流程導向的績效管理

1、1流程導向的績效管理隨著市場經(jīng)濟從賣方時代向買方時代的轉變，行業(yè)的成熟度不斷提高，競爭也越來越激烈。企業(yè)對于營運的質量與效率要求越來越高，近年來掀起了一股流程管理，流程優(yōu)化，流程再造的熱浪。因為人們已經(jīng)意識到如果流程本身不增值活動太多，線路設計不合理，管控再到位，人員再努力也是無濟于事。正如質量管理專家戴明所說：企業(yè)管理95%的問題是由管理者所設計的系統(tǒng)導致的，只有5%由人所產(chǎn)生。日趨個性化客戶需求及瞬息萬變的市場環(huán)境，要求企業(yè)能夠不斷

2、的隨著市場變化而快速地完成企業(yè)系統(tǒng)的整體調(diào)整，企業(yè)流程鏈能否，隨需而動，快速響應成為現(xiàn)代企業(yè)競爭的另一個非常重要的維度。然而100多年來直線職能制組織架構與工作習慣正面臨著極大的挑戰(zhàn)，能否從過去一味的部門導向，上級導向朝流程導向轉變？當環(huán)境生變時企業(yè)的流程能否及時作出相應的調(diào)整越來越多的企業(yè)引入了流程管理理念，開始重視流程尤其是跨部門流程的管理。然而真正做得好且卓有成效的企業(yè)并不多見。其中最主要的原因之一就是企業(yè)三大機制之一激勵機制仍然

3、是職能導向，而不是流程導向。于是出現(xiàn)了說的與做的是一套，考核的是另外一套，自然流程管理就會停留在表面，只會是負責流程管理的部門崗位干著急。到頭來流程管理還是停留在口號上，無法獲得流程績效的提升。從績效考核的三大內(nèi)容：業(yè)績，態(tài)度，能力來看，很少有企業(yè)體現(xiàn)流程導向。即使有也是處于輔助性的，如一些企業(yè)為了配合流程管理的需求在態(tài)度上加入了團隊意識，服務意識，有的則在能力里加入了跨部門協(xié)作能力，項目管理能力等。在企業(yè)里決定你升遷與收入高低的主要因

4、素還是上級的考評。問題出在哪里？從本人的工作實踐來分析主要有以下幾方面的原因：1、人力資源管理者對于流程管理本質不理解。有相當一部分人認為流程管理與其他職能管理一樣，是新增給各部門的一項工作，在各部門的日常工作中就已經(jīng)涵蓋了。他們更多的認為流程管理是建立流程，規(guī)范流程，文件管理等，而沒有意識到對于流程績效的關注，對于跨部門協(xié)作的重視；2、對于流程的績效量化評估難度大。一則從有企業(yè)來看大多數(shù)企業(yè)流程沒有制定出清晰的目標，更談不上各節(jié)點操作

5、的KPI，從筆者剛結束的流程審計來看，審計完成后對于流程執(zhí)行結果的有效性根本沒有標準，無法做評估。二則對于流程績效的統(tǒng)計與測評是一個全新的課題，各項數(shù)據(jù)都要重新去設計報表與統(tǒng)計，工作推動的難度大。3、公司沒有做流程規(guī)劃，沒有對流程進行分級與分類，很難從系統(tǒng)上找到關鍵流程及對應流程的關鍵指標。如果是對所有流程都進行評估既不現(xiàn)實，也不可行。4、公司沒有將流程管理責任歸還給流程運作中的責任人，主要責任人仍然是流程管理負2責部門崗位，流程績效的

6、考核責任主體錯位，無法真正調(diào)熟悉流程的人來管理流程。流程績效評估缺乏責任主體，流程管理責任部門根本無法進行評估？那么如何建立有效的流程導向職能管理呢，個人認為應當抓住以下關鍵點：1、為每一個主流程指派流程負責人所有者，并清晰定義所有者在流程績效方面的考評權，以確保流程運作團隊能夠有效協(xié)作，達到流程績效目標；2、在績效考評KPI設計中，平衡好流程所有者與上級對被考評者的不同要求，做到二者的統(tǒng)一平衡；3、從公司的戰(zhàn)略出發(fā)確定公司營運管理的核