a企業(yè)技術(shù)類員工薪酬管理問題研究

1、HumanRBSOUFCBS1人力資源A企業(yè)技術(shù)類員工薪酬管理問題研究張茜邵陽學院湖南邵陽422000摘要：本文在對A企業(yè)的薪酬管理進行分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)其存在的問題并加以進行對策分析，提出針對技術(shù)類員工的薪酬管理對策，以期最大限度地調(diào)動企業(yè)技術(shù)類人員的積極性，吸引并留住企業(yè)技術(shù)類人才，為企業(yè)創(chuàng)造最大的利潤價值。關(guān)鍵詞：薪酬；技術(shù)類；員工所謂薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降男匠昕傤~、

2、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形式的動態(tài)管理過程。薪酬管理是人力資源管理的一個核心模塊，薪酬管理能否做到科學、合理，與激勵人才、提高企業(yè)的核心競爭力登緊密相連一A企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀A企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)主要分為固定薪酬、浮動薪酬以及福利三個部分。(1)固定薪酬。固定薪酬即基本薪酬，是指是指一個組織根據(jù)員工所承擔或完成的工作本身或者員工所具備的外城工作的技能或能力而向員工制服的相對穩(wěn)定的經(jīng)濟性報酬，具有相對穩(wěn)定性。固定薪酬是保障員工工作穩(wěn)定的基礎(chǔ)，可以給員工帶

3、來一定安全感。(2)浮動薪酬。又稱為可變薪酬，是薪酬體系中與績效直接掛鉤的經(jīng)濟性報酬。不定期和不定式的物質(zhì)或精神獎勵也是浮動薪酬的表現(xiàn)形式。A企業(yè)的浮動薪酬包括績效獎勵、提成、津貼、補貼等。在A企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中，提成只有營銷人員的能夠享受，是基于其實際工作業(yè)績而獲得的獎勵。而在補貼方面，A企業(yè)的補貼包括差旅費、生活補貼和交通補貼等。(3)福利。福利是員工的間接經(jīng)濟補償，是用非現(xiàn)金的方式支付給員工的報酬。A企業(yè)的員工福利主要有社會保險、帶

4、薪年假、節(jié)日禮品等幾項。其中，社會保險為公司福利的必要項目；帶薪年假根據(jù)員工的人職年限不同而不同；節(jié)日禮品則在每年的春節(jié)、中秋節(jié)等法定假日，發(fā)放給A企業(yè)員工。二A企業(yè)現(xiàn)行薪酬管理存在的問題分析根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果，A企業(yè)原來的薪酬管理雖然能較客觀地體現(xiàn)了企業(yè)員工收入與其所獲業(yè)績、津貼等的統(tǒng)一，有較強激勵性，能夠較好的增強員工企業(yè)歸屬感，并在實施的最初階段，對企層鍛煉，培養(yǎng)既熟悉上面管理經(jīng)驗又熟悉基層工作，切實將有專業(yè)特長、工作表現(xiàn)突出的人才

5、及時進行培養(yǎng)，并放到重要崗位和更高層級進行鍛煉和培養(yǎng)。通過不同區(qū)域、不同機構(gòu)層級間合理流動，多層級、多崗位、多專業(yè)、多渠道培養(yǎng)干部，真正建立梯度的干部員工隊伍。(三)加強員工職業(yè)生涯管理。隨著社會信息化的發(fā)展，人才流動成為社會經(jīng)濟生活中的普遍現(xiàn)象，員工開始重視規(guī)劃自我，經(jīng)營自我，求得自身更好的發(fā)展空間。商業(yè)銀行要留住人才，必須重視加強員工職業(yè)生涯管理，通過開展員工職業(yè)生涯設(shè)計，實現(xiàn)個人與銀行共同發(fā)展，使員工能夠正確認識自我，明確自身職業(yè)

6、定位；也有利于銀行調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，增強員工的歸屬感和使命感。因此，要構(gòu)建完善的員工職業(yè)發(fā)展和晉升機制，要讓銀行與員工共同發(fā)展、和諧發(fā)展，實現(xiàn)由單一的行政職務體系管理向多通道崗位職級體系管理的轉(zhuǎn)變，拓寬員工的職業(yè)發(fā)展空問，使不同類型、不同特點的員工能夠認清自己的發(fā)展方向，在多通道的職業(yè)發(fā)展平臺上選擇合適的職業(yè)發(fā)展路徑，合理規(guī)劃職業(yè)生涯，使員工感到自身處在一個充滿希望的晉升空間中，能夠有效增強員工的歸屬感和職業(yè)滿足感，最終實現(xiàn)員工

7、與銀行同發(fā)展、共進步。(四)強化對各類人才職業(yè)培訓。當前，銀行的新業(yè)務、新產(chǎn)品創(chuàng)新與開發(fā)層出不窮，銀行間的競爭日趨激烈，只有不斷提高員工的整體素質(zhì)和業(yè)務水平，才能夠滿足客戶多元化的金融需求，才能夠適應競爭發(fā)展的需要。因此，商業(yè)銀行必須把員工職業(yè)培訓作為加強人力資源管理的一項重要內(nèi)容，有計劃、有步驟組織好82現(xiàn)代商業(yè)MODERNBUSINESS員工培訓工作。員工培訓要堅持務實、實用的原則，改進和完善培訓制度，建立與經(jīng)營發(fā)展相結(jié)合、以適應和

8、勝任崗位能力為基礎(chǔ)的培訓體系，提高員工的整體素質(zhì)，為加快發(fā)展提供根本保證。要以培訓對象為主體，整合培訓資源，分層分類組織實施培訓工作。以戰(zhàn)略決策、理論素養(yǎng)、管理能力和執(zhí)行能力為重點，抓好管理人員領(lǐng)導力與營業(yè)網(wǎng)點負責人綜合管理能力的培訓。(五)建立科學有效的激勵機制。面對國有商業(yè)銀行的員工工作積極性普遍不高，優(yōu)秀員工大量流失，由此所帶來的優(yōu)質(zhì)客戶流失，爭奪市場的形勢日趨激烈的嚴峻時刻，要留住人才、吸引人才，增強競爭能力，使自身的優(yōu)勢得到充

9、分發(fā)揮，就必須通過公平、科學的考核激勵來實現(xiàn)。對此，商業(yè)銀行要構(gòu)建適合商業(yè)銀行特點的員工考核體系，考核體系要科學、公平、合理，公正反映員工的貢獻度，通過設(shè)定定性、定量的指標體系，科學、系統(tǒng)、全面地對每個人的全部工作進行考核，根據(jù)考核結(jié)果對工作業(yè)績、工作能力和貢獻度進行公正、合理的評價。田業(yè)的整體運作也起到了較好的引導作用。但在之后工作階段中，該薪酬管理出現(xiàn)了諸多問題。主要有以下幾個方面：1、薪酬管理的戰(zhàn)略導向性不合理。當出現(xiàn)薪酬管理問題

10、時，A企業(yè)考慮較多的仍只是比較單一的薪酬級別制定、補償性或福利性等原則，由此可見，A企業(yè)的整個薪酬制定缺乏動態(tài)的戰(zhàn)略導向思考。在薪酬結(jié)構(gòu)上，缺乏重點，傾向性不足，除此之外，對企業(yè)的關(guān)鍵崗位、核心員工也沒有進行有效的激勵和保障，待遇方面和其他員工也沒差別。這就在很大程度上挫傷了現(xiàn)有核心員工的工作積極性，從而造成了企業(yè)高水平專業(yè)技術(shù)人員的流失現(xiàn)象。2、薪酬形式不全面且過于單一。A企業(yè)員工的全部薪酬就是每月固定的工資、績效和補貼，其他方面的收

11、入幾乎沒有，薪酬形式非常單一。而在內(nèi)在薪酬方面，更是幾乎被忽視。這樣長期下來，就固定了傳統(tǒng)薪酬模式思維，致使企業(yè)很少注重員工精神層面的需求，員工大部分感覺工作枯燥、缺乏挑戰(zhàn)性、制度僵化、情感方面缺乏關(guān)懷，甚至有時節(jié)假日還被要求加班，員工也缺乏培訓提升自我的機會，其發(fā)展通道也不夠暢通，員工對于自己的發(fā)展前途很迷茫。對于A企業(yè)這樣一個知識型員工集中的高科技綜合性企業(yè)，我們應該知道，精神激勵比物質(zhì)激勵產(chǎn)生的效果會更大，如果滿足不了員工精神需要

12、，將大大降低員工工作的動力。3、企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理。A企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)主要包括固定薪酬、浮動薪酬和福利三個部分。其中固定薪酬占據(jù)整個薪酬結(jié)構(gòu)的比例過大，浮動薪酬部分由于占據(jù)比例過小，不能有效地對員工進行調(diào)控和產(chǎn)生激勵作用。同時，A企業(yè)的固定薪酬更多的與行政級別和資歷相掛鉤，與其本身的工作崗位沒太大關(guān)系。如果員工在長時間沒有得到晉升的機會，其薪酬也得不到增加，這其實就是對員工實際能力及工作崗位的忽略和不認可。4、企業(yè)薪酬水平偏低。經(jīng)對A企業(yè)

13、的薪酬水平調(diào)查分析后，可知道，A企業(yè)的薪酬水平在同行業(yè)的勞動力市場中處于較低的位置，其關(guān)鍵崗位的薪酬和同行業(yè)薪酬水平相比差距更大。而實際情況是，員工期望獲得的薪酬回報，會伴隨著員工la身經(jīng)驗的累積和能力的擴展而要求得到提升。然而，以當前A企業(yè)的薪酬水平來看，既缺乏留住和吸引核心人才的相應措施。同時也無法激發(fā)員工對積極工作的激勵性作用，這也是A企業(yè)人員流失的一個重要原因。5、缺乏科學有效的長期激勵措施。盡管短期激勵對于促進員工的工作行為有

14、一定的好處，但這只是暫時的。如果從長遠來看，企業(yè)要想留住其核心員工，就必須把企業(yè)核心員工的利益和企業(yè)的長期利益聯(lián)系在一起，這樣才能保證企業(yè)長期戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。而A企業(yè)目前的主要激勵方式卻主要是短期激勵，即各個員工每月的績效工資或提成，而如股票、期權(quán)、長期業(yè)績獎金等的長期激勵措施幾乎沒有涉及。A企業(yè)正是缺乏長期激勵，才導致企業(yè)核心的技術(shù)類員工因得不到應得的晉升和獎勵而離開企業(yè)。三A企業(yè)技術(shù)類員工薪酬管理的改進方案相較于其他部門的員工，A企

15、業(yè)的技術(shù)類員工所從事的是高強度的腦力勞動，技術(shù)含量較高，在創(chuàng)新性的要求方面也比其他部門的員工要強，所以，對技術(shù)類員工的薪酬管理改進主要是打破原有的職位等級限制，調(diào)動其工作的積極性和創(chuàng)造性，更加突出技術(shù)類員工在公司中的核心位置。1、引入寬帶薪酬。寬帶薪酬的引入可以進一步增加技術(shù)類員工薪酬的帶寬幅度，加入多元化范疇，改善只能從升職途徑獲得人力資源JHumanResources高額報酬的現(xiàn)狀。這樣一來，即使處于較低層級的工程師依然可以通過自身

16、的努力拿到高額回報。2、建立雙軌制薪酬通道。A公司舊有的薪酬制度里，技術(shù)人員占據(jù)了其中9個級別，屬于管理崗位的有5個等級，而管理崗位之外的技術(shù)人員有4個等級，這樣僵化的等級限制了員工薪酬的幅度，使其只能根據(jù)自己的級別定位拿相應的薪酬。通過建立雙軌制薪酬通道，可以避免這個問題，它把所有技術(shù)部門的員工分為管理崗位和技術(shù)崗位兩種不同的崗位類型，管理崗位的薪酬從管理通道走，技術(shù)崗位的薪酬從技術(shù)通道走，互不影響。這樣一來，一個工作出色的技術(shù)人員就

17、有可能拿到和技術(shù)類的高層管理者差不多的薪酬。這種雙通道的薪酬結(jié)構(gòu)，不僅可以有效地刺激技術(shù)類員工的工作積極性，而且還能夠把技術(shù)和管理分開，使之各司其職，各la發(fā)揮自己的特長。3、實行項目績效獎金制度。在技術(shù)部門實行項目績效獎金制度，用以替換掉原來的基本工資百分比形式。這種方式按照按勞分配與按技術(shù)要素分配的原則，可以調(diào)動技術(shù)人員的積極性與創(chuàng)新性，讓開發(fā)的新產(chǎn)品能更加適應市場的需要。另外，項目績效獎金制度也是整體團隊薪酬激勵思想的體現(xiàn)，有利于

18、提高和凝聚員工在項目開發(fā)過程中的團隊精神與合作精神，提高工作效率。項目績效獎金由公司根據(jù)整個項目規(guī)模大小與完成情況進行考核。整個項目獎金數(shù)額的分配比例可按管理崗位3O％、技術(shù)崗位70％確定；具體分配額度可再根據(jù)項目組成員完成項目的質(zhì)、量進行量化考核確定。針對具體的技術(shù)研發(fā)人員也要建立相應的考核指標。指標的確立要從技術(shù)研發(fā)的有效性和技術(shù)研發(fā)的效率來考量。技術(shù)研發(fā)有效性指標主要從新產(chǎn)品的開發(fā)數(shù)量、新產(chǎn)品當年的市場反饋情況等方面來考量；技術(shù)研

19、發(fā)效率指標主要從新產(chǎn)品的開發(fā)周期和研發(fā)費用等方面來考量。其最終結(jié)果可作為技術(shù)研發(fā)人員參與其項目獎金分配的依據(jù)。4、獎勵創(chuàng)新。設(shè)置技術(shù)創(chuàng)新獎勵制度，建立長效的獎金激勵機制，不但有助于企業(yè)科技發(fā)展，還能提升公司科技實力及競爭力，還可以在公司內(nèi)部形成良性競爭機制，確保公司產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)的深度發(fā)展。將技術(shù)類工作人員的級別從9級減少為5級，績效考核工資從原來根據(jù)基本工資為基礎(chǔ)的百分比替換為以項目績效獎金制度為基礎(chǔ)的分配方式，這樣可以打破原來的級別制