企業(yè)并購(gòu)失敗的原因

1、企業(yè)并購(gòu)(merger&acquisition)是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制條件下，兩個(gè)或更多的企業(yè)根據(jù)特定的法律制度所規(guī)定的程序，通過(guò)簽訂一組市場(chǎng)合約的形式合并成一個(gè)企業(yè)的行為。企業(yè)并購(gòu)由來(lái)已久，從1895年開(kāi)始到現(xiàn)在，世界共經(jīng)歷了5次大的并購(gòu)浪潮。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的發(fā)展和中國(guó)加入wT0以及國(guó)企改革的深入，我國(guó)也面臨著產(chǎn)業(yè)整合、企業(yè)重組、社會(huì)資源的重新配置等一系列變革活動(dòng)。我國(guó)政府已大幅度放寬了對(duì)企業(yè)并購(gòu)的限制，國(guó)內(nèi)也掀起了并購(gòu)熱潮。并購(gòu)已成

2、為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力、提高效率的重要手段。但縱觀我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)史，真正成功地并購(gòu)還不到10％。那么，企業(yè)并購(gòu)為何敗多勝少呢1、企業(yè)并購(gòu)中政府干預(yù)過(guò)多，市場(chǎng)化水平低。這主要是我國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況所決定的。企業(yè)并購(gòu)的正常進(jìn)行依賴于產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)的形成，而我國(guó)目前產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)還未形成和完善。由于傳統(tǒng)觀念的影響，一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的擴(kuò)張意識(shí)尚不強(qiáng)烈，一些劣勢(shì)企業(yè)也缺乏危機(jī)感。所以，在企業(yè)的并購(gòu)發(fā)展初期，政府以國(guó)有資產(chǎn)代表的身份自上而下地對(duì)企業(yè)進(jìn)行引導(dǎo)和牽線搭橋

3、，為兼并雙方選擇對(duì)象，甚至進(jìn)行必要的行政干預(yù)，從而推動(dòng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散，這是非常有必要的，在客觀上也是合乎理性的。這可以說(shuō)，政府在企業(yè)并購(gòu)中也起到一定的積極作用。問(wèn)題在于“政企不分”的行政干預(yù)往往會(huì)偏離資本所有者的利益目標(biāo)。政府的目標(biāo)往往是出于維護(hù)社會(huì)安定、增加地方稅收，或?yàn)榻鉀Q其它虧損企業(yè)的問(wèn)題積累經(jīng)驗(yàn)。而企業(yè)之間的并購(gòu)，則是為了特定企業(yè)發(fā)展或者兼并雙方問(wèn)的協(xié)同效應(yīng)潛力。在二者目標(biāo)不一致時(shí)，政府為獲得企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其社會(huì)目標(biāo)中的“

4、協(xié)助與配合”而向企業(yè)供應(yīng)一定的行政資源，如給予稅收、銀行貸款利息上的減免等等。這種看似互惠的政策卻存在著很大的弊端：第一、往往使這些企業(yè)永遠(yuǎn)都“長(zhǎng)不大”。因?yàn)檎倪@種扶持政策不利于市場(chǎng)的公平競(jìng)爭(zhēng)，不利于這些特殊企業(yè)走向市場(chǎng)，自覺(jué)、有意識(shí)地發(fā)展企業(yè)的能力。第二、政府出于自己的目的所搞的“拉郎配”式的企業(yè)并購(gòu)，很可能違背市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律。這種人為地規(guī)定生產(chǎn)要素的流向，不利于資源的優(yōu)化配置。且這種企業(yè)在并購(gòu)后往往對(duì)并購(gòu)后的整合沒(méi)有積極性，也不利

5、于并購(gòu)的價(jià)值創(chuàng)造和企業(yè)成長(zhǎng)。第三、一些優(yōu)勢(shì)企業(yè)由于聽(tīng)從政府的命令而兼并了一些劣勢(shì)企業(yè)，必須花費(fèi)大量的財(cái)力和資源去救濟(jì)目標(biāo)企業(yè)這條“壞魚(yú)”，結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)滑坡，甚至被拖垮。2、并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)間的信息不對(duì)稱(chēng)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。由于并購(gòu)雙方的信息不對(duì)稱(chēng)，不少企業(yè)收購(gòu)的目標(biāo)公司資產(chǎn)質(zhì)量較差，長(zhǎng)期以來(lái)沉淀了不少的不良資產(chǎn)，還存在大量的負(fù)債，收購(gòu)時(shí)收購(gòu)方對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)渾然不覺(jué)，結(jié)果為將來(lái)的重組失敗埋下伏筆。此類(lèi)情況大量存在于中國(guó)資本市場(chǎng)上針對(duì)績(jī)差上市公司

6、的“買(mǎi)殼上市”的收購(gòu)中。不充分的信息披露導(dǎo)致收購(gòu)方在收購(gòu)前無(wú)法對(duì)上市公司資產(chǎn)狀況和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行較為準(zhǔn)確的評(píng)估，同時(shí)嚴(yán)重的信息不對(duì)稱(chēng)造成收購(gòu)方在交易前對(duì)收購(gòu)后的重組形成不恰當(dāng)?shù)念A(yù)期，結(jié)果導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。3、并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)決策上過(guò)多地傾向于財(cái)務(wù)性并購(gòu)而非戰(zhàn)略性并購(gòu)。財(cái)務(wù)性并購(gòu)是以價(jià)值轉(zhuǎn)移為目的，追逐的是短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，特別是現(xiàn)金目標(biāo)，并不打算長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)這個(gè)企業(yè)，因而無(wú)意將被并購(gòu)企業(yè)的資源、技術(shù)和生產(chǎn)流程等整合為自己的一部分。相反，戰(zhàn)略性并購(gòu)是以

7、價(jià)值創(chuàng)造為目的，雙方以各自的核心能力為基礎(chǔ)，通過(guò)優(yōu)化資源配置的方式在適度的范圍內(nèi)繼續(xù)強(qiáng)化主營(yíng)，產(chǎn)生一體化協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造大于各自獨(dú)立價(jià)值之和的新增價(jià)值。企業(yè)在并購(gòu)時(shí)若過(guò)多地傾向于財(cái)務(wù)性目標(biāo)，則往往在并購(gòu)后無(wú)心對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等方面的實(shí)質(zhì)性改變，導(dǎo)致重組過(guò)程步履維艱，并購(gòu)后反而效益下降。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的收購(gòu)應(yīng)以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，而不應(yīng)以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，“以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的收購(gòu)或多或少都會(huì)招致失敗的命運(yùn)”。4、不顧

8、自身實(shí)力，盲目進(jìn)行不相關(guān)并購(gòu)。很多企業(yè)在小有名氣之后，盡管其主營(yíng)業(yè)務(wù)不突出，實(shí)力不雄厚，但急于進(jìn)行多元化，進(jìn)入利潤(rùn)高的行業(yè)，而不管自身對(duì)該行業(yè)熟悉與否，結(jié)果并沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益且分散了企業(yè)的有限資源。在新的行業(yè)中沒(méi)站住腳且把在原有行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)丟掉了，掉進(jìn)了多元化“陷阱”，導(dǎo)致企業(yè)的綜合經(jīng)濟(jì)效益下降。5、忽視對(duì)并購(gòu)后的整合。企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，并購(gòu)后的整合是并購(gòu)取得成功的最為關(guān)鍵的一步，有效地并購(gòu)后整合措施能夠彌補(bǔ)和挽救前期

9、并購(gòu)戰(zhàn)略和決策過(guò)程的欠缺和不足，使企業(yè)能對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行“消化”，產(chǎn)生112的效果。相反，缺乏并購(gòu)后的整合往往導(dǎo)致企業(yè)“消化不良”，使目標(biāo)企業(yè)成為自身的負(fù)擔(dān)。這正是我國(guó)企業(yè)在并購(gòu)中常犯的錯(cuò)誤。往往只是在并購(gòu)前期特別認(rèn)真，精心策劃，并購(gòu)后則掉以輕心，忽視并購(gòu)后的整合使得并購(gòu)失敗在所難免。6、并購(gòu)企業(yè)間的文化沖突，原有的心理契約失衡。心理契約是存在于企業(yè)和員工之間的隱性契約，即員工與企業(yè)之間對(duì)雙方勞動(dòng)契約的相互認(rèn)知、理解和心理上的依存與契約

10、關(guān)系。企業(yè)并購(gòu)使原來(lái)不同質(zhì)的企業(yè)文化共處于同一時(shí)空環(huán)境之中，必然要經(jīng)過(guò)一個(gè)接觸、沖突與適應(yīng)的互動(dòng)過(guò)程。處理不好，企業(yè)內(nèi)常常會(huì)充滿矛盾和幫派，造(下轉(zhuǎn)第17頁(yè))13口山東宋寶莉企業(yè)并購(gòu)失敗的原因萬(wàn)方數(shù)據(jù)b企業(yè)改制的流向，不利于資源的優(yōu)化配置。且這種企業(yè)在并購(gòu)后往往對(duì)并購(gòu)盾的整合沒(méi)有積極性，也不利于并購(gòu)的價(jià)值創(chuàng)造和企業(yè)成長(zhǎng)。第豆、一些優(yōu)勢(shì)企業(yè)由于聽(tīng)從政府的命令而兼并了一些劣勢(shì)企業(yè)，必須花費(fèi)大蜜的財(cái)力和資源去救濟(jì)目標(biāo)企業(yè)這條“壞魚(yú)結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)

11、滑坡，甚至被拖垮。2、并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)間的信息不對(duì)稱(chēng)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。由于并購(gòu)雙方的信息不對(duì)稱(chēng)，不少企業(yè)收購(gòu)的目標(biāo)公司資產(chǎn)質(zhì)盤(pán)較差，長(zhǎng)期以來(lái)沉淀了不少的不良資產(chǎn)，還存在大盤(pán)的負(fù)債，收購(gòu)時(shí)收購(gòu)方對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)渾然不覺(jué)，結(jié)果為將來(lái)的意組失敗現(xiàn)下伏塔。此類(lèi)情況大最存在于中國(guó)資本市場(chǎng)上針對(duì)績(jī)襲上市公司的“買(mǎi)殼上市“的收購(gòu)中。不充分的信息披露導(dǎo)致收購(gòu)方在收購(gòu)前無(wú)法對(duì)上市公司資產(chǎn)狀況和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行較為準(zhǔn)確的評(píng)估，同時(shí)嚴(yán)寰的信息不對(duì)稱(chēng)造成收購(gòu)方在交易前對(duì)

12、收購(gòu)后的重組形成不恰當(dāng)?shù)念A(yù)期，結(jié)果導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。3、并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)決策上過(guò)多地傾向于財(cái)務(wù)性并購(gòu)而非戰(zhàn)略性并購(gòu)。財(cái)務(wù)性并購(gòu)是以價(jià)值轉(zhuǎn)移為目的，追逐的是短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，特別是現(xiàn)金目標(biāo)，并不打算長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)這個(gè)企業(yè)，因而無(wú)意將被并購(gòu)企業(yè)的資源、技術(shù)和生產(chǎn)流程等整合為自己的…部分。相反，戰(zhàn)略性并購(gòu)是以價(jià)值創(chuàng)造為目的，雙方以各自的核心能力為基礎(chǔ)，通過(guò)優(yōu)化資源配置的方式在適度的指圈內(nèi)繼續(xù)強(qiáng)化主膏，產(chǎn)生一體化協(xié)間效應(yīng)，創(chuàng)造大于各自獨(dú)立價(jià)值之和的新增價(jià)值。

13、企業(yè)在并購(gòu)時(shí)若過(guò)多地傾向于財(cái)務(wù)性目標(biāo)，則往往在并購(gòu)后咒心對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等方面的實(shí)質(zhì)性改變，導(dǎo)致重組過(guò)程步履維艱，并購(gòu)后反而效撬下降。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的收購(gòu)應(yīng)以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為慕礎(chǔ)，而不應(yīng)以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為恭礎(chǔ)，“以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的收購(gòu)或多或少都會(huì)招致失敗的命運(yùn)“。4、不顧自身實(shí)力，盲目進(jìn)行不相關(guān)并購(gòu)o很多企業(yè)夜小有名氣之后，盡管其主營(yíng)業(yè)務(wù)不突出，實(shí)力不雄厚，但急于進(jìn)行多元化，進(jìn)入利潤(rùn)高的行業(yè)，而不管自身對(duì)該行業(yè)熟悉與杏

14、，結(jié)果并沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益且分散了企業(yè)的有限資源。在新的行業(yè)中沒(méi)站住腳且把在原有行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)丟掉了，掉進(jìn)了多元化“陷阱“，導(dǎo)致企業(yè)的綜合經(jīng)濟(jì)效益下降。5、忽視對(duì)并購(gòu)扁的黯食。企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，并購(gòu)盾的黯食是并購(gòu)取得成功的最為關(guān)鍵的一步，有效地并購(gòu)后擦合措施能夠彌補(bǔ)和挽救前期并購(gòu)戰(zhàn)略和訣策過(guò)程的欠缺和不足，使企業(yè)能對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行“消化產(chǎn)生112的效果。相反，缺乏并購(gòu)后的整合往往導(dǎo)致企業(yè)“消化不良使目標(biāo)企業(yè)成為自身的負(fù)擔(dān)。

15、這正是我國(guó)企業(yè)在并購(gòu)中常犯的錯(cuò)誤。往往只是在并購(gòu)前期特別認(rèn)真，精心策劃，并購(gòu)后則掉以輕心，忽視并購(gòu)后的整合使得并購(gòu)失敗在所難免。6、并購(gòu)企業(yè)間的文化沖突，照有的心理契約失衡。心理契約是存在于企業(yè)和員工之間的隱性契約，即員工與企業(yè)之間對(duì)雙方勞動(dòng)契約的相互認(rèn)知、理解和心理上的依存與契約關(guān)系。企業(yè)并購(gòu)使原來(lái)不同質(zhì)的企業(yè)文化共處于同一時(shí)空環(huán)境之中，必然要經(jīng)過(guò)一個(gè)接觸、沖突與適應(yīng)的互動(dòng)過(guò)程。處理不好，企業(yè)內(nèi)常常會(huì)充滿矛盾和幫派，造(下轉(zhuǎn)第17頁(yè))

16、13企業(yè)并購(gòu)(merger&acquisition)是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制條件下，兩個(gè)或更多的企業(yè)根據(jù)特定的法律制度所規(guī)定的程序，通過(guò)簽訂一組市場(chǎng)合約的形式合并成一個(gè)企業(yè)的行為o企業(yè)并購(gòu)由來(lái)巳久，從1895年開(kāi)始到現(xiàn)在，時(shí)界共經(jīng)歷了5次大的并購(gòu)浪潮。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的發(fā)展和中國(guó)加入W丁0以及國(guó)企改革的深入，我國(guó)也面臨著產(chǎn)業(yè)整合、企業(yè)重組、社會(huì)資源的重新配置等一系列變革活動(dòng)。我國(guó)政府已大幅庶放寬了對(duì)企業(yè)并購(gòu)的限制，國(guó)內(nèi)tIL掀起了并購(gòu)熱潮。

17、并購(gòu)已成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力、提高效率的重要子段。但縱觀我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)史，真正成功地并購(gòu)還不到10%0那么，企業(yè)并購(gòu)為何敗多勝少呢1、企業(yè)并附中政府干預(yù)時(shí)多，市場(chǎng)化水平低。這三它要是我國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況所決定的。企業(yè)并購(gòu)的正常進(jìn)行依賴權(quán)市場(chǎng)的形成，而我國(guó)目前產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)還未形成和完善。由于傳統(tǒng)觀念的影響，…些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的擴(kuò)張意識(shí)尚不強(qiáng)烈，些劣勢(shì)企業(yè)也缺遠(yuǎn)危機(jī)感。所以，在企業(yè)的并購(gòu)發(fā)展初期，政府以罔有資產(chǎn)代表的身份自上而下地對(duì)企業(yè)進(jìn)行引導(dǎo)和牽線

18、搭橋，為兼并雙方選擇對(duì)象，甚至進(jìn)衍必要的行政干預(yù)，從而推動(dòng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散，這是非常有必要的，在客觀上也是合乎理性的。這可以說(shuō)，政府在企業(yè)并購(gòu)中也起到…恕的積極作用。問(wèn)題在于“政企不分“的行政干預(yù)往往會(huì)偏離資本所有者的利益目標(biāo)。政府的目標(biāo)往往是出于維護(hù)社會(huì)安定、增加地方稅收，或?yàn)榻鉀Q其它虧損企業(yè)的問(wèn)題積累經(jīng)驗(yàn)。而企業(yè)之間的并購(gòu)，則是為了特定企業(yè)發(fā)展或者兼并雙方間的協(xié)間效應(yīng)潛力o在:二者目標(biāo)不一致時(shí)，政府為獲得企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其社會(huì)目標(biāo)

19、中的“協(xié)助與配合“涌向企業(yè)供應(yīng)一定的行政資源，如給予稅收、銀行貸款利息上的減免等等。這種看似互惠的政策卻存在著很大的弊端:第…、往往使這些企業(yè)永遠(yuǎn)都“長(zhǎng)不大“。因?yàn)檎倪@種扶持政策不利于市場(chǎng)的公平競(jìng)爭(zhēng)，不利于這些特殊企業(yè)走向市場(chǎng)，自覺(jué)、有意識(shí)地發(fā)展企業(yè)的能力。第二、政府出于自己的目的所摘的“拉郎配“式的企業(yè)并購(gòu)，很可能違背市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律。這種人為地規(guī)定生產(chǎn)要素口山東宋寶莉企業(yè)并購(gòu)失敗的原因注談巾小芷業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理當(dāng)今社會(huì)，經(jīng)濟(jì)全球

20、化一體化的趨勢(shì)越來(lái)越強(qiáng)。中國(guó)已經(jīng)加入了wTO，這就意味著中國(guó)企業(yè)要更加全面、深入地參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。而國(guó)際企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)從根本上說(shuō)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于占我國(guó)企業(yè)總數(shù)98％還要多的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源的開(kāi)發(fā)與管理工作直接關(guān)系到這些企業(yè)的生存和發(fā)展。一、目前中國(guó)中小企業(yè)人力資源管理面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)目前，我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理中存在不少問(wèn)題，不適應(yīng)當(dāng)前激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，集中表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：一是現(xiàn)有人力資源素質(zhì)普遍不高。文化素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)技能

21、、業(yè)務(wù)能力等普遍需要提高。許多中小企業(yè)大量急需企業(yè)家人才、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才、研究開(kāi)發(fā)人才、信息管理人才、人才資源管理人才等等。人員素質(zhì)不高已經(jīng)成為制約這些企業(yè)發(fā)展的障礙。二是中小企業(yè)對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)管理普遍重視不夠。有的意識(shí)不到人力資源對(duì)企業(yè)發(fā)展所起的決定性作用，反而認(rèn)為多一個(gè)人就多一份支出。也有的企業(yè)在人口四川劉華楊錦秀才引進(jìn)后，不加以開(kāi)發(fā)利用，僅僅為了裝點(diǎn)門(mén)面，造成企業(yè)內(nèi)人才閑置和浪費(fèi)。對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)利用缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，只是重視短期利潤(rùn)，

22、急功近利。還有的中小企業(yè)在人才引進(jìn)時(shí)，盲目攀比，不與自己所需相符，或者在花巨資引進(jìn)博士碩士生后，不加以充分開(kāi)發(fā)利用，而只是作為普通員工利用，不僅造成人才的浪費(fèi)，而且對(duì)企業(yè)的發(fā)展極為不利。中小企業(yè)本身就與大型企業(yè)在實(shí)力、影響力方面有差別，在人力資源的引進(jìn)、利用方面應(yīng)量力而行，而且要充分發(fā)揮現(xiàn)有員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。三是許多中小企業(yè)留不住人才。隨著我國(guó)人事制度的改革，人才推向了市場(chǎng)，企業(yè)間的人才流動(dòng)頻繁。中小企業(yè)的實(shí)力、經(jīng)營(yíng)效益、內(nèi)

23、部管理、發(fā)展前景直接關(guān)系到這些企業(yè)的凝聚力。按照市場(chǎng)規(guī)律，人才流動(dòng)也是“趨利避害”，員工都喜歡在一個(gè)團(tuán)結(jié)合作、健康向上的環(huán)境中工作，企業(yè)管理重點(diǎn)在抓好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、提高經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，往往忽視對(duì)內(nèi)部員工的管理，不能科學(xué)定崗和績(jī)效評(píng)估，獎(jiǎng)罰不分明，不能為員工創(chuàng)造一個(gè)施展才華的空間，讓他們?cè)诠ぷ髦心芨惺艿匠删透?、自豪感，從而能踏踏?shí)實(shí)為企業(yè)效力。二、中小企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的對(duì)策及建議第一，吸引人才。中小企業(yè)要想擁有本企業(yè)所需要的各類(lèi)人才，必

24、須用良好的企業(yè)形象和先進(jìn)的組織管理來(lái)吸引和留住人才。一個(gè)企業(yè)的吸引力主要表現(xiàn)在該企業(yè)在行業(yè)里的地位和名聲、領(lǐng)導(dǎo)層的魅力、企業(yè)文化和地利優(yōu)勢(shì)等。中小企業(yè)條件相對(duì)較差，很多處于創(chuàng)業(yè)期，缺乏吸引力。這些企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況，給予優(yōu)秀人才盡可能好的工作環(huán)境和待遇來(lái)吸引人才，正是由于中小企業(yè)自身?xiàng)l件的限制，它們急需大量的企業(yè)家人才、研究開(kāi)發(fā)人才、信息開(kāi)發(fā)人才、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才等等。青年人尤其是一些剛剛走出校門(mén)的大中專(zhuān)畢業(yè)生更容易在這兒找到用武之

25、地，比在人才濟(jì)濟(jì)的大型企業(yè)更能顯示自己的優(yōu)勢(shì)，受到重視與重用，這對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，不能不算是一個(gè)相對(duì)優(yōu)勢(shì)。使企業(yè)的發(fā)展與員工的個(gè)人發(fā)展相互促進(jìn)，形(上接第13頁(yè))成內(nèi)耗，員工重新考慮與組織間的交換關(guān)系，沖擊了原有心理契約穩(wěn)定結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，增強(qiáng)了它朝不穩(wěn)定狀態(tài)轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)。心理契約一旦被破壞，大量不利于并購(gòu)整合和企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的員工行為就會(huì)在組織中出現(xiàn)，給企業(yè)造成巨大的經(jīng)營(yíng)損失和整體資源成本的增加。同時(shí)這些行為反過(guò)來(lái)又加重了契約的破壞，這樣便形成

26、了惡性循環(huán)。如下圖所示：7、人力資源沖突導(dǎo)致并購(gòu)失敗。由于企業(yè)職位有限，并購(gòu)雙方都希望保持自己的職位或權(quán)威。如果處理不當(dāng)，會(huì)使被收購(gòu)企業(yè)中關(guān)鍵人員包括高級(jí)經(jīng)理人員流失。關(guān)鍵人員的流失不僅直接損害了企業(yè)的能力，而且會(huì)在留下來(lái)的人員中引起不利的反應(yīng)，包括對(duì)未來(lái)前途的擔(dān)憂。同時(shí)，并購(gòu)還會(huì)對(duì)員工心理和行為產(chǎn)生不利影響，例如對(duì)管理層缺乏信任、缺乏工作熱情等等。這都為企業(yè)并購(gòu)的成功埋下了隱患，如果不予理睬，很可能導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的失敗。由以上分析可見(jiàn)，

27、企業(yè)并購(gòu)失敗往往是多方面的原因引起的。因此，企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)要充分考慮各方面的因素，趨利避害，以取得并購(gòu)的成功。(作者單位：山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院)17萬(wàn)方數(shù)據(jù)管理縱橫活i資由IJE血An器翻H授與言理~今社會(huì)，經(jīng)濟(jì)全球化一體化的趨勢(shì)越來(lái)越強(qiáng)。中國(guó)已經(jīng)加入了WTO.這就意味著中國(guó)企業(yè)要更加全面、深入地參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。而國(guó)際企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)從根本上說(shuō)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于占我國(guó)企業(yè)總數(shù)98%還要多的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源的開(kāi)發(fā)與管理工作直接關(guān)系到這些

28、企業(yè)的生存和發(fā)展?！?、目前中國(guó)中小企業(yè)人力資源管理面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)目前，我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理中存在不少問(wèn)題，不適應(yīng)當(dāng)前激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，集中表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面:一是現(xiàn)有人力資源素質(zhì)普遍不高。文化素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)技能、業(yè)務(wù)能力等普遍需要提高。許多中小企業(yè)大最急需企業(yè)家人才、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才、研究開(kāi)發(fā)人才、信息管理人才、人才資源管理人才等等。人員素質(zhì)不高巳經(jīng)成為制約這些企業(yè)發(fā)展的障礙。二是中小企業(yè)對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)管理普遍重視不夠。有的意識(shí)不到人力資源

29、對(duì)企業(yè)發(fā)展所趣的決定性作用，反而認(rèn)為多一個(gè)人就多一份支出。也有的企業(yè)在人口四川劉華楊錦秀才引進(jìn)盾，不加以開(kāi)發(fā)利用，僅僅為了裝點(diǎn)門(mén)面，造成企業(yè)內(nèi)人才閑置和浪費(fèi)。對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)利用缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，只是重視短期利潤(rùn)，急功近利。還有的中小企業(yè)在人才引進(jìn)時(shí)，盲目攀比，不與自己所需相符，或者在花眨資引進(jìn)博士碩士生后，不加以充分開(kāi)發(fā)利用，而只是作為普通員工利用，不僅造成人才的浪費(fèi)，而且對(duì)企業(yè)的發(fā)展極為不利。中小企業(yè)本身就與大型企業(yè)在實(shí)力、影響力方面有

30、整別，在人力資源的引進(jìn)、利用方面應(yīng)量力而行，而且姿充分發(fā)摔現(xiàn)有員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。三是許多中小企業(yè)留不住人才。隨著我國(guó)人事制度的改革，人才推向了市場(chǎng)，企業(yè)間的人才流動(dòng)頻繁。中小企業(yè)的實(shí)力、經(jīng)營(yíng)效毅、內(nèi)部管理、發(fā)展前景直接關(guān)系到這些企業(yè)的凝聚力。按照市場(chǎng)規(guī)律，人才流動(dòng)也是“趨利避害員工都喜歡在…個(gè)團(tuán)結(jié)合作、健康向上的環(huán)境中工作，企業(yè)管理重點(diǎn)在抓好生產(chǎn)經(jīng)臂、提高經(jīng)濟(jì)效攝的同時(shí)，往往忽視對(duì)內(nèi)部員工的管理，不能科學(xué)定肉和績(jī)效評(píng)偽，獎(jiǎng)罰

31、不分明，不能為員工創(chuàng)造…個(gè)施展才華的空間，讓他們?cè)诠ぷ髦心芨惺艿匠删透?、自豪感，從而能踏踏?shí)實(shí)為企業(yè)效力。工、中小企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的對(duì)策應(yīng)建議第一，吸引人才。中小企業(yè)要想擁有本企業(yè)所需要的各類(lèi)人才，必須用良好的企業(yè)形象和先進(jìn)的組織管理來(lái)吸引和留住人才?！瓊€(gè)企業(yè)的吸引力主要表現(xiàn)在該企業(yè)在行業(yè)盟的地位和名聲、領(lǐng)導(dǎo)層的魅力、企業(yè)文化和地利優(yōu)勢(shì)等。中小企業(yè)條件相對(duì)較差，很多處于創(chuàng)業(yè)期，缺乏吸引力。這些企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況，給予優(yōu)秀人

32、才盡可能好的工作環(huán)境和待遇來(lái)吸引人才，正是由于中小企業(yè)自身?xiàng)l件的限制，它們急需大貴的企業(yè)家人才、研究開(kāi)發(fā)人才、信息開(kāi)發(fā)人才、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才等等。青年人尤其是些剛剛走出校門(mén)的大中專(zhuān)畢業(yè)生寬容易在這兒找到用武之地，比在人才濟(jì)濟(jì)的大型企業(yè)更能顯示自己的優(yōu)勢(shì)，受到重視與盤(pán)閘，這對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，不能不算是個(gè)相對(duì)優(yōu)勢(shì)。使企業(yè)的發(fā)展與員工的個(gè)人發(fā)展相互促進(jìn)，形(上接第13頁(yè))成內(nèi)耗，員工章新考慮與組織間的交換關(guān)系，沖擊了原有心理契約穩(wěn)定結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，增強(qiáng)

33、了它朝不穩(wěn)定狀態(tài)轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)。心理契約…旦被破壞，大量不利于并購(gòu)整合和企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的員工行為就會(huì)在組織中出現(xiàn)，給企業(yè)造成巨大的經(jīng)營(yíng)損失和整體資源成本的增加。同時(shí)這些行為反過(guò)來(lái)又加置了契約的破壞，這樣便形成了惡性循環(huán)。如下回所示:7、人力資源沖突導(dǎo)數(shù)并購(gòu)失敗。由于企業(yè)職位有限，并購(gòu)雙方都希望保持自己的職位或權(quán)威。如果處理不當(dāng)，會(huì)使被收購(gòu)企業(yè)中關(guān)鍵人員包括高級(jí)經(jīng)理人員流失。關(guān)鍵人員的流失不儀直接損害了企業(yè)的能力，而且會(huì)在留下來(lái)的人員中引起不利