知識型員工薪酬管理

1、知識型員工薪酬管理模式探討知識型員工薪酬管理模式探討【摘要】知識型員工是企業(yè)的核心人力資源其薪酬管理是企業(yè)競爭中最關(guān)鍵、最敏感的管理問題之一。筆者根據(jù)企業(yè)對知識型員工薪酬問題存在認(rèn)識上的誤區(qū)認(rèn)為采用全面薪酬管理模式可以合理解決這一問題。從而能吸引和留住一流知識型員工使企業(yè)和員工達(dá)到雙贏?！娟P(guān)鍵詞】知識型員工薪酬全面薪酬管理美國著名的管理學(xué)家彼得德魯克提出了知識工作者的概念加拿大著名的學(xué)者弗朗西斯赫瑞認(rèn)為:“知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦

2、多于用手的人們他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值?！惫P者認(rèn)為知識型員工是在一個企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工他們具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力才華橫溢而又充滿個性。21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)的時代知識型員工的管理對每個企業(yè)的生存發(fā)展是極為重要的知識型員工的薪酬管理更是企業(yè)競爭中最關(guān)鍵也是最敏感的管理問題之一。企業(yè)制定合理的薪酬制度不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提也是人力資本不斷增值的重要基

3、礎(chǔ)。一、知識型員工的特點(一)具有較強(qiáng)的目標(biāo)性企業(yè)中知識型員工具有不同于一般員工的特點。大多數(shù)知識型員工都擁有較高的學(xué)歷和一定的專長個人素質(zhì)較高注重工作中的自我引導(dǎo)和自我管理努力實現(xiàn)自己的目標(biāo)。(二)具有高度的流動性當(dāng)今社會對知識和智力資本需求競爭日趨激烈人才的稀缺性、巨大的增值空間和人力資本的高回報性都為知識型員工的流動提供了宏觀需求從而使他們有較高的流動率。(三)具有自主創(chuàng)新性知識型員工擁有較強(qiáng)的創(chuàng)新意識他們擁有企業(yè)生產(chǎn)需要的知識具

4、有某種特殊技能他們不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都安排得非常明確。他們不再是組織這個大機(jī)器的一顆螺絲釘而是富有活力的細(xì)胞體。知識型員工的自主創(chuàng)新性使組織具有長久的活力。(四)具有強(qiáng)烈的自我價值實現(xiàn)愿望知識型員工通常具有較高的層次需求注重自我價值的實現(xiàn)。他們渴望通過自己的不斷努力以及勞動成果對他人、對企業(yè)、對社會有所貢獻(xiàn)并得到社會的認(rèn)可和尊重從而實現(xiàn)自身價值和職業(yè)夢想。(五)具有強(qiáng)烈的個性知識型員工大多個性突出。他們尊重知識崇拜真

5、理信奉科學(xué)而不愿隨波逐流、人云亦云更不會趨炎附勢懼怕權(quán)勢或權(quán)威。相反他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。(六)工作過程難以直接監(jiān)控勞動成果難以衡量知識型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的工作其工作過程沒有固定的流程步驟從而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的時間和場合。因此對知識型員工的工作過程很難實施監(jiān)控傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。在知

6、識型企業(yè)員工一般不獨立工作他們往往組成工作團(tuán)隊通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此勞動成果多是團(tuán)隊努力和集因此企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬讓知識型員工從工作本身中得到最大的滿足。3.把收入和技能掛鉤。建立個人技能評估制度以雇員的能力為基礎(chǔ)確定其薪水工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級別。4.增強(qiáng)溝通交流?，F(xiàn)在許多企業(yè)采用保密工資制提薪或獎金發(fā)放不公開使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)

7、系。這種封閉式制度會傷害人們平等的感覺人們既看不到別人的報酬也不了解自己對企業(yè)的貢獻(xiàn)價值這樣自然會削弱制度的激勵和滿足功能。5.讓員工參與報酬制度的設(shè)計與管理。知識型員工對報酬制度設(shè)計與管理更多地參與無疑有助于一個更適合知識型員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。在參與制度設(shè)計的過程中針對報酬政策及目的進(jìn)行溝通、促進(jìn)管理者與知識型員工之間的相互信任這樣能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。6.調(diào)薪方式透明公開。例如朗訊在加薪時做到對員工

8、盡可能地透明讓每個人知道他加薪的原因。加薪時員工的主管會找員工談根據(jù)你今年的業(yè)績你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日企業(yè)加薪的總體方案出臺后人力總監(jiān)會和各地做薪酬管理的經(jīng)理進(jìn)行交流告訴員工當(dāng)年薪酬的總體情況市場調(diào)查的結(jié)果是什么今年的變化是什么加薪的時間進(jìn)度是什么。7.形成規(guī)范有效的激勵機(jī)制。實施正確的激勵機(jī)制是人力資源管理的關(guān)鍵所在。正如美國哈佛大學(xué)的管理學(xué)教授詹姆斯所說:“如果沒有激勵一個人的能力發(fā)揮不過20%～30%如果施以激

9、勵一個人的能力則可以發(fā)揮到80%～90%?！奔顟?yīng)公正、公平、公開只有堅持“三公”原則激勵才能起積極作用。美國知識管理專家瑪漢坦姆仆經(jīng)過大量實證研究后認(rèn)為:激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富。知識型員工的文化水平較高因此他們更多的是考慮其個人發(fā)展的潛能和成就感并獲得與其貢獻(xiàn)相匹配的合理公正的薪酬當(dāng)不能滿足他們這一要求時他們大多會另謀高就。所以企業(yè)在進(jìn)行激勵設(shè)定時應(yīng)針對性地滿足知識型員工的需要從而激發(fā)其

10、工作的積極性。另外企業(yè)還應(yīng)注意對工作進(jìn)行設(shè)計因為對于知識型員工而言有意義和富有挑戰(zhàn)性的工作本身就是一種激勵因素。(二)全面薪酬管理的流程設(shè)計1.職位分析。職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)企業(yè)管理層要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上明確部門職能和職位關(guān)系人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。2.職位評價?？茖W(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別而不是簡單地與職務(wù)掛鉤這有助于解決等級差異問題。3.薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查重

11、在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定知識型員工的工資水平時需要參考勞動力市場的工資水平。調(diào)查的對象最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)重點考慮知識型員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。4.薪酬定位。薪酬定位在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。5.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。