu)，以高素質(zhì)的工程師為核心，對(duì)產(chǎn)品與技術(shù)進(jìn)行自主創(chuàng)新，最后為研發(fā)團(tuán)隊(duì)的工程師提供共享的產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)資源平臺(tái)，從而提高了整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力，反之，沒有這次的并購(gòu)整合，研發(fā)團(tuán)隊(duì)不可能從以生產(chǎn)能力創(chuàng)新為主的模式轉(zhuǎn)變到以產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新為主的模式上，從伊頓后面五年的業(yè)績(jī)結(jié)果來看，伊頓通過并購(gòu)整合研發(fā)團(tuán)隊(duì)確實(shí)提高了研發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力。
　　本文的研究特色在于，結(jié)合作者親身參與伊頓公司整合研發(fā)團(tuán)隊(duì)過程的體會(huì)，對(duì)企業(yè)并購(gòu)與重組的相關(guān)理論