銷售人員考評(píng)辦法

1、銷售人員考評(píng)辦法銷售人員考評(píng)辦法公司是省最早做手機(jī)代理商之一，起時(shí)主要是代理以諾基亞為主的洋品牌，時(shí)至今日發(fā)展成為省內(nèi)最強(qiáng)的手機(jī)代理商主要得益于，在2001年著眼于國產(chǎn)品牌的崛起需要一個(gè)強(qiáng)大的推廣隊(duì)伍來應(yīng)對(duì)洋品牌的品牌優(yōu)勢(shì)，出于建立推廣型的代理公司，分設(shè)有銷售部和市場(chǎng)部，各司銷售和市場(chǎng)推廣工作，但隨著國產(chǎn)手機(jī)異軍突起，公司的代理品牌和產(chǎn)品線突然膨脹，原來分工合作已不能各個(gè)廠家配合要求，銷售與市場(chǎng)之間工作重點(diǎn)錯(cuò)位的情況越越多，更為嚴(yán)重的是

2、兩個(gè)團(tuán)隊(duì)疲于奔波各個(gè)品牌臨時(shí)性工作，根本無暇于顧既定工作的細(xì)化落實(shí)。為了實(shí)現(xiàn)精細(xì)化營銷，建立專業(yè)專注的銷售市場(chǎng)隊(duì)伍，我們毅然選擇了改革，那就是一拆多，實(shí)施事業(yè)部組織管理模式，把原有的銷售人員和市場(chǎng)人員打亂重新進(jìn)行組合，分成多個(gè)獨(dú)立的銷售隊(duì)伍，在實(shí)施新的組織管理模式的同時(shí)也暴露出一些新的問題，原來的銷售人員不重視市場(chǎng)工作，原來的市場(chǎng)人員認(rèn)為市場(chǎng)工作最重要，而做為經(jīng)銷代理企業(yè)，銷售工作是壓倒一切的，銷售是所有工作的起點(diǎn)和終點(diǎn)，在這一原則性問

3、題必須做到統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，銷售人員工作考評(píng)必須是建立在銷售量基礎(chǔ)之上；但考慮到隊(duì)伍太年輕，員工平均年齡在24歲，我們要允許其有失誤和波動(dòng)，更要給其沖擊規(guī)模的空間，那就是銷售任務(wù)浮動(dòng)不封閉制。再就是實(shí)施分公司操作后，各分公司可能為了實(shí)現(xiàn)短期效益，銷售會(huì)出現(xiàn)涸澤而漁問題，特別對(duì)于銷售隊(duì)伍存在“鐵打的營盤，流水的兵”不良傾向，對(duì)于進(jìn)為了建立公正、公平的考核制度需要考慮不同區(qū)域市場(chǎng)容量、市場(chǎng)成熟度、任務(wù)量起點(diǎn)都不一樣，怎么平衡區(qū)域差異也是一大課題。產(chǎn)

4、品資源和隊(duì)伍的迅速增加，伴隨著銷售費(fèi)用的迅速增加，怎么在千差萬別的區(qū)域市場(chǎng)中不影響市場(chǎng)推廣需要的前提下控制費(fèi)用，調(diào)動(dòng)每位銷售人員的費(fèi)用節(jié)約意識(shí)最為重要。組織層次的拉開需要更多銷售管理角色，同時(shí)也為有志之士打開了提升空間，怎么選拔優(yōu)秀人才到合適的崗位是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力所在，建立鼓勵(lì)先進(jìn)，扶持弱者，淘汰不思進(jìn)取者的人文化用人機(jī)制。為此經(jīng)過實(shí)踐的摸索和嘗試走出了一條具有本企業(yè)特色的銷售人員績效考評(píng)辦法，實(shí)現(xiàn)銷售與市場(chǎng)兩手都要抓，兩手都要硬。

5、下面是筆者所實(shí)施的一種有效的績效考評(píng)辦法：1、業(yè)績指標(biāo)：第一個(gè)月根據(jù)業(yè)務(wù)分管區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)，暫定一個(gè)目標(biāo)銷量，根據(jù)當(dāng)月完成比例乘基準(zhǔn)分100，為當(dāng)月業(yè)績得分，公式：當(dāng)月業(yè)績得分=當(dāng)月個(gè)人銷量|本月目標(biāo)銷量|100，即考評(píng)基本得分；下月考核目標(biāo)＝（本月計(jì)劃＋實(shí)際完成）2，每月?lián)擞?jì)算出下月考核目標(biāo)；若遇到管轄區(qū)域變化和產(chǎn)品種類變化，同時(shí)調(diào)整所發(fā)生月的考核目標(biāo)。本項(xiàng)指標(biāo)上不封頂下不封底。如果對(duì)獨(dú)立經(jīng)營的分公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，所有業(yè)績類指標(biāo)適合