萬科管理全景圖房地產流程管(156)頁

1、深圳市道然企業(yè)管理顧問有限公司,,萬科管理全景圖房地產流程管理,發(fā)現(xiàn)房地產規(guī)律 為您創(chuàng)造價值,2,6100 52 7+2,萬科數(shù)字,目錄,房地產開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經營管理,3,4,,,1.1 第一輪擴張歷程,,88年，萬科A股發(fā)行，開始進軍房地產業(yè)務,,,91年，萬科進入上海，開始了跨地域發(fā)展;同年進入廈門,青島,,,,92年，開始“上海萬科城市花園”項目運作，確定大眾住宅為核

2、心業(yè)務，正式開始進行業(yè)務調整;同年進入青島、天津和北海,北京,,,94年,萬科進入北京、沈陽、大連、武漢、石家莊，完成了第一輪跨地域擴張，房地產開發(fā)業(yè)務擴展到全國13個城市,,,,,93年，萬科B股發(fā)行，房地產核心業(yè)務進一步凸顯；同年進入成都、鞍山,基于企業(yè)發(fā)展階段與核心能力的組織管控體系,【跨地域發(fā)展歷程回顧】 1. 第一輪擴張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴張 4. 經驗與啟示,5,1.2 第一輪擴張的做法,,市

3、場布局——抓住市場空白，進行點式布局,產品——地產領域業(yè)務多樣化 在營銷、設計和售后服務方面進行超前創(chuàng)新,人力資源——簡單培訓、充分授權、充滿激情,資金——銀行貸款、B股發(fā)行、0.4投資法,【跨地域發(fā)展歷程回顧】 1. 第一輪擴張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴張 4. 經驗與啟示,1.3 第一輪擴張存在的問題,,房地產領域業(yè)務多元化，核心產品不突出,資金分散使用，效率較低,融資渠道過窄過小，進一

4、步發(fā)展面臨資金瓶頸,監(jiān)控體系和流程不完善，團隊缺少專業(yè)技能和管理經驗,6,1994年－2000年,萬科進行戰(zhàn)略收縮，并逐步完成專業(yè)化調整,2.1 收縮戰(zhàn)線,到2000年，萬科只在深圳、上海、北京、天津四個城市進行房地產開發(fā),【跨地域發(fā)展歷程回顧】 1. 第一輪擴張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴張 4. 經驗與啟示,2.2 戰(zhàn)略收縮的原因,,市場宏觀調控——面對市場調整，“小馬拉大車”式的擴張必然使企業(yè)面臨經營風險

5、，戰(zhàn)線收縮成為必然的選擇,資源被攤薄，跟不上快速擴張的步伐—— 人力資源在管理經驗和專業(yè)技能方面跟不上快速擴張的步伐 資金方面由于缺少強大的融資平臺，導致資金鏈緊張 內部控制和專業(yè)體系無法完全適應快速擴張的要求,2.2 戰(zhàn)略收縮的做法,,專注于專業(yè)化調整，集中精力做好核心產品。建立專業(yè)體系，統(tǒng)一控制風險。進行資金統(tǒng)一管理，打造多元化的融資平臺。進行品牌統(tǒng)一管理，開始努力打造房地產第一品牌。,,7,3.1 新一輪擴張歷程,,2

6、001年，完成轉讓萬佳百貨，華潤成為第一大股東，全面完成業(yè)務調整；萬科開始進行區(qū)域集約化布局的跨地域發(fā)展,,,,,無錫,,,,昆山,,,積極投資于最具潛力的市場，目前萬科基本完成珠三角和長三角的區(qū)域戰(zhàn)略布局，業(yè)務擴展到全國27個城市,【跨地域發(fā)展歷程回顧】 1. 第一輪擴張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴張 4. 經驗與啟示,,,,,,,,,04年后,,8,3.2 新一輪擴張的思路,,全面完成珠三角和長三角的戰(zhàn)略布局

7、，積極拓展環(huán)渤海區(qū)域戰(zhàn)略布局的開展。保證現(xiàn)有城市的可持續(xù)發(fā)展，有選擇的進入其他有潛力的二線城市。繼續(xù)執(zhí)行區(qū)域集約化發(fā)展策略,堅持“全國思維，本土運作”。,【跨地域發(fā)展歷程回顧】 1. 第一輪擴張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴張 4. 經驗與啟示,3.3 最具潛力的投資區(qū)域,,新的中國城市發(fā)展報告指出：2002年長三角、珠三角和環(huán)渤海三大城市區(qū)域的GDP總量占全國的38％；2010年，達到50％；2020年，

8、達到65％。,9,4.1 十多年跨地域發(fā)展的經驗,,專注于專業(yè)化調整，主動積極進行戰(zhàn)略收縮建立完善的專業(yè)體系，控制經營風險致力于創(chuàng)建規(guī)范透明的制度和流程打造了一支優(yōu)秀的職業(yè)經理人團隊培養(yǎng)了很高的客戶忠誠度并確立了房地產行業(yè)第一品牌形象,【跨地域發(fā)展歷程回顧】 1. 第一輪擴張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴張 4. 經驗與啟示,4.2 十多年跨地域發(fā)展的啟示,,不顧企業(yè)自身實力盲目追求做大會導致經營風險不注

9、重制度和監(jiān)控體系建設，將帶來產品品質和人員管理方面的問題,萬科二十周年,10,王石的貢獻：品牌 制度 團隊萬科二十周年經驗總結：,簡單/復雜 透明/封閉 規(guī)范/權謀 責任/放任,如果沒有規(guī)范的系統(tǒng)我們會是如何？,工程部一名工程主管：“ 原先在推進流程管理我開始覺得很繁瑣，做事要用表單，留記錄，不太習慣，我也很抵觸，后來慢慢習慣了”“ 剛到新公司我感覺到不適應了，因為大家做事的方法各不相同，隨意

10、性很強，問題不斷出現(xiàn)，工作效率反而降低，所以現(xiàn)在我們將原先公司的全套流程文件運用到東莞，感覺好很多”,◆為什么需要?◆可以解決什么問題?,11,12,標準的指導思想,以顧客需求為中心識別企業(yè)業(yè)務過程對過程進行控制測量過程和產品質量持續(xù)改進,質量管理規(guī)范化提高人員的質量意識改進產品和服務質量減少工作差錯，提高工作效率改善內部溝通和協(xié)調,企業(yè)推行標準的益處,13,管理的精細化,,,,,創(chuàng)業(yè)期,成長期,成熟期,發(fā)展階段,,,

11、衰退期,,,手工作坊,粗放式,規(guī)范化,精細化,精益化,,,,,,,沒有流程,建立流程,完善流程,,,優(yōu)化流程,,20％,60％,20％,0％,組織的管理一定需要進入精益化管理階段，而流程管理是實現(xiàn)精益化管理的必由之路通過流程管理才能實現(xiàn)：有責 有序 有效 高效,房地產管理上最明顯也是最根本的差異在于流程管理的差異,管理的一致性（規(guī)則化管理）管理無序性依據(jù)感覺和個人經驗,管理的有效性 （基于目標細化管理）,管理的高效性（協(xié)同高效管理）

12、,管理的精細化才能實現(xiàn)產品的精細化,◆為什么需要?◆可以解決什么問題?,14,目錄,15,房地產開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經營管理,萬科集團組織結構（調整后）-四條線,萬科集團的組織結構及總部與下屬公司的權責劃分,萬科現(xiàn)已經進入27個城市，從2003年開始推行區(qū)域管理中心模式，形成集團總部、區(qū)域管理中心和城市公司組織結構,區(qū)域總部同時從事項目開發(fā),16,流程與信息管理中心,,部門主要職能,創(chuàng)新研

13、究部：產品研究和創(chuàng)新，標準化運作－萬科住宅使用標準－萬科住宅性能標準－已經有4個版本的標準住宅－超過12個部品實現(xiàn)工廠化生產裝配產品品類部：－研究客戶需求－按照客戶需求確定公司產品－從按照物理性質的劃分（如年齡職務收入）轉變?yōu)樯芷诳蛻舴诸惙?17,項目管理部－收集各分公司計劃和項目產品線信息－制定發(fā)布監(jiān)控產品線的項目管理制度－負責集團內除上海深圳區(qū)域外各分公司產品線專業(yè)技術決策,部門主要職能,18,工程采購

14、部－戰(zhàn)略采購－戰(zhàn)略供應商選擇－工程質量管理資金管理中心－對外負責集團間接融資－對內負責項目資金管理與監(jiān)控－提高資本運營效率 風險管控部－風險控制－與產品/客戶相關的法務財務管理部(含成本審算中心) -財務稅務管理 -目標成本管理調整后的安排:－成熟的區(qū)域中心享有人員安排、投資、專業(yè)化施工等權力－集團作為戰(zhàn)略總部基于價值鏈管理,部門主要職能,19,新項目對人員的配置要求,分公司第一負責人:

15、 集團高層及人力資源部門確定,赴任前經過總部培訓和交流總辦主任及財務經理: 集團人力資源部門及財務部推薦并與第一負責人商定 總辦主任及財務經理必須在總部工作1年以上或者在總部交流1-3個月,20,對一線公司的關鍵管控內容,P: 人員 -高層人員的任免和輪換(總監(jiān)以上人員及財務總辦人員) -高層人員的離任審計 -所有人員入司的最終確認P:流程 -制定管理流程 (人

16、力資源管理 專業(yè)集成管理 等) -過程決策/直接參與/主動監(jiān)控和預警/通過獲得信息進行監(jiān)控/事后的 審核監(jiān)控 (前端決策,中端監(jiān)控,后端技術支持和服務) 通過內部強大的信息管理體系進行跟蹤并及時監(jiān)控各公司的運作 每月19份信息需要上報總部相關部門P:績效 -一線公司績效目標確定 -一線公司高層(總經理)的績效考核 - 專業(yè)考核 -運營績效的過程監(jiān)控,信息管理規(guī)范,21,目標,

17、計劃,監(jiān)控,考核,激勵,流程,管理控制,制度,管 控 模 式,企業(yè)戰(zhàn)略,組織結構,組織定位,權責劃分,組織設計,職能設置,崗位設置,什么是管控模式,,管理支持,管控模式應是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統(tǒng)為保障，以流程和制度為支持,以實現(xiàn)組織價值最大化的動態(tài)系統(tǒng),22,管控模式選擇－管控的目的是什么？ 管控的核心是什么?,實現(xiàn)公司的規(guī)范化運作？管理控制公司風險？管理控制公司的績效

18、？,23,各類項目類型組織模式及項目模式的選擇,,,,,跨區(qū)域多項目類,本地多項目類,本地少項目類,華潤置地（北京）股份有限公司深圳星河地產,萬科企業(yè)股份有限公司金地集團,中鴻天（紅石）中航地產,多業(yè)務房地產板塊類,萬通實業(yè)集團中遠房地產鵬基集團長城集團,項目管理模式,,,,,項目管理模式按照區(qū)域及項目多少類似確定多采用項目制管理,完全控制，以職能式組織模式為主,兩類情況：放權較多的項目制多采用控制較多的弱矩陣管理制

19、或職能制管理,區(qū)域公司下屬城市公司采用矩陣制或職能制,項目公司,城市公司,組織管理模式,區(qū)域公司,事業(yè)部、項目公司,,異地少項目類,上海城發(fā)投資深圳城發(fā)投資,,兩類情況：同區(qū)域設城市公司下設項目部矩陣制或職能制，不同區(qū)域采用項目制,城市公司/項目公司,24,房地產組織管理及項目管理模式設計要考慮的4項基本原則,,,,,,,組織設計基本原則,基于戰(zhàn)略目標設計自上而下（集團管控、下屬公司）的設計,保持組織的持續(xù)競爭能力 從簡

20、單到專業(yè)化,基于現(xiàn)狀的管理成熟度、組織的發(fā)展階段及專業(yè)能力同時兼顧未來發(fā)展需要,基于風險分析同時兼顧提升效率的需要,,戰(zhàn)略導向原則,,競爭力聚焦原則,,能力和發(fā)展平衡原則,,風險與效率平衡原則,25,管控模式、組織管理模式通常需要隨著開發(fā)量及下屬公司的能力提升而變化,管控模式,第一階段操作控制,第二階段價值鏈管控,,,,房地產開發(fā)規(guī)模 下屬公司的能力,,,,,,,項目公司運作,城市公司運作,,,,,,,,第三階段戰(zhàn)略管控 財

21、務管控,,區(qū)域公司運作,,項目管理模式,職能式,矩陣式,項目制式,,,,,26,通常集團總部定位為六大中心，運營管理職能將取決于總部的定位即采用的管控模式,,,,,,,集團總部職能定位,投資管理中心,運營管理中心,財務管理中心,人才管理中心,品牌管理中心,戰(zhàn)略管理中心,集團上市融資 戰(zhàn)略合作伙伴 集團投資項目的管理 集團投資項目的決策,項目投資決策與策劃策劃方案監(jiān)控運營績效的管理項目的資金、預算管理,管理集團資

22、金使用管理集團各項債權融資活動監(jiān)控各子公司主要財務指標集團預算管理,制定集團發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實施制定房地產業(yè)務戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施審批各業(yè)務板塊年度計劃監(jiān)控下屬業(yè)務板塊年度計劃,對下屬企業(yè)核心人才進行考核、激勵、任免等方面的管理,對集團核心品牌進行統(tǒng)一管理規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用,指導下屬企業(yè)進行人才規(guī)劃,,,27,在結構方面通常采用金字塔及倒金字塔形式,,,,,,,集團管理及專業(yè)職能配置齊全,下屬公司管理職能及部分專業(yè)職能共用集

23、團平臺,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,共用管理或專業(yè)平臺,,,,,發(fā)展初期，以操作管控為主，表現(xiàn)為倒金字塔，集團功能重點是管理控制職能及技術支持職能,下屬公司功能重點是進行生產運作,,,,,,,集團管理減少專業(yè)管理職能,下屬公司配置齊全的管理及專業(yè)職能,隨著下屬組織規(guī)模擴大及管理成熟度提高，采用戰(zhàn)略或價值鏈管控，集團功能的重點是重大決策、績效監(jiān)控及技術支持,下屬公司成為成本和利潤中心,,,,,,,,,,,,,,,,

24、,,,,,,,28,集團管控(母子公司)的三種模式與3P-管理三要素,投資管控型,戰(zhàn)略管控型,操作管控型,集團與下屬 公司的關系,發(fā)展目標,管理手段,應用方式,,分權,以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門,基于戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理 總部一般無具體業(yè)務管理部門,通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)經營運作進行管理,投資回報 通過投資業(yè)務組合的結構 優(yōu)化 追求公司財務收入最大化,公司組合的協(xié)調發(fā)展 投資業(yè)務

25、的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育,各分公司經營行為的統(tǒng)一 公司整體協(xié)調成長 保持競爭優(yōu)勢,財務控制 法律 企業(yè)并購,戰(zhàn)略規(guī)劃與控制財務控制人力資源,財務控制戰(zhàn)略控制 業(yè)務實現(xiàn)過程控制 人力資源控制,多種不相關產業(yè)的投資運作,相關型產業(yè)運作 部分單一型產業(yè),單一產業(yè)領域內運作，但有地域局限性,財(尾),人 / 財(頭尾),人/財/物（頭尾中間）,按照對下屬公司的授權程度將集團管控分為三種模式,依次從管理財務績

26、效到管理人到管理流程,P,P,P,P,P,P,集權,29,價值鏈管控-基于房地產價值鏈各階段價值進行針對性管控,利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減,,越靠近價值鏈前端，經營操作風險越大，但對整個房地產開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關注風險控制和成本的控制（論證、策劃、設計流程）,,越靠近價值鏈后端，經營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產生重要影響，管控重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程）,,,,價值鏈中段是整個

27、房地產開發(fā)項目的質量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關注質量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）,,1,2,3,關注指標－A C R,關注指標－ Q C T,關注指標Q T,30,價值鏈管理的核心思想是平衡現(xiàn)狀能力與價值鏈中的價值實現(xiàn)的關鍵點有針對性進行管控,利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減,,,,,,,關注指標－A C R,關注指標－ Q C T,關注指標Q T,,強管控段：風險和收益

28、,,價值鏈關鍵點,中管控段：基于能力平衡,,,弱管控段：基于能力平衡,決策段 技術支持段,監(jiān)控段,支持服務段,,,管控深度,集團定位,31,組織管理:組織對項目的管理的三種模式,,,,類 型,職能管理型,矩陣式管理型,根據(jù)對項目的授權程度，房地產企業(yè)的組織結構大約有以下三類,,開發(fā),,,,設計,工程,銷售,,職責分工,,,,,開發(fā),設計,工程,銷售,,項目部,,,,,,項目部只負責施工現(xiàn)場管理部門,項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門

29、成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,,優(yōu)點,對項目環(huán)境的反應較慢；需要高層協(xié)調工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓,,實施條件,項目數(shù)量少，特定區(qū)域經營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調工作,項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求,,,項目管理型,,項目公司或項目部,,,,,開發(fā),設計,工程,銷售,,,,

30、,項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體,項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個地域經營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調項目產品對客戶需求滿足程度,,項目部,,,缺點,職能部門內部實現(xiàn)規(guī)模經濟,對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升,對項目環(huán)境反應靈敏，清晰的產品責任，容易達到客戶的滿意,,32,項目管理模式可以根據(jù)組織情況采用靈活的形式,,類 型,職能管理型,矩陣式管理型

31、,,職責分工,,,,,開發(fā),設計,工程,銷售,,項目部,,,,,,下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門,項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,,優(yōu)點,,員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓,,實施條件,多項目 良好的團隊意識,項目數(shù)量較多，需要人才共享 公司有專業(yè)技能提升要求,,,項目管理型,項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體,少項目 項目經理協(xié)調力強,,,缺點,,對項目環(huán)境反應迅

32、速，便于實現(xiàn)項目產品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升,提高運作效率,,,類 型,弱矩陣（強職能）,矩陣式管理型,,職責分工,,,,,開發(fā),設計,工程,銷售,,,,,,通常項目經理更多的履行現(xiàn)場工程管理職能,,優(yōu)點,效率降低,,實施條件,,,,強矩陣（弱職能）,項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體,專業(yè)團隊優(yōu)勢弱,,,缺點,發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢,,,,設計,工程,,項目部,,,,,,,,,設計,工程,,,,,,,,設計,,策劃,,設計,,銷售,,,,,開發(fā)

33、,設計,工程,銷售,,項目部,,,,,,,,,,,策劃,設計,工程,銷售,,,,,,,33,矩陣式中小房地產集團公司管控文件示例,34,組織管理手冊,責權體系手冊,目錄,35,房地產開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經營管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,輸入,,輸出,,,,流程的定義,一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動,輸入,輸入,輸入,輸出,輸出,輸出,輸出,輸入,,輸入

34、,輸出,組織的內部流程構成了一個系統(tǒng)的流程網絡或體系,一個過程的輸出可能是另一個過程的輸入并且與整個網絡或體系相互聯(lián)系或影響,36,培訓流程樹,培訓需求調查確認,培訓策劃,培訓組織,效果評估與反饋,,培訓實施,,,,,,,,,,,,培訓需求更新,輸入調查表,輸入,輸入,輸入,輸入,輸出需求確認,輸出培訓計劃,輸出培訓記錄,輸出評估結果,輸出形成新需求,培訓目標確定,,,,培訓講師選擇,培訓內容確定,培訓資料準備,,,,,,,

35、1.人力資源管理流程2.培訓流程3.培訓策劃流程4.培訓講師選擇與評價流程,,,37,流程的十二要素,,,活動,輸入,輸出,資源,價值,接口,職責,風險,成本,時效,方法,順序,,,核心要素,,隱含要素,38,房地產一級流程結構,,,項目論證,項目策劃,,設計管理,,工程管理,,營銷管理,,客戶管理,,采購管理,戰(zhàn)略與組織管理流程,預算與資金管理流程,人力資源管理流程,信息管理流程,資產管理流程,,,,組織目標,39,什么是卓越的

36、流程-標桿企業(yè)流程的六個特點,卓越流程的6個特點1）目標上的導向性2）結構上的系統(tǒng)性（層次和接口）3）內容上與價值鏈的一致性 4) 形式上強調了指導性5）執(zhí)行上的可操作性6）結果上閉環(huán)與自我提升功能,,,,,,,,,,目標上導向性,結構上:系統(tǒng)性,內容上:價值鏈一致,形式上:指導性,結果上:閉環(huán)與自我提升功能,,執(zhí)行:操作性,,40,標桿企業(yè)流程的六個特點之一:目標上的導向性,組織目標:如萬科強調均好和持續(xù)成長的發(fā)展戰(zhàn)略

37、目標上采用BSC(BALANCED SCORE CARD) 衡量組織的績效財務視角: 客戶視角: 過程視角: 學習成長視角:,財務與成本,客戶,過程,成長,,,,41,卓越流程的特點之一:目標上的導向性,目標:來自于內部或外部需求 -首先考慮流程目標－流程本身及流程執(zhí)行后達成的目的 -基于目標設計流程范圍和關鍵點 －不同的目標界定不同的范圍 -以顧客為導向的設計思想 －目的：提升客戶滿

38、意 為了客戶－全程客戶思想 －客戶需求了解及反饋 －客戶信息的獲取 －客戶體驗 為了公司－客戶帶來的改善,42,卓越流程的六個特點之二:結構上的系統(tǒng)性,－橫向－基于PDCA管理循環(huán)設計 －覆蓋房地產價值鏈所有關鍵流程－包含業(yè)務和管理流程,計劃管理/人力資源管理/IT管理

39、,,,,,覆蓋價值鏈關鍵業(yè)務及管理流程,P:管理策劃流程,C:監(jiān)視測量流程,D:產品實現(xiàn)流程,A:持續(xù)改進流程,43,,成功的業(yè)務流程優(yōu)化需要樹立從功能到流程轉化的概念,功能驅動運營,第一階段,,第三階段,,關鍵流程驅動運營,產品設計,工程施工,營銷管理,,,客戶,,產品設計,工程施工產管理,營銷管理,傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制,流程概念打破職能層級體制的界限,直達客戶,,流程得以承認，但功能處于主導,,,,,產品設計,工程施工,營銷管

40、理,第二階段,,,從功能到流程的轉化觀點,44,卓越流程的六個特點之二:結構上的系統(tǒng)性,縱向:-四級層次-下級支持上級-接口引用,,,,,,,,,,,,運作表格,二級流程(程序) 16-20個,公司規(guī)范公司流程,三級流程(作業(yè)指引+規(guī)范) 40-60個,一級流程,45,卓越流程的六個特點之三:內容上與價值鏈的一致性,利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減,,越靠近價值鏈前端，經營操作風險越大，但對整個房地產開發(fā)項目

41、的利潤貢獻越高，流程中重點關注風險控制和成本的控制（論證、策劃、設計流程）,,越靠近價值鏈后端，經營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產生重要影響，重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程）,,,,價值鏈中段是整個房地產開發(fā)項目的質量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，重點關注質量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）,,46,卓越流程的六個特點之四 ：內容上強調指導性并與公司的符合性,內容上: 描述HOW標準

42、：基于新員工對文件的指導性評價與公司制度的融合性－符合按照公司流程、制度和規(guī)范－細化操作要求和方法－適合的是最好的,,區(qū)域公司流程,下屬公司制度,下屬公司規(guī)范,,公司文件,,,47,卓越流程的六個特點之五：執(zhí)行上的可操作性,執(zhí)行上的可操作性 －清晰的職責和接口－流程的多路徑選擇性－細化操作方法－細化表格－持續(xù)的改進和優(yōu)化,明確流程職責,多路徑選擇,細化操作方法表格,持續(xù)改進優(yōu)化,可操作性,48,卓越流程的六個特點之六

43、：流程的閉環(huán)與自我提升功能,流程的閉環(huán)體現(xiàn)在： －流程的輸出滿足輸入的要求－跟蹤流程最終輸出結果流程的自我提升體現(xiàn)在：－流程結果的分析要求－提出針對流程的改進措施要求,流程1,流程改進,流程改進,流程本身內部形成閉環(huán)同時又具備流程本身及流程結果的持續(xù)改進功能,業(yè)務流程價值鏈閉環(huán),P1項目論證,P2項目策劃,P3規(guī)劃設計,P4產品實現(xiàn),P5 營銷管理,P5 客戶管理,P3采購管理,49,如何設計卓越的流程-3個問題與步驟TP

44、M,S1 流程目標是什么?,S2 關鍵點是什么?,S3 方法接口是什么?,,,T,P,M,50,如何設計卓越的流程-第一步確定流程的目標,,S1 流程目標是什么?,,卓越流程特點1目標導向,,,1.1 流程價值鏈位置?,,1.2 關注什么指標?,,1.3 如何定義指標?,卓越流程特點3價值鏈一致性,,A Q C T R,,51,關注什么指標:確定流程位置及關注指標,利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減,,越靠近價值鏈前端，經營操作風險

45、越大，但對整個房地產開發(fā)項目的利潤貢獻越高，流程中重點關注風險控制和成本的控制（論證、策劃、設計流程）,,越靠近價值鏈后端，經營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產生重要影響，重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程）,,,,價值鏈中段是整個房地產開發(fā)項目的質量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，重點關注質量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）,,A Q C R,Q C,Q T,52,價值鏈管控的重點(流程),

46、,,項目論證,項目策劃,,設計管理,,工程管理,,營銷管理,,客戶管理,,采購管理,,,,價值鏈關鍵點,決策段 技術支持段,集團定位,主要管控,,項目論證新項目發(fā)展管理項目可行性研究方法發(fā)展規(guī)劃，重點區(qū)域，重點地塊項目發(fā)展小組組織項目現(xiàn)場調研項目決策（決策）,關注指標－A C R,項目策劃產品建議書指引市場客戶產品定位技術分析方法 產品定位聽證決策（決策）,設計管理設計輸入標準的要求(方案模板)產品技術標

47、準制定 工程標準輸出標準:設計標準設計標準（深度） 設計模板設計階段的論證決策（評審決策概念方案） 圖紙檢查指引,,決策:四大節(jié)點三方的決策評審,控制輸入要求 輸出標準 評價標準 最終決策,,,,全過程參與,關鍵節(jié)點決策,關鍵節(jié)點決策,53,價值鏈管控的重點(流程),,,項目論證,項目策劃,,設計管理,,工程管理,,營銷管理,,客戶管理,,采購管理,,,,關注指標－ Q C T,,價值鏈關鍵點,,監(jiān)控段,

48、集團定位,主要管控,,采購管理戰(zhàn)略采購供應商確定戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準戰(zhàn)略采購的價格確定（必要時） 采購的備案和監(jiān)控（監(jiān)控）,工程管理工程進度的監(jiān)控（信息報表監(jiān)控）工程質量檢查指引工程質量的監(jiān)控（定期質量巡查、報表監(jiān)控） 目標成本的監(jiān)控（限定范圍，事前確定、事中預警監(jiān)控、事后評估監(jiān)控）工程專項審計(程序) 審計實施,,關鍵過程監(jiān)控,關鍵過程監(jiān)控,54,價值鏈管控的重點(流程),,,項目論證,項目策劃,,設計管理,,工程管理

49、,,營銷管理,,客戶管理,,采購管理,,,關注指標Q T,價值鏈關鍵點,,支持服務段,集團定位,主要管控,,營銷管理 銷售管理指引營銷技術支持營銷策劃方案的備案營銷價格的聽證,客戶關系管理客戶關系管理系統(tǒng)技術支持客戶滿意調查分析客戶投訴監(jiān)控,,關鍵過程支持,關鍵過程支持,55,如何定義指標－流程的績效衡量,流程的關鍵績效指標KPI－－Key Performance Indicator按照AQCTR結構化: A-

50、AMOUNT(數(shù)量如完成率、達成率等) Q-QUALITY(質量如滿意率、差錯率、合格率、直通率等) C-COST(成本如成本達成率、預算達成率) T-TIME(時效如通流效率、及時率、按時完成率) R-RISK(風險如危機事件、事故、非預期損失、媒體曝光）按照對象的結構化 顧客 員工 股東 管理層,56,確定流程關鍵點:流程KPI 流程要素

51、 流程CP,,設計差錯率(設計KPI),,,,,設計人員能力,設計過程評審,設計接口與跟蹤,設計輸入完整,,外部設計人員選擇,,外部設計合同約定,,,內部設計人員選擇,內部設計人員培訓,,設計標準 的制定,,產品建議書 評審,,,設計輸入 評審,,,,設計標準 的評審,過程評審 控制點確定,過程評審 標準確定,,過程評審 問題跟蹤,,,明確與項目發(fā)展接口,明確與營銷接口,,明確與工程 與成本接口,,(關鍵要素),,

52、(關鍵要素),(關鍵點CP),(關鍵點CP),,,,,,,現(xiàn)場施工配合,,◆根據(jù)指標反推識別影響的關鍵要素 ◆識別影響關鍵要素的關鍵點,57,總結:烏龜圖(龜形圖)－有什么作用？ 流程描述前必須考慮的7個方面,流程CP點Process,Output,Input,What用什么,Who由誰做,M(How)如何做,T(Result)衡量方法,,,,,,,人(技能/培訓),設備，工具,方法/技術,測

53、量評價,,輸入,輸出,文件描述,,流程圖,,,,,58,,,管理層參與,,,員工認同,,,培訓引導,,,績效驅動,,,監(jiān)控推動,－重大事項決策－項目過程的參與－流程的自我遵守－組織資源的保證,－過程中的溝通－反饋意見的重視－提供幫助,－充分的培訓－行為的改變－習慣的改變,－與績效掛鉤－績效激勵－績效應用,－建立監(jiān)控組織－定期進行審核－改進,,自上而下的方式（目標、體系、執(zhí)行）,要確保流程得到

54、有效執(zhí)行關鍵有五個因素,什么是卓越的流程？,59,主要的阻礙因素,,,,,,,20%,40%,60%,80%,100%,,,,,,,,,思想觀念抵制,現(xiàn)存體制的限制,缺乏使命感,缺乏領導層的支持,不現(xiàn)實的期望,缺乏優(yōu)秀的團隊組織,人員素質有待提高,缺乏技術支持,項目授權有限,,60,（VISIO2003)注意部門或崗位排列從左至右；流程走向從左至右、下；部門層次從左至右－從小到大；顧客、政府、供應商在最左邊注意與內部流程的接口；

55、注意判斷框的出口兩個：Y或N；流程要閉合,流程圖繪制方法,61,流程圖的格式宋體標題采用14號字體、加粗、中間對齊崗位（部門）采用10號字體、加粗、下劃線、中間對齊框內采用8號字體、普通不加粗、中間對齊連線采用與框內同樣字體、中間對齊盡量避免相交線,流程圖格式要求,62,部門名詞稱謂統(tǒng)一,支持性文件的范圍引用的其他程序文件引用的作業(yè)指導書標準表格,63,框圖形狀：4種

56、 如操作、申請 如審核、審批

57、 如支持的流程、作業(yè)指引 如記錄保存,活動,判斷,支持 流程,記錄歸檔,64,質量體系流程圖

58、：字體,流程圖名稱：14號,,,,崗位名稱：10號,其它文字：6－8號,中文：宋體 標準英文：TIMES NEW ROMAN,65,案例,66,案例,67,實例整體,案例,68,繪圖軟件介紹,安裝VISIO 2003：,69,編制方法,部門崗位描述當與顧客有關聯(lián)時必須有顧客一欄盡可能描述崗位而不是部門，特別是審核、批準類文字描述要求：框圖內用活動來描述 采用如申請、審核、批準、文件編制、記錄保存 、歸檔不能采用如顧客文件

59、、表格、獎懲措施、改進方法語言簡練，字數(shù)不超過8個典型如根據(jù)培訓需求編制年度計劃，應為編制年度計劃,,,70,詳細程度 以新員工能夠基本清楚運作過程為標準流程閉環(huán) 流程盡可能形成閉環(huán)相關文件相關的程序（流程）支持的作業(yè)指引（流程）填寫的表格名稱表格區(qū)不夠可以采用粘貼的方法解決,71,流程說明文件模板如下：,1目的為，特制訂本程序2　范圍本程序適用范圍為永利置業(yè)公司，自2008年1月12日起執(zhí)行

60、3 職責流程總負責人是xxxXXXX部門為流程控制協(xié)調部門，主持4定義工程簽證是XXXX5 工作流程5.15.1.15.1.1.16　支持文件7 相關記錄..\..\SD\SD-OP-PD002規(guī)劃設計流程.doc,流程說明文件,72,目錄,73,房地產開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經營管理,74,房地產開發(fā)業(yè)務過程示意圖,75,核心流程整體框架,76,,,,,流

61、程接口關系,,,關鍵責任部門,流程階段,,,與《責權體系手冊》相對應的審核/審批權限,,,業(yè)務流程文件以流程圖和說明文件形式表達，具有明確的責任人、部門職責、輸入輸出，能夠體現(xiàn)關鍵節(jié)點的控制,目錄,房地產開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經營管理,77,,運營管理--流程、方法及控制要點,78,計劃管理體系結構圖,運營管理--流程、方法及控制要點,79,,體系文件清單流程圖工作程序,運營管理--流程、

62、方法及控制要點,80,,體系文件清單流程圖工作程序,,,,,,目錄,房地產開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經營管理,81,,項目前期拓展--流程、方法及控制要點,項目前期拓展--流程、方法及控制要點,82,,體系文件清單流程圖工作程序可行性研究報告模板市場定位與分析,項目前期拓展--流程、方法及控制要點,83,,體系文件清單流程圖工作程序可行性研究報告模板市場定位與分析,項目前期拓展

63、--流程、方法及控制要點,84,,流程圖工作程序可行性研究報告模板市場定位與分析,目錄項目決策背景及摘要：第一部分：項目概況第二部分：法律及政策性風險分析第三部分：市場分析第四部分：規(guī)劃設計分析第五部分：項目開發(fā)第六部分：投資收益分析第七部分：管理資源配置第八部分：綜合分析與建議第九部分：竟拍和投標方式取得土地需要注意的問題第十部分：在新城市開發(fā)需要補充的內容附件：,85,城市地圖XX項目經濟測算杭州九

64、堡 萬科城市花園項目可行性研究報告七對眼睛在大連的應用萬科的客戶細分新項目決策平臺信息化系統(tǒng)ERP,參考文件,目錄,房地產開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經營管理,86,,設計管理--流程、方法及控制要點,87,萬科規(guī)劃設計系統(tǒng)的發(fā)展沿革,,,,,88,年竣工面積（萬平方米）,規(guī)劃設計系統(tǒng)人數(shù)（人）,89,,90,91,92,深圳公司成熟產品,93,以設計標準化為主導的標準化過程,空間尺度,功能組

65、織,部品性能,物理指標,設備要求,………,使用標準,性能標準,部品模塊化,功能模塊化,戶型模塊化,組團模塊化,標準化產品體系,居住要求,技術標準,設計模塊,,標準化操作模式,客戶行為,自我實現(xiàn),尊重,歸屬,安全,生理需求,－04年中城房網年會.VANKE－,部品模塊化,功能模塊化,戶型模塊化,組團模塊化,95,96,1，工廠化住宅是中國房地產行業(yè)的發(fā)展方向,3，中國推進工廠化住宅的實施主體必然是具備一定實力的開發(fā)商,2，中國實施工廠化

66、住宅的對象是多層和小高層產品,97,■ 依據(jù)財務部對9個城市、14個項目的統(tǒng)計，變更簽證 造價為38.04元/平米，失誤率為4％，失誤總額約7472萬元,■ 首個實行標準化的項目南昌四季花城四期，變更簽證造價為12元/平米，失誤率為1.26％，同比失誤總額2353萬元,■ 如果實現(xiàn)工廠化生產，目標失誤率為0.01％，則……,設計管理----流程、方法及控制要點,98,,體系文件清單流程圖工作程序,設計管理----流程、

67、方法及控制要點,99,,體系文件清單流程圖工作程序,,100,設計變更專項檢查報告萬科設計風險檢查實施辦法,目錄,房地產開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經營管理,101,,工程管理--流程、方法及控制要點,工程管理--流程、方法及控制要點,102,,體系文件清單流程圖工作程序,工程管理--流程、方法及控制要點,103,,體系文件清單流程圖工作程序,,104,關于設計變更、工程指令及簽證的協(xié)

68、議現(xiàn)場簽證管理流程年度公司現(xiàn)場變更及簽證流程專項審核報告項目質量風險與工程管理評估作業(yè)指引萬科集團《項目管理月報》填報指引《項目管理月報》示例承建商工作指引手冊,目錄,房地產開發(fā)企業(yè)卓越管理體系標桿企業(yè)的管控體系標桿企業(yè)的流程管理體系經營管理,105,,采購管理--流程、方法及控制要點,采購管理--流程、方法及控制要點,106,,體系文件清單流程圖工作程序,采購管理--流程、方法及控制要點,107,,體系文件清單