萬科pom管理流程頁

1、POM——管理流程,每個人用最多五分鐘時間，敘述你所看到的或親身遇到的出色管理的例子，描述他們的管理行為和特點。確定你小組的故事中杰出經(jīng)理的共同行為和特點。選擇一名發(fā)言人，用白板紙向全體作報告。分配的總時間，從現(xiàn)在到————為止。,最佳管理總結：管理是科學還是藝術？,本課程經(jīng)常以小組合作的方式進行，建立有效的小組是萬科經(jīng)理取得成功的關鍵。,總論,研究成果：,評估結果和過程,發(fā)展共同的工作計劃,領導行動,建立共享之愿景,設定宗旨與

2、使命,,,,,,,,,,,,持續(xù)性的改善,ESTABLISH A PURPOSE & MISSION,BUILD A SHARED VISION,DEVELOP SHARED PLAN,EVALUATE RESULTS AND PROCESS,CONTINUOUS IMPROVEMENT,LEAD THE ACTION,對杰出經(jīng)理的態(tài)度和行為的研究成果,管理流程PROCESS OF MANAGEMNENT,POM (Proc

3、ess of Management)模型提供了一個框架，它包括公司據(jù)以運營的基本理念。強調公司的目標，組織的價值觀以及策略和實踐。,總論,POM與一般管理原理的關系（MBO、PDCA）,,,,,,,,,,,,,設定宗旨與使命,建立共享之愿景,發(fā)展共同的工作計劃,領導行動,評估結果和過程,,,公司企業(yè)文化,,,,,,,計劃,執(zhí)行,檢討,行動,,,,,,,公司目標,工作目標,績效評估,目標管理,MBO,持續(xù)性的改善,,POM 與其他管理

4、訓練和技能的關系,總論,總論,POM哲學觀,管理是動態(tài)的,全面的,人與事并重（公司要賺錢，員工要開心）Focus on both task and people在公司的環(huán)境中,“分享”是非常重要的手段及過程Teamwork, Shared Responsibility, Involvement強調建立共識的重要性VISION持續(xù)的改善的精神, 只有更好沒有最好,A BETTER TOMORROW.,課程目的：,能夠為你部門

5、、項目設定目的與使命(制定方向)發(fā)展一套大家一致同意的價值觀建立共享的愿景有效地、并以一種建立共同責任感地方式制定工作計劃領導行動，使人們滿腔熱情地集中精力去實施計劃評估和持續(xù)改進你部門的產(chǎn)品、過程和關系制定及實施改進你自己的管理作法的計劃,課程的形式與要求,優(yōu)秀的團隊：全部參與、充分交流、共識；案例分享與思考；輕松的；,設定宗旨與使命,持續(xù)性的改善,,,建立共享之愿景,發(fā)展共同的工作計劃,領導行動,評估結果和過程,,,

6、,,第一單元：設定宗旨與使命,建立宗旨與使命Purpose and Mission預期成效,本單元結束后，你將能夠： 確認公司的服務對象，并且從滿足對象需求的角度，來描述你的小組的工作目標。 根據(jù)小組的目標，結合來自客戶、公司及同事提供的相關資料寫出一份清楚、有說服力、客戶導向、又與公司目標相一致的工作宗旨與使命說明。與組員合作從事有挑戰(zhàn)性的任務。,讓組織里的每個人清楚地了解有關顧客的需求、企業(yè)的目標、業(yè)務及環(huán)境方面應

7、完成的使命。,設定宗旨和使命,決策的依據(jù) 多方合作的共同焦點 杰出成就的激發(fā)因素 信念、專注和持續(xù)一致的根源,宗旨的重要意義,“有能力的領導人知道他們想要什么?！保謧?#183;本尼斯“如果你不知道你要去哪里，你會沿著任何道路走。領導人帶領人們走向新的方向。因此，領導人必須知道她或他要去哪里?！保?·扣什,確 定 宗 旨,以一段廣泛的、基本的、鼓舞人心的、具有持久性的語言來表達企業(yè)存在的原因。,構思宗旨的說

8、明,信息來自于 客戶 供應商 公司目標 上級主管部門 工作職責 小組成員,宗 旨 的 說 明 界 定 組 織 存 在 的 原 因 從 廣 義 上 定 義 產(chǎn) 品 和 服 務與 公 司 目 標 一 致說 明 小 組 的 工 作 對 環(huán) 境 的 貢 獻明 確 和 有 說 服 力,,,,HEART,感覺/信念 - 愿景/價值觀,LEGS & ARMS,行為/舉動 -計劃/行動,HEAD,邏輯 – 目標,宗旨

9、是一切的出發(fā)點,熱情的人,愿意全身心投入，努力獲得成就,,宗旨是可持續(xù)發(fā)展的,,可持續(xù)發(fā)展的雞,不可重復使用的豬,誰是我們的客戶？ 他們需要我們提供那些服務？ 他們的評估標準與期望是什么？ 目前我們的產(chǎn)品或服務可以滿足客戶的需求嗎？ 那此應算是附加價值？ 我們能否做得更好以滿足客戶的需要和期望？ 我們可以提供其它產(chǎn)品和服務嗎？,宗旨是基于對客戶的分析,“盡量增加股東的財富一直是我們放在很下層的目標。沒錯，利潤是我

10、們所作所為的基礎——是衡量我們貢獻有多大的指標，也是自力支持公司成長的手段——但它本身一向都不是重點。事實上，重點是求取勝利。勝利與否要由顧客的眼睛來判斷，由你是否做了一些能夠自傲的事情來判斷。這當中有邏輯上的對稱性，如果對真正的顧客提供真正的滿意，我們就會獲利?！薄s翰?揚,發(fā)現(xiàn)組織的核心價值——宗旨,“我們認為我們的首要責任是對醫(yī)生、護士、醫(yī)院、母親和所有使用我們產(chǎn)品的人負責；我們的第二個責任是對和我們一起工作的同仁——對在我們的

11、工廠和辦公室里工作的男士女士負責；我們的第三個責任是對我們的經(jīng)營層負責；我們的第四個責任是對我們所在的社區(qū)負責；我們的第五即最后一個責任，是對股東負責?！薄_伯特?詹森,例,企業(yè)宗旨的設定辦法,主營什么業(yè)務？鉛筆有什么用？寫字作畫干什么？記錄信息有什么用？為什么要傳遞信息？……,生產(chǎn)鉛筆可以寫字作畫記錄信息傳遞信息促進人際交流……,提高一檔抽象水平,例,HP所選擇的戰(zhàn)場：中小型企業(yè)、大型金融企業(yè)提供：完整的解決

12、方案、信息產(chǎn)品/服務、最大效益目標：增長、市場分額、客戶滿意、利潤、保留最佳員工……,以HP為例,例,我們?yōu)檎l提供什么產(chǎn)品/服務從而創(chuàng)造什么價值作出什么貢獻,創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識的進步，并且從本質上改善個人及組織的效能。,HP的宗旨,例,HP的宗旨,設計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料，提高信息作為決策的依據(jù)，幫助全球的用戶提高個人和企業(yè)的效能,創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識的進步，并且從本質上改

13、進個人及組織的效能,創(chuàng)建一個讓您駕馭科技的世界,例,宗旨定義： 一個部門存在的理由和價值，其長期努力的方向。它解決了部門“做什么”，“為誰做”，“怎么做”，“為什么要做”四個基本問題。 特征: 一段寬泛的、基本的、鼓舞人心的和具有持久力的句子。這句話從廣義上確定部門提供的服務，說明部門的工作對公司的貢獻。宗旨必須與全體成員共享，必須達成一致。,以組為單位，討論某一個部門的宗旨。

14、1、列出部門的“股東”、“客戶”以及他們各自的需求；2、分析出關鍵需求；3、找出“競爭對手”，列出他們能提供的服務；4、根據(jù)“股東”和“客戶”的關鍵需求以及對環(huán)境的分析，闡述自己部門的核心價值；討論時間：15分鐘，每組發(fā)言時間5分鐘。,第一單元 （上） 設定宗旨,使命的特點：把組織的力量集中在主要目標上是明確的、具有強制性、有吸引力的和一致的給團隊以高度挑戰(zhàn)性是可以在某一具體時限內實現(xiàn)的,第一單元 （下）設定使

15、命使命——企業(yè)的戰(zhàn)略目標,陳述組織的關鍵目標,宗旨確定我們存在的理由，,使命確定在這一宗旨基礎上的短期的具體的目標。,構思使命的說明,信息來自于 客戶 供應商 公司目標 上級主管部門 工作職責 小組成員,使命 的 說 明 確定具體目標 是強制性的、有震撼力的、有吸引力與挑戰(zhàn)性的 是容易理解的 有具體完成時限 建立團隊精神,設定使命,與團隊建立共享的、清晰的目標,利益相關者 上層領導你的團隊相關部門

16、合作伙伴客戶,建立清晰的使命（目標）,沃爾瑪公司（1990年）：在2000年時成為擁有1250億美元的公司；福特公司（本世紀初）：使汽車大眾化；索尼（50年代初）：成為全球最知名的企業(yè)，改變日本產(chǎn)品在世界上的劣質形象；花旗銀行（1915年）：成為迄今為止，世界上最強大、最具服務意識、最廣泛的金融機構；波音公司（1950年）：在民用飛機領域中成為舉足輕重的人物，并把世界帶入噴氣式時代；菲利普莫瑞斯公司（50年代）：擊敗RJR，

17、成為全球煙草公司排名第一；,例,建立清晰的使命（目標）,耐克公司（60年代）：擊敗阿迪達斯；本田公司（70年代）：我們將打敗亞馬哈；吉諾運動設計公司（1986年）：成為循環(huán)企業(yè)中的耐克；威特金斯?強生公司（1996年）：20年后受人尊敬的程度與當今惠普公司相同；斯坦福大學（40年代）：做西部的哈佛；GE（80年代）：在我們所服務的每一個市場中數(shù)一數(shù)二。通過企業(yè)改革，使我們不但擁有大型公司的實力，還具有小型企業(yè)的瘦身和靈活；洛

18、克威爾（1995）：使公司從一個國防合同商轉型成全球最好的多元化高技術企業(yè)。,例,宗旨和戰(zhàn)略目標——戰(zhàn)略目標,,,城市發(fā)展策略,,,,,例,建立清晰的使命（目標）,,如何描述戰(zhàn)略目標——SMART原則,詳細具體（Specific）：以一個行動動詞開始確定準備完成的一個單獨結果；可以衡量（Measurable）：確定質量、數(shù)量、成本的衡量標準；可以實現(xiàn)（Achievable）：現(xiàn)實可行，且具有一定的挑戰(zhàn)性；密切相關（Relevant

19、）：屬于對業(yè)務結果有所貢獻的“少數(shù)關鍵”因素之一限定時間（Time-limited）：確定完成目標的期限與檢查進度的頻率；,如何描述戰(zhàn)略目標——還有：,目標必須是上下級員工一致認同的；目標最好有個人努力成分；目標最好能夠存在于一項完整的任務中；目標越少越好；,建立清晰的使命（目標）,宗旨和使命——戰(zhàn)略目標,基本操作流程 1、分析公司整體的目標 2、行業(yè)的發(fā)展趨勢 3、專業(yè)技術的發(fā)展趨勢 4、開展SWOT分

20、析 通過分析部門的優(yōu)勢，劣勢、機會、威脅，找到自身的現(xiàn)狀與公司目標、行業(yè)和專業(yè)趨勢的差異，明確需要著重改善和提高的地方。 5、制定戰(zhàn)略目標 讓大家把自己在充分考慮了上述四個問題后提出的戰(zhàn)略目標寫出來，然后進行討論，達成一致，形成4——6項3-5內要實現(xiàn)的目標。,建立清晰的使命（戰(zhàn)略目標）,練習：根據(jù)本組討論的宗旨，描述清晰的目標：1、我們的當前目標是什么？2、目標在規(guī)定的時間框架內（一般3－5

21、年）是能衡量的嗎？3、使命有風險性和挑戰(zhàn)性嗎？4、它將使組織的精力非常集中嗎？5、它幫助我們實現(xiàn)我們的長遠目標（宗旨）嗎？ 時間10分鐘，發(fā)言1分鐘,第二單元：建立共享的愿景,設定宗旨與使命,持續(xù)性的改善,,,建立共享之愿景,發(fā)展共同的工作計劃,領導行動,評估結果和過程,,,,,第二單元：建立共享的愿景,本單元結束后，你將能夠：與你的小組一道擬定一套大家共同的價值觀建立對共同愿景的共識和承諾以

22、生動的方式與人溝通你們的愿景,與那些為達到共同的目標而需要得到支持與參與的合作伙伴進行交流，并與團隊成員一起描繪共同努力之理想成果。,建立共享的遠景,什么是遠景,達到目標時的景象對未來的展望夢想及前瞻性的思考對未來形象的概念化,企業(yè)的遠景、使命,遠景 (Vision)： 生動描述企業(yè)成功后的景象。使命 （Mission)：在指定范圍內(約3-5年)，企業(yè)欲達成的期望成果。,設立企業(yè)遠景、使命的意義：樹立企業(yè)精神引導公

23、司努力方向塑造公司形象激發(fā)員工士氣成績評估的基礎,,,,,,建立共享的遠景的重要性,賦予權力相互協(xié)調鼓舞士氣,領導者帶領大家到達從未到過的地方,共享遠景的特征,,具體化的形象Tangible符合共同的利益Common Benefis富有挑戰(zhàn)性Challenging是描繪未來的景象Picture of the Future,生動活潑Vivid具有鼓舞性Inspiring意味深長Meaningful,

24、宏偉、驚險而大膽的景象，有利于長期的規(guī)劃,A winning e-company with a shinning soul.,例,建立共享的愿景,萬科十年戰(zhàn)略的遠景是什么？,,例,1000億，100億，30％。,萬科集團人力資源部的遠景,主 要 行 為,建立共享的遠景,建立共同的價值觀有效對遠景進行溝通與團隊成員一起建立共享的遠景與公司目標保持一致,建立共同的價值觀,價值觀就是一套引導我們行為的信念；是大家共同認同的做事的方式

25、（對成功的定義、行為準則）,什么是價值觀？,建立共同的價值觀,惠普公司的價值觀,We have trust and respect for individuals.我們信任和尊重個人We focus on a high level of achievement and contribution.我們追求卓越的成就與貢獻We conduct our business with uncompromising integrity.

26、我們在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直We achieve our common objectives through teamwork.我們靠團隊精神達到我們的共同目標We encourage flexibility and innovation.我們鼓勵靈活性和創(chuàng)造性,例,建立共同的價值觀,默克公司：公司的社會責任；公司在所有方面都絕對優(yōu)異；創(chuàng)新以科學為基礎；誠實和正直；利潤，但利潤應來自于對人類的貢獻。,諾德斯特龍公司：

27、為顧客服務至高無上；勤奮工作和個人效率；永不滿足；德高望重；成為與眾不同的一部分。,例,建立共同的價值觀,菲利普?莫利斯公司：自由選擇的權利；擊敗對手，做優(yōu)勝者；鼓勵個人創(chuàng)新；機會建立在個人功績的基礎上，人人平等，任何人都沒有特權；勤奮工作，不斷自我改進。,沃爾特?迪斯尼公司不冷嘲熱諷；培養(yǎng)和傳播“充滿生氣的美國價值觀”；創(chuàng)造、夢想和想像；執(zhí)著地追求持久永恒和細致入微；迪斯尼神話的保護和控制。,例,建立共同的

28、價值觀,是企業(yè)及部門共享的價值觀, 不是個人的價值觀價值觀的尺度體現(xiàn)在企業(yè)內部的政策上企業(yè)內部政策會經(jīng)營環(huán)境的改變而調整，但并不代表企業(yè)價值觀也必須因而調整領導的行為是檢驗企業(yè)價值觀最真實的標準一個具有強烈企業(yè)文化的公司就象一個大熔爐一個具有強烈企業(yè)文化的公司也象一個大磁鐵,價值觀總結,建立同事之間、對領導以及對公司的信任更勇于承擔風險更愿意嘗試新方法更勤于學習和成長更愿意全力以赴員工被授權賦能 （Empowered

29、）、感覺受到重視,建立共同的價值觀，可以使我們…,建立共同的價值觀,他們感到意義重大學習與工作的能力與日俱增工作令人感到興奮他們更有責任心他們變得更主動他們變得更加寬容、更易合作,當激勵鼓舞并授權員工時,第二單元 練習：建立共同的價值觀,練習：確定你們能以一個小組的形式進行工作的前提條件和原則 指導你如何做工作的信念究竟是什么？為了澄清你自己的價值觀，請說明關于以下幾項你認為為什么是重要的？客戶杰

30、出成就與其他部門的關系與小組成員的關系,一名經(jīng)理的價值觀以及這些價值觀的顯示對部門的表現(xiàn)具有重大影響。共享大家個人的價值觀和業(yè)務信念，然后在小組內確定共享的價值觀，有助于建立一個達成共享愿景的環(huán)境。,價值觀舉例,練習示例： 公開接受評論和建議 信任成員 在討論中人人平等 聽取并表示尊重別人的意見 總是努力爭取贏/贏局面 抨擊問

31、題而不是人 共享信息 共同負責 富有創(chuàng)造性,例,隱喻類比舉例軼事文字敘述口號,主題曲詩歌引述幽默圖片手工制品,鼓舞人心的溝通方式,鼓舞人心的溝通方式,1 “人類登上月球”：美國肯尼迪總統(tǒng)呼吁國會撥款支持太空計劃；布什的“美國新太空計劃”。2 “我有一個夢想”：美國黑人人權領袖馬丁路德金1963年的演說 請觀察這兩篇演說所用的技巧、生動的語言、抑揚頓

32、挫的聲調，共同的價值觀的運用。,例,明確你的愿景,愿景的明確對經(jīng)理來說是至關重要的。如果經(jīng)理們有一個模糊的愿景，那么他們就不能明確地向其他人闡述理想的未來狀況（將來看起來象什么，聽起來象什么，或感覺起來象什么）。如果經(jīng)理不能向他們描述愿景，即使已經(jīng)達到，大家也不會知道。,明確你的愿景,為了明確你自己的愿景，問自己這些問題：—作為經(jīng)理，你的夢想、你的引人入勝的愿景、你的熱情號召、你個人的日程是什么?—你心目中的理想組織看起來、感覺起

33、來、聽起來象什么？—真正吸引你和刺激你的是什么？—你將如何知道你是否已經(jīng)實現(xiàn)了你最希望達到的目標？—你絕對和完全相信什么？你絕對和完全相信會發(fā)生的是什么？—你希望留下什么遺產(chǎn)？,塑造遠景的案例個人練習,本練習將幫助您了解振奮人心的遠景所構成的要素：,1 選擇一位伙伴，陳述你的愿景可以選擇萬科十年發(fā)展戰(zhàn)略的愿景也可以選擇你所在的組的戰(zhàn)略目標的愿景2 請盡量具體生動、表達共同好處、鼓舞人心、具挑戰(zhàn)性和意義，呼吁共同價值觀

34、。,第三單元：發(fā)展共同的工作計劃,明確宗旨與使命,持續(xù)性的改善,,,建立共享的愿景,發(fā)展共同的工作計劃,領導行動,評估結果和過程,,,,,在這一單元結束，你應該能夠：對重要的目標進行分析,并且訂出實現(xiàn)目標的計劃。 找出資源所在并且適當?shù)剡\用。 利用不同的技巧讓員工對于團體的計劃與 工作有責任感、認同感及全力投入的承諾。,發(fā)展共同的工作計劃預期成效,同心協(xié)力地完成落實遠景之計劃，同時考慮到組織的資源（例如時間、金錢、人力等

35、）,發(fā)展共同的工作計劃,設定優(yōu)先順序 集中精力 了解每個人的貢獻 設立衡量標準 對計劃有責任感 鼓勵合作 激發(fā)創(chuàng)造力,發(fā)展共同的工作計劃之重要性,主 要 行 為,發(fā)展共同的工作計劃,運用有效的規(guī)劃技巧 確認適當?shù)馁Y源 建立榮辱與共的責任感,發(fā)展共同的計劃－－ 有效的工作計劃方法,目標分解：確定關鍵性的目標建立績效評估標準建立一套數(shù)據(jù)收集計劃制定實施計劃安排定期舉行回顧會議（工

36、作成果評估）,目標與策略的平衡,制定策略：執(zhí)行每一項策略是否能夠確保達到目標？,目標分解： 確定關鍵性的目標,價值傳遞系統(tǒng),1提問：-價值系統(tǒng)中，什么是向客戶提供價值的關鍵連接點？-在哪些方面存在不足？-如何加以改進？,市場,項目獲取/設計,內部產(chǎn)品建造,銷售,提供支持服務,…….,內部支持體系(人力資源、財務、信息技術支持等),Value Delivery System,

37、以房地產(chǎn)發(fā)展為例,例,目標分解： 確定關鍵性的目標,企業(yè)規(guī)劃流程,決定企業(yè)使命/目標,分析內外環(huán)境,研討屏障,設定預期成果,確定關鍵成功要素及目標,制定策略、負責人及衡量指標,,,,,,年度計劃,,,,,,,,,,,,,,目標分解： 確定關鍵性的目標,目標的分解過程實際上是一個戰(zhàn)略選擇的過程,,,目標的管理,,,,,,,,企業(yè)目標,事業(yè)部目標,部門目標,工作小組目標,討論,員工目標,績效,結果,,,定期評

38、估,協(xié)助/指正,,,,評估(量化標準),循環(huán)指導,目標分解： 確定關鍵性的目標,計劃流程,,,,公司目標,,方針,,,,,,,利潤客戶專業(yè)領域增長員工管理 企業(yè)公民,10 步業(yè)務計劃,目的說明五年目標客戶和渠道競爭分析產(chǎn)品和服務,開發(fā)/推出市場財務分析潛在問題分析建議,第一年計劃,年度計劃,突破性進展業(yè)績衡量標準定期檢查,,日常例行管理的關鍵程序 成績單管理方式幫助持續(xù)改進,基本業(yè)務管理,

39、,,,,,,下一級經(jīng)理的年度計劃,,員工目標,,目標管理,目標分解： 確定關鍵性的目標,S.W.O.T內外環(huán)境分析,Strengths, Weakness, Opportunities, Threats,目標分解： 確定關鍵性的目標,業(yè)務規(guī)劃十步法,目標分解： 確定關鍵性的目標,目標分解：橫向和縱向,橫向：均衡，確保不會出現(xiàn)畸形； 管理和協(xié)調子

40、目標； （非正常設備故障率與維修設備的及時性）縱向：因果，前一個目標是后一個目標的臺階； 確保因果關系存在并且按序列； （“MBA不好用?！薄ⅰ凹{斯達克”）,目標分解： 確定關鍵性的目標,思考，才能分解——對主要矛盾的定義,房子賣得不好：——市場低迷；——銷售員沒有提成；——價格太高；——營銷策略不對；——房子戶型不好；……………………,目標分解： 確定關鍵性的目標

41、,,因果關系應該是直接的、一環(huán)扣一環(huán)的,關鍵成功因素和關鍵失敗因素,目標分解： 確定關鍵性的目標,丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵； 　　壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬； 　　折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位國王； 　　傷了一位國王，輸了一場戰(zhàn)爭； 　　輸了一場戰(zhàn)爭，亡了一個帝國。,財務,,資本運用報酬率,顧客,,顧客忠誠,如期交貨,企業(yè)內部流程,,流程品質,流程周期,學習與成長,,員工技術,因果關系應該是直接的、一環(huán)扣一環(huán)的,目標分

42、解： 確定關鍵性的目標,CBI：影響企業(yè)成功的主要屏障跨地域管理風險成本控制與盈利能力并購與股權變動,KSF: 實現(xiàn)企業(yè)目標的主要因素關鍵城市土地儲備融資產(chǎn)品與服務滿意度人才培訓與工廠化良好的公共關系與企業(yè)形象,例,主要發(fā)展屏障&關鍵成功要素,目標分解： 確定關鍵性的目標,分解目標的選擇過程，就是策略選擇的過程——平衡計分卡,目標分解： 確定關鍵性的目標,分解目標的選擇

43、過程，就是策略選擇的過程——平衡計分卡,,遠景,與,策略,,,,,,,,,在廣州市場中占有一席之地，與深圳公司一道成為珠三角地區(qū)的最主要的兩個利潤支撐點。集團內最高的人均收入。,占據(jù)主流市場（關注性價比的若干群人）中的一席之地，獲得預期的理性利潤率；關注對“性”敏感對“價”不敏感的一小撮群體，尋找機會。,關注購房者的共性需求，充分借用深圳公司和總部的資源，研發(fā)和生產(chǎn)“國際化”標準產(chǎn)品。——針對“性價比”群體以對待作品的眼光和態(tài)度，

44、引進研發(fā)出新銳的、激進的、前衛(wèi)的“作品”?！槍Α皟r不敏感”群體,非常主動的學習模仿能力。超越經(jīng)濟指標的眼光和產(chǎn)品研發(fā)能力。,例,衡量指標：關鍵業(yè)績指標（KPI）——對目標是否達成的衡量角度與衡量標準。,項目性目標：抗擊非典型肺炎的衡量指標,死亡率……；新患病人數(shù)……；治愈率……；區(qū)域范圍……；,通常是主要績效，是組織成功的關鍵因素；對待的策略應是投入精力重點關注。,建立衡量標準,衡量指標：關鍵業(yè)績指標（KPI）——對目標是否

45、達成的衡量角度與衡量標準。,日常性目標：程序性操作的衡量指標,及時率……；出錯率……；成本降低比例……；安全生產(chǎn)……；,通常是基礎績效，是組織成功的保障；對待的策略應是在表現(xiàn)可接受的情況下不斷地嘗試降低資源投入。,建立衡量標準,HP關鍵績效衡量指標：,顧客服務,質量,生產(chǎn)力,存貨控制,,遵守送貨時間表,,客戶滿意（意見調查）,,回應時間,,抱怨或退貨的次數(shù),,不良率,,需再加工的百分比,,退貨數(shù)目,,客戶抱怨,,送貨后一百二十天內

46、到府修護的次數(shù),,制造成品的數(shù)目,,每小時產(chǎn)量,,每小時產(chǎn)值,,存貨價值,,每月存貨出清次數(shù),,每月存貨出清百分比,衡量,少數(shù)關鍵性的目標,,,,,例,建立衡量標準,HP關鍵績效衡量指標：,安全,成本控制,人員,維修,員工工作時間內受傷次數(shù),,因受傷造成的工時損失,,受傷事件中需要醫(yī)療照料的百分比,,受傷造成的損失價值,,與預算的差距,,與標準單價的差距,,間接花費的價值,,訓練時數(shù),,曠職天數(shù),,加班時數(shù),,流動率,,機器故障時間,,

47、機器故障時間百分比,,故障造成的損失價值,,依進度完成事先維護的設備百分比,,操作員花在緊急維修的時間占其,工作時間的百分比,,附有事前維護手冊與進度,的設備占總設備的百分比,,衡量,少數(shù)關鍵性的目標,,,,,例,HP關鍵績效衡量指標：,銷售量,市場發(fā)展,成本控制,總銷售額,,不同產(chǎn)品線的銷售額,,平均每個客戶的銷售額,,訂單與計劃之比,,調查數(shù)據(jù)所顯示的客戶滿意程度,,新客戶數(shù)目,,不同產(chǎn)品線新客戶數(shù)目,,目標客戶的銷售百分比,,新發(fā)

48、現(xiàn)的潛在客戶數(shù)目,,拜訪過的潛在客戶數(shù)目,,開發(fā)新客戶的成功率,,行銷費用占總銷售額的百分比,,與行銷預算的差距,衡量,少數(shù)關鍵性的目標,,,,,例,顧客服務,新產(chǎn)品發(fā)展,進度,成本控制,,每位員工與顧客直接接觸的時數(shù),,客戶滿意度（意見調查）,,發(fā)展時數(shù)相對于預定時數(shù),,產(chǎn)品發(fā)展成本,,新產(chǎn)品上市的比例,,與預定進度的差距（天）,,依進度完成的產(chǎn)品百分比,,與預算的差距,,花在未上市產(chǎn)品的成本,衡量,少數(shù)關鍵性的目標,,,,,HP關鍵

49、績效衡量指標：,例,問卷/意見調查 等級評估 訪談 報告記錄 觀察,搜集數(shù)據(jù)資料的方法,數(shù)據(jù)收集計劃,關鍵績效衡量指標的收集方法：,Critical Few Objectives,Units of Measurement,關鍵性少數(shù)目標評估單位,Data Collection,Methods,資料搜集方式,Sampling,Technique,樣本取樣,Frequency,頻率,Responsible,Person,負責人

50、,CUSTOMER SERVICE,客戶服務,Rating on Survey,+/- Deviation from Schedule,# of Kudos Letters,MAINTENANCE,維護,% of Equip. w/Prevent,. Maintenance Completed on,Schedule,% of Operator Time Devoted,to Emergency Maintenance,% of M

51、achine Down Time,Survey 調查,Report 報告,Log 日記,Checklist 檢查表,Time Cards計時卡,Checklist 檢查表,,隨機抽樣10％,持續(xù)的流程,持續(xù)的流程,隨機抽樣,持續(xù)的流程,分類隨機抽樣,月,月,月,周,周,月,Joe,MIS Staff,Jane,Diane,MIS Staff,Gary,,,,,,,,,,,,,,,,,,數(shù)據(jù)收集計劃,獲取成本非常高的

52、關鍵業(yè)績指標信息收集方法：評價決定目標成功與否的關鍵因素或相關因素（間接評價）,工作態(tài)度；關鍵能力；……,數(shù)據(jù)收集計劃,制定工作計劃：,目標說明行動步驟責任歸屬合作對象結果評估意見完成日期,實施計劃,制定工作計劃：,行動步驟,負責人,合作對象,結果,評估意見,完成日期,評估問題的可能緣由,重新定義J.L.T.交件項目,與供應商A會談討論問題與解決方案,舉辦有關運輸技術的研,討會,安裝新的組合桌,加聘運貨人員1名,檢查

53、 & 修正卸貨區(qū),Team,Fred,Alice,Tom,Material,O.C. & Sanderson,報告項目主管,,修正的政策,,Dec. 1,,1986,Dec.15,,1986,目標說明：改進工作進度至6月1日止完全準時依進度進行,,,,,,,例,執(zhí)行計劃表,方針計劃評估表,主要業(yè)務指標計劃表,正確的材料資源 正確的人力資源 適當?shù)墓ぷ鞣峙?發(fā)展共同的工作計劃－－ 尋求適當?shù)馁Y源,BFT Re

54、view Table主要業(yè)務指標追蹤表,執(zhí)行狀況,,超過允許界限,,失控 預定目標需修正,P,N/A目前無資料,企業(yè)管理質量評估結果表,企業(yè)管理系統(tǒng)考核,Pre-Review Meeting考核前會議,Contract with GM跟總裁的合約,Real Time Verbal Feedback現(xiàn)場提供的口頭建議,Review Follow-up考核總結,Report, Matrix and Action Pl

55、an出報告，評估結果和行動計劃,Your Preparation準備,,,,,,發(fā)展共同的工作計劃,討論任務：,1、戰(zhàn)略目標的橫向或縱向分解；2、目標的衡量標準；3、制定其中一個目標的行動步驟；,時間：10分鐘，發(fā)言5分鐘,第四單元：領導行動,設定宗旨與使命,持續(xù)性的改善,,,建立共享之愿景,發(fā)展共同的工作計劃,領導行動,評估結果和過程,,,,,領導行動，以身作則預期成效,在本單元結束后，你應該能夠：通過情況交流、解決問題、

56、提供資源等方式將計劃導入行動。通過開會檢討，與員工討論的方式檢查計劃進展情形。定期給予員工正面與負面的反饋，并要求員工表達意見。通過指導、解決問題、鼓勵、訓練、檢查進度、分派責任等方式，給員工必要的支援與培養(yǎng)。練習許多種以身作則的方法。承認員工的貢獻給予鼓勵。,為團隊成員提供執(zhí)行計劃時所需要的支持、反饋及方向。,領導計劃的實施,設定 宗 旨與使命,建立共享之遠景,發(fā)展共同的工作計劃,領導行動,評估結果和過程,持,續(xù),性,的,

57、改,善,,,,,,,,,,,,,,,,,,,領導的重要性,保持團隊的注意力集中在關鍵性的目標上 創(chuàng)造一個充滿成就感高績效導向的工作環(huán)境,領導行動,主要行為：,輔導計劃的執(zhí)行審查進度給予并尋求回饋意見支援與栽培員工以身作則肯定和獎勵貢獻,領導行動,分享信息將工作分成許多小的步驟提供資源和預防障礙干擾在“雙贏”的原則下解決沖突記錄和溝通所有的改變鼓勵合作,輔導計劃的執(zhí)行審查進度給予并尋求回饋意見支援與栽培員工

58、以身作則肯定和獎勵貢獻,領導行動,輔導計劃的執(zhí)行審查進度給予并尋求回饋意見支援與栽培員工以身作則肯定和獎勵貢獻,主持例行性工作會議主持解決問題的會議收集和溝通階段性的成果,領導行動,輔導計劃的執(zhí)行審查進度給予并尋求回饋意見支援與栽培員工以身作則肯定和獎勵貢獻,提供特定的、及時的回饋同時提供強化性質和改正性質的回饋處理績效有問題的員工征求回饋意見樂意不斷的接受回饋意見,美國知名主持人“林克萊特”一天訪問一

59、名小朋友，問他說：“你長大后想要當什么呀？”小朋友天真的回答：“我要當飛機的駕駛員！”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎么辦？”小朋友想了說：“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去。”當在現(xiàn)場的觀眾笑的東倒西歪時，林克萊特繼續(xù)注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。于是林克萊特問他

60、說：“為甚么要這么做？”小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來?。　?。,,,你真的聽懂手下的話了嗎？,你真的聽懂了手下的話了嗎？你是不是也習慣性地用自己的權威打斷手下的語言？我們經(jīng)常犯這樣的錯誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經(jīng)驗大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領導，你還會這么做嗎？打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了，手下將再也沒有興趣向

61、上級反饋真實的信息。反饋信息系統(tǒng)被切斷，領導就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。與手下保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實可行的方案和制度。,,,你真的聽懂手下的話了嗎？,領導行動,輔導計劃的執(zhí)行審查進度給予并尋求回饋意見支援與栽培員工以身作則肯定和獎勵貢獻,這是你責無旁貸的任務個別的訓練與教導隨時回答員工的問題充分授權允許員工從錯誤中學習與員工及重大問題事件保

62、持密切接觸,領導行動,輔導計劃的執(zhí)行審查進度給予并尋求回饋意見支援與栽培員工以身作則肯定和獎勵貢獻,開放及坦誠的溝通期望別人做到的事自己先做好言行要一致,你注意的是什么？ 你對關鍵事件的反應如何？ 你刻意做的榜樣是怎樣的？ 你獎勵的標準是什么？ 你是如何表現(xiàn)對員工尊嚴和價值的尊重的？ 你是如何創(chuàng)造相互尊重的環(huán)境的？,以身作則E. Schein, Organizational Culture and Leade

63、rship,領導行動,輔導計劃的執(zhí)行審查進度給予并尋求回饋意見支援與栽培員工以身作則肯定和獎勵貢獻,慶祝每一次小的成功肯定個人的成就讓每一個人的貢獻有目共睹,領導行動,,,與員工在他們工作的場所中碰面觀察工作的進展傳達有價值的訊息請教和回答問題,,,強化價值觀給予和接受回饋意見引導他們把事情做對,,,,,對你而言,對員工而言,,走動式管理的好處,,,,了解工作的進展與員工建立密切的關系觀察可能的問題,被關心

64、溝通的渠道建立信任,走動式管理：,領導行動,一個優(yōu)秀的管理者必須透過各種不同的行為與技巧，才能將小組的計劃導入行動。下一頁列出了十五種行為，就這些行為的重要性而言，你認為優(yōu)秀的管理者會給予怎么樣的評分？你和你的小組將就這些行為的重要性作排名，本練習做完后，你們會得一個結果，這個結果是根據(jù)“管理步驟與程序”調查結果以及其他有關領導能力的重要研究結果而來。方法1。在“個人”那一欄中標出你個人的排名，最重要的行為標 1, 次重要的標

65、2 ,依此類推；最不重要的行為排名15。2。小組一起討論排名問題，先把個人的排名結果記下來，然后逐項討論，做一個小組的排名。3。將小組的結論標示在“小組”那一欄。4。本練習將依“小組成效指標”予以評分，你有機會促成小組的同心協(xié)力。請在____________之前完成本練習。每個人都做完后，再就結果評分。,領導行動,A 創(chuàng)造一個讓員工有成就感的環(huán)境,B 會問問題，向屬下表達并試圖了解,C 友善、易親近,D 固定開績效評估

66、會并讓小組參與,決策及解決問題,E 密切注意每個組員的動態(tài),F 在解決小組問題方面很有創(chuàng)意,G 讓組員把注意力放在重要目標上,H 慶賀小組的成功,I 愿意妥協(xié),J 走動式管理,K 從不表露出生氣或不贊同的態(tài)度；,避免沖突,L 確保組員有足夠的資源,M 尋求并給予屬下回饋意見,N 了解每一位屬下的工作,O 善于平撫爭端,,個人 小組 POM 研究 個人差異 小組差異,,,,,,,,,,,,,,,,

67、,,,,,,,管理者：,,,,,,,,,第五單元：評估結果和過程,設定宗旨與使命,持續(xù)性的改善,,,建立共享之愿景,發(fā)展共同的工作計劃,領導行動,評估結果和過程,,,,,在本單元結束后，你應該能夠： 從成果與執(zhí)行過程兩方面,評估一個項目或計劃 在工作與員工兩方面達成持續(xù)性的改進 與員工慶祝成功,并獎勵有貢獻的人 研究并擬定出改進自己管理水平的計劃,評估結果和過程預期成效,檢討達成之結果，評估達成過程，并執(zhí)行持續(xù)改進之計

68、劃。,評估結果和過程,設定 宗 旨與使命,建立共享之遠景,發(fā)展共同的工作計劃,領導行動,評估結果和過程,持,續(xù),性,的,改,善,,,,,,,,,,,,,,,,,,,決定客戶和公司的滿意度回顧并檢討過程找出需要改進的地方慶祝成功,評估結果和過程,主 要 行 為,評估結果和過程,評估的目的：,為了報酬為了進步為了客觀條件的改善,評估結果、過程與潛力：,用關鍵業(yè)績指標去衡量目標達成的結果；用事件評價法去衡量過程行為；還有關鍵能力