向華為學(xué)習(xí)留人用人，華為公司薪酬體系戰(zhàn)略

1、留人用人，留人用人，華為華為公司薪酬體系公司薪酬體系戰(zhàn)略任正非說(shuō)能提大建能提大建議的人已不是一般的的人已不是一般的員工了，也不用工了，也不用獎(jiǎng)勵(lì)，一勵(lì)，一般員工提大建工提大建議，我，我們不提倡，因不提倡，因?yàn)槊總€(gè)每個(gè)員工要做好工要做好本職工作。我工作。我們鼓勵(lì)鼓勵(lì)員工做小改工做小改進(jìn)，將每個(gè)缺憾都彌，將每個(gè)缺憾都彌補(bǔ)起來(lái)，公司也就有了起來(lái)，公司也就有了進(jìn)步。所以我步。所以我們提出小改提出小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)的制度，就是提倡大家做勵(lì)的制度，就是

2、提倡大家做實(shí)。華為員工的高薪酬在業(yè)界極負(fù)盛名，通過(guò)利益分享來(lái)團(tuán)結(jié)員工，將員工個(gè)人利益與公司利益緊密結(jié)合在一起。盡管華為也有大量人員流動(dòng)，工作壓力之大也人盡皆知，但是華為的核心人才卻始終如一，而且一直保持著強(qiáng)勁的戰(zhàn)斗力，而這與華為的薪酬體系不無(wú)關(guān)系。首先，讓我們來(lái)簡(jiǎn)單了解一下華為公司薪酬體系戰(zhàn)略的幾個(gè)發(fā)展階段，看一看華為薪酬體系是怎樣建立并發(fā)展起來(lái)的。第一個(gè)階段：1988～1996年。此時(shí)，華為處于創(chuàng)業(yè)初期，非經(jīng)濟(jì)性薪酬處于主導(dǎo)地位，公司

3、實(shí)行的是內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略，內(nèi)部資源貧乏，外部環(huán)境惡劣，企業(yè)發(fā)展受到人力、財(cái)力、物力的限制，通信人才的急需與無(wú)法支付競(jìng)爭(zhēng)性薪酬也是當(dāng)時(shí)的主要矛盾，這個(gè)階段華為的薪酬和福利都低于市場(chǎng)平均水平。此階段華為全員持股也逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樘摂M受限股，從“普惠”走向“重點(diǎn)激勵(lì)”，華為福利機(jī)制不以身份和資歷來(lái)分配，而是按貢獻(xiàn)大小作為利益分配的標(biāo)準(zhǔn)，這也烙上了華為獨(dú)有的標(biāo)簽。華為人力資源管理將其視為動(dòng)態(tài)分配機(jī)制的體現(xiàn)，將獎(jiǎng)金發(fā)放視為一種藝術(shù)，各項(xiàng)補(bǔ)助、加班費(fèi)都體現(xiàn)出

4、“人本管理”的思想。第三個(gè)階段：2005年至今。2005年，華為高層進(jìn)行了多輪激烈討論，最終決定干部選拔以績(jī)效為準(zhǔn)，績(jī)效在前25％的才看關(guān)鍵行為過(guò)程，沒(méi)有進(jìn)入前25％的，不在提拔之列。這樣，華為就從制度層面杜絕了通過(guò)拉關(guān)系、走后門晉升。2006年，華為進(jìn)一步推行了薪酬改革，華為薪酬制度開(kāi)始實(shí)行按責(zé)任、績(jī)效、貢獻(xiàn)付酬，而不是按資歷付酬。具有奮斗精神、勇于承擔(dān)責(zé)任、沖鋒在前并做出貢獻(xiàn)的員工是此次薪酬改革的受益者，安于現(xiàn)狀的老員工會(huì)被公司從崗

5、位上調(diào)整下來(lái)?？傮w來(lái)說(shuō)，高薪酬必然會(huì)帶來(lái)高滿意度及忠誠(chéng)度，伴隨而來(lái)的便是低離職率。如果企業(yè)薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)造成企業(yè)核心員工流失，進(jìn)而陷入企業(yè)不斷招聘新員工以滿足企業(yè)運(yùn)營(yíng)，而老員工不斷離職的惡性循環(huán)。這對(duì)企業(yè)而言是致命的巨大浪費(fèi)，華為的薪酬制度改革與發(fā)展給企業(yè)帶來(lái)的啟示就是，薪酬制度的公平性與競(jìng)爭(zhēng)力是相對(duì)的，需要根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段和經(jīng)濟(jì)承受能力來(lái)決定。拓展解析薪酬設(shè)計(jì)是人力資源管理建設(shè)的重要一環(huán)，企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)方面，必須同時(shí)考