戰(zhàn)略采購及戰(zhàn)略十四步法

1、戰(zhàn)略采購及戰(zhàn)略十四步法實施戰(zhàn)略采購不僅為企業(yè)帶來20%30%的物料總擁有成本(TCO)下降，更重要的是構建新型的供應鏈合作關系，為形成供應鏈整體競爭力奠定了堅實的、有長久生命力的基礎。在這個“市場競爭已不再是單個企業(yè)作為競爭主體的競爭，而是整個供應鏈之間的競爭”的時代，戰(zhàn)略采購顯得尤為重要。什么是“戰(zhàn)略采購”？很多人認為：戰(zhàn)略采購就是需要做一些戰(zhàn)略性庫存的戰(zhàn)略性物資的采購。這是錯誤的。戰(zhàn)略性物資是指企業(yè)的某些原材料市場價格波動較大或者未

2、來價格預期會有較大的增長、預期未來供應緊缺的物資。戰(zhàn)略性庫存就是為應對此挑戰(zhàn)而作的預先購買的戰(zhàn)略性儲備，以滿足未來的生產運營，比如：國家的石油戰(zhàn)略貯備、糧食的戰(zhàn)略儲備、某些鋼廠的鐵礦石儲備等。那么，什么是真正的“戰(zhàn)略采購”？戰(zhàn)略采購是“以降低采購物資的總擁有成本及提高供應鏈競爭能力為目的的一系列計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞而提高企業(yè)能力展開，以實現企業(yè)遠景計劃”。從公司戰(zhàn)略的實施角度來

3、說，戰(zhàn)略采購是支持企業(yè)戰(zhàn)略及供應鏈戰(zhàn)略實施的重要舉措，包含采購策略的計劃、制定、實施及控制的整個PDCA過程，它不僅涉及戰(zhàn)略性物資，還涉及所有采購的物資。戰(zhàn)略采購四大原則。戰(zhàn)略采購四大原則。一、是供應鏈全過程總擁有成本最低。總擁有成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業(yè)購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等。低價格可能導致高的總擁有成本，卻更容

4、易被忽視，總擁有成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新換代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本和其他相關的長期潛在成本進行評估。二、是建立外部供應鏈上雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系。戰(zhàn)略采購要求企業(yè)與供應商建立合作的伙伴關系，戰(zhàn)略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰(zhàn)略采購的談判應該是一

5、個商業(yè)協商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進行價格妥協，而應當是基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通，唯如此方能從真正意義上建立供應鏈競爭基礎。三、是建立內部價值鏈上的協作關系。戰(zhàn)略采購的戰(zhàn)略性決策以供應鏈上的總擁有成本最低為目標，其決策必然涉及企業(yè)內部價值鏈上的各個部門的利益，即產品研發(fā)、工藝、采購、生產制造、銷售與服務、成本等部門，同時要想實現總擁有成本最低也需要涉及的各個部門共同協作實施方能執(zhí)行有效。所以戰(zhàn)

6、略采購絕不僅僅是采購部門的事情，通常是建立各個采購類別的商品小組(commodityteam)。四、是持續(xù)實施原則。戰(zhàn)略采購不僅僅是“暴風驟雨”式的咨詢項目，也不僅僅是一次內部“管理改進風暴”，而是一個持續(xù)的、日常的企業(yè)職能。當然“暴風驟雨”式的咨詢項目及內部“管理改進風暴”對于引進與建立戰(zhàn)略采購管理體系、轉變思想觀念、短時間取得突出成效是非常有必要的。但是，“運動”過后，企業(yè)自身還需要建立戰(zhàn)略相關的職能部門或是機制，持續(xù)地對供應鏈、供

7、應商、采購與供應商管理體系進行改進與提高，戰(zhàn)略采購部門的重點也從日常的事務性的操作性采購轉變?yōu)楣剃P系維護與發(fā)展。戰(zhàn)略采購的理念的理解并不難，但更難的是貫徹執(zhí)行，所謂“知易行難”就是如此。遍觀國內各種與戰(zhàn)略采購有關的文章與培訓課程，大部分是關于戰(zhàn)略采購知識方面的介紹，學完之后學員大腦中充斥著各種流行概第九步：與評估合格的供應商進行合同談判。談判之前需要準備所有與總擁有成本相關的資料、物料成本構成數據及供應市場分析的結果。談判之中要秉承

8、戰(zhàn)略采購的思維，以總擁有成本為出發(fā)點及堅持雙贏合作的策略。供應商談判的結果是簽訂合作協議。第十步：供應商轉換。供應商轉換是否順利，直接影響到采購策略的成功實施，同時還會影響企業(yè)生產運營、產品質量及供應商管理。訂立規(guī)范的供應商轉換流程及轉換的計劃至關重要，還要特別注意的遵守與原供應商訂立的合同與協議，以避免不必要的法律糾紛及對公司聲譽的不利影響。第十一步：按照管理屬性對供應商進行分類。根據供應商與客戶之間的相互依賴程度將供應商劃分為三類：

9、戰(zhàn)略協作型、長期合作型、交易型。第十二步：根據分類的結果制定差異化的供應商管理策略。針對某一供應商，從戰(zhàn)略、職能及操作層面上分別制定差異化的供應商管理策略。寶駒哦戰(zhàn)略采購部門、常操作性采購部門、質量、工藝、研發(fā)、物流、制造、服務等部門均執(zhí)行此策略第十三步：與戰(zhàn)略協作型供應商建立戰(zhàn)略聯盟。對戰(zhàn)略協作型供應商，應主動建立、發(fā)展與維護與供應商的戰(zhàn)略協作型關系，訂立協作的策略與規(guī)程。策略的執(zhí)行主體也不限于日常業(yè)務操作部門，還包括公司最高管理者、

10、與采購相關的中層等。第十四步：供應商管理。對供應商應訂立正式的供應商管理流程與制度，其中包括供應商的績效評估指標與機制。供應商績效評估的指標體系應涵蓋影響總擁有成本的各個環(huán)節(jié)，但同時還要體現各環(huán)節(jié)的相對重要性。評估的指標體系不僅包含定量指標，還要有定性指標。對于表現優(yōu)異的供應商，應制定相應的獎勵措施；對于表現較差的供應商應視物料的類別、供應屬性來制定適切的激勵措施，對屬于瓶頸類物料、表現不佳的供應商或雖有較大發(fā)展?jié)摿Φ壳氨憩F不佳的供應