企業(yè)并購失敗因素之我鑒

1、發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)并購失敗因素之我鑒吳羽佳(西南財經(jīng)大學四川成都)摘要:全球經(jīng)濟一體化的今天，并購成為了許多企業(yè)生存與發(fā)展的新方式，又由于并購可以給企業(yè)帶來多重績效，由此激發(fā)了企業(yè)一輪又一輪的并購熱潮。但并不是所有的并購都是成功的，本文主要從企業(yè)并購失敗的角度入手，通過并購失敗的原因分析，總結(jié)出企業(yè)并購對并購方的要求，旨在對現(xiàn)實中的企業(yè)提供一定的幫助。關鍵詞:企業(yè)并購戰(zhàn)略目標核心競爭力企業(yè)文化企業(yè)管理企業(yè)并購是指在市場經(jīng)濟體制條件下兩個或更多

2、的企業(yè)根據(jù)特定的法律制度所規(guī)定的程序通過簽訂一組市場合約的形式合并成一個企業(yè)的行為。市場中的絕大多數(shù)行為都是趨利避害的，并購行為亦是為了實現(xiàn)其股東財富最大化，或是為了緩和市場競爭的壓力。并購對于一個企業(yè)來說是企業(yè)資源的重新規(guī)整與定位，將新融入的資產(chǎn)合理的分配進企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理當中，對于企業(yè)的生存與發(fā)展意義非凡。企業(yè)并購也是一個十分復雜的經(jīng)濟現(xiàn)象，它有著復雜的并購過程、廣泛的參與者和專業(yè)性較強的操作技術，涉及企業(yè)運營的方方面面。任何一個

3、環(huán)節(jié)發(fā)生失誤都可能導致整個并購的失敗。一、行政干預過度(一行政干預必不可少這一現(xiàn)象主要出現(xiàn)在我國，是由我國的現(xiàn)實情況所決定的，企業(yè)并購的正常進行依賴于產(chǎn)權市場的形成，而我國目前產(chǎn)權市場還遠不及完善。又由于我國很多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的擴張意識不強，而另一些處于劣勢的企業(yè)大多缺乏危機感。所以在企業(yè)并購發(fā)展的初期階段，政府會以固有資產(chǎn)代表的身份自上而下地對企業(yè)并購進行引導和牽線搭橋，為并購雙方選擇對象，甚至進行必要的行政干預從而推動企業(yè)的優(yōu)

4、勢轉(zhuǎn)移與擴散，從推動我國企業(yè)并購的整體發(fā)展來看，這當然是非常有必要的。從這個意義上講，政府在企業(yè)并購中是理性的角色，起到的是積極作用。二目標不同，行政干預過度導致并購失敗但導致企業(yè)并購失敗的問題，往往在于“政企不分“一一行政干預通常是會偏離資本所有者的利益目標的。政府的目標是維護社會安定穩(wěn)定、增加地方稅收以及加快經(jīng)濟建設的整體發(fā)展，甚至很多時候，政府的干預更傾向于解決虧損企業(yè)的問題。而企業(yè)之間的并購則完全是為了特定企業(yè)發(fā)展或者開發(fā)并購雙

5、方間的協(xié)同效應潛力。在企業(yè)并購的實際操作過程中，這樣的目標差異就極可能導致企業(yè)因政府的過度干預而并購失敗。三)避免行政干預過度，給予適度行政優(yōu)惠所以在政府與企業(yè)目標有相抵之處時，政府為了獲得企業(yè)的協(xié)助和配合，同時也為了減少企業(yè)在此過程中可能遭受的不必要的損失，應向企業(yè)提供一定的行政資源如給予稅收、銀行貸款利息上的減免等等。這樣才能減少或避免企業(yè)因政府的過分干預而導致的并購失敗。二、企業(yè)戰(zhàn)略失敗制定并購戰(zhàn)略是并購過程的第一步也是能否成功并

6、購至關重要的一步，許多企業(yè)正是由于并購戰(zhàn)略決策的失誤從而導致了并購的失敗。一只注重財務數(shù)據(jù)，忽視了企業(yè)長遠的發(fā)展目標很多企業(yè)千方百計設法以并購的方式擴充自己的資產(chǎn)。他們眼中看到的只是擴大市場份額、確切的獲益能力的增強、體化協(xié)同效應創(chuàng)造大于各自獨立價值之和的新增價值。如此，企業(yè)在并購時過多地傾向于財務性指標，而缺乏其他應有的考慮，往往在并購后對被并購企業(yè)進行產(chǎn)品結(jié)構、人事組織結(jié)構和企業(yè)文化等方面的實質(zhì)性問題漠不關心。結(jié)果導致重組過程步履維

7、艱，并購后反而效益下降，各方面匹配性差致使并購雙方價值創(chuàng)造的潛力受到極大的相互間的限制。(二企業(yè)自身實力不足或目標公司選擇不當(1)并購方企業(yè)的經(jīng)濟實力對于并購能否成功有著很大的影響。在并購過程中，企業(yè)通常要向外支付大量的現(xiàn)金，這必級以企業(yè)的實力和良好的現(xiàn)金流量為支撐，否則企業(yè)就需要大規(guī)模舉債，造成本身財務狀況的惡化，使得企業(yè)很容易因為沉重的利息負擔或者到期不能歸還本金而出現(xiàn)破產(chǎn)等狀況，這種情況在并購中經(jīng)常出現(xiàn)。(2)目標公司的選擇是否

8、合理也是并購成敗的關鍵在并購一個企業(yè)之前，必須明確本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在此基礎上對目標企業(yè)所從事的業(yè)務、資源狀況進行調(diào)查。如果被收購企業(yè)與本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，那么即使目標企業(yè)十分便宜，也應該慎重行事，因為對其收購后，不但不會通過企業(yè)間的協(xié)作、資源的共享或的競爭優(yōu)勢，反而會分散購買方的力量，降低其競爭能力，最終導致并購失敗。(3)許多并購的失敗是由于沒有很好地對目標企業(yè)進行詳細審查造成的在并購過程中，由于信息不對稱，買方很難像賣方一樣對

9、目標企業(yè)有著充分的了解，大多數(shù)收購為企業(yè)想當然地以為自己已經(jīng)很了解目標企業(yè)，并可以通過對目標企業(yè)的良好運營創(chuàng)造更多的價值。可是，許多企業(yè)在收購程序結(jié)束后，才發(fā)現(xiàn)目標企業(yè)中存在著沒有注意到的重大問題，很難將目標公司融合到整個企業(yè)的運作體系當中，從而導致了并購的失敗。三、過分追求多元化發(fā)展很多企業(yè)認為公司經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的種類越多，整體受到損失的幾率就會越小，這樣不僅會減少企業(yè)的經(jīng)營風險，同時還有管理集中的好處，這樣的想法在理論上是沒錯的。但是在現(xiàn)

10、實中，混合并購的情況有很多種，常常有一些企業(yè)在改組時，不是致力于自己擅長的主業(yè)，而是盲目追求“多元化“經(jīng)營，插手其他與主業(yè)無關的領域，以為這樣可以分散風險。現(xiàn)代曾銷1031發(fā)展戰(zhàn)略三、忽視核心競爭力問題(一)忽視主營業(yè)務，盲目涉足新領域如果企業(yè)選擇通過并購而涉足到新的領域，那對它來說，穩(wěn)定具有相當優(yōu)勢的主營業(yè)務是前提。如果企業(yè)管理者對新涉足領域的信息缺少應有的了解，又缺乏相應的專長，那么它所承擔的風險要比之前熟悉的主營業(yè)務高很多。力日之

11、企業(yè)不可能在新業(yè)務領域迅速取得較高的回報來平衡新領域的高風險，所以在并購之初格外需要穩(wěn)定保障和雄厚實力的支持。(二)從外部吸收核心競爭力的比例過大雖然，通過兼并收購與本企業(yè)已形成競爭關系、可以實現(xiàn)戰(zhàn)略互補的企業(yè)是企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力的一個有效方式。但企業(yè)競爭力的培養(yǎng)應主要通過企業(yè)內(nèi)部有關專長的培養(yǎng)來實現(xiàn)，即使通過兼并和收購可以從外部獲得一些核心競爭力的要素，其比例也不能過大，否則企業(yè)難以將其轉(zhuǎn)化為自身的核心競爭力。很多企業(yè)在此類收購完成后

12、非但不能很好地融合和利用被收購方的核心競爭力，反而受其影響使得原有的核心競爭力面目全非，導致企業(yè)競爭力急劇下降，從另外的角度折射出收購失敗。(三)并購過程中存在的操作不當(1)對并購目標的錯誤估計由于市場信息的不完全和不對稱性，使得并購方對目標企業(yè)掌握的信息不充分，或者是目標企業(yè)利用信息優(yōu)勢惡意欺詐，很可能導致并購方對目標企業(yè)的價值估計不準確。某些看似符合企業(yè)并購戰(zhàn)略、而實際上對并購方來說并不適應，從而導致并用失敗。(2)價值評估體系不

13、完善在企業(yè)并購操作中價值評估是一個重要環(huán)節(jié)，但現(xiàn)實中對企業(yè)價值的評估方法是多種多樣的，并沒有統(tǒng)一規(guī)范的方法，而且不同方法之間還存在一定甚至很大程度的偏差，由此可能造成對目標企業(yè)的選擇出現(xiàn)失誤。(3)自大假說和競標對象的共同作用也會使并購方出價過高自大假說假定管理者由于自大或過于驕傲而在評估并購機會時容易犯過分樂觀的錯誤。般說來，只有在目標企業(yè)的市場價值小于評估價值時才具備被并購的條件。但是在多數(shù)情況下，并購是由經(jīng)濟效率較高的企業(yè)對經(jīng)營效

14、率較低的企業(yè)的吸納，而經(jīng)營效率較高的企業(yè)總是以為自己有能力為目標企業(yè)帶來更高的經(jīng)營效率，因而對國標企業(yè)的估價高于市場價值。同時，在競標的情況下，當某個企業(yè)具有并購價值時，會吸引多家企業(yè)的目光于是就會展開競爭進而抬高并購價格，使得并購所支付的價格超過了預期收益的現(xiàn)值，由此導致過高的并購成本。四、企業(yè)文化存在差異(一)對企業(yè)文化的錯誤認識在企業(yè)的并購中，一些人認為，企業(yè)文化是很虛無的東西、是軟性化的不屬于并購中應考慮的因素。還有些人認為，只

15、要硬件完成了合并，軟件問題自然就容易解決，企業(yè)文化自然而然就會融合到起。顯然，這是對兼并后文化融合意義認識不夠，事實也證明，有些企業(yè)雖然實現(xiàn)了兼并，對資產(chǎn)、債務、組織、技術、員工、產(chǎn)品等進行了一系列的重組，但是仍然沒有產(chǎn)生“112“的效果。0321現(xiàn)代營銷(二)并購中企業(yè)文化融合的重要性企業(yè)文化的重要性是一般人難以想象的，且并購雙方不會存在完全相同的企業(yè)文化，即使硬件條件與公司組織結(jié)構、規(guī)模等都相近。雙方的經(jīng)營理念、企業(yè)領導的管理風格、

16、管理者行為和態(tài)度、民主個人價值觀、行為準則與外來文化極易發(fā)生沖突。導致巨大的文化阻撓成本，嚴重阻礙了并胸后經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實施，增大了后期整合的難度，降低了企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，最終會致使企業(yè)并購的失敗。五、并購后管理不當()被并購企業(yè)職工安置是并購發(fā)展的一個很大的障礙。為了降低企業(yè)并購可能引起的社會震蕩，維護穩(wěn)定的社會秩序，政府會對并購活動進行干預，要求并購方對被并購企業(yè)的職工進行妥善安置。企業(yè)并購雙方在簽訂協(xié)議時往往將職工安置作為談判的

17、首要條件，對于并購企業(yè)來說，被并購企業(yè)的虧損是有限的，但離退休人員負擔是無限的，而對于些無技術、文化素質(zhì)不高的工人要進行妥善安置更是一個大負擔。(二)整合措施不當導致企業(yè)并購失敗有效的并購后整合措施能夠彌補和挽救前期并用戰(zhàn)備和決策過程的欠缺與不足。整合措施不當導致企業(yè)并購失敗具體可分為一下幾類1.缺乏系統(tǒng)的整合規(guī)劃和有效的整合執(zhí)行2.在整合中沒有解決好領導班子的搭配及各自的職責問題3.并購雙方由于溝通渠道不暢缺乏有效的溝通、交流，使協(xié)調(diào)

18、措施難以在整合過程中順利進行4.在整合中對人力資源因素關注得不夠5.對被并購方風險資產(chǎn)認識不足，影響整合進程。(三)并購后管理應當引起足夠的主重視綜合并購后企業(yè)管理經(jīng)常出現(xiàn)的問題，企業(yè)應該在并胸后方面要加大職工培訓投入，提高原有職工的技術、文化素質(zhì)，使之適應新工作環(huán)境的要求，同時要充分利用〈勞動法〉賦予企業(yè)的權力，加大職工優(yōu)化組合力度1另方面需要企業(yè)強化并購后的企業(yè)管理，把因管理失當導致的企業(yè)損失降至最低。六、透視企業(yè)并購對并購方的要求

19、企業(yè)并購的失敗并不僅僅是一種原因造成的，而是由以上多種因素綜合作用的結(jié)果。因此，企業(yè)在進行并購之前應制定好切合實際的計劃，明確并購的戰(zhàn)略呂標，注重并購過程中各個環(huán)節(jié)的嚴密性與相互聯(lián)系，找住企業(yè)核心競爭力，重視企業(yè)文化的磨合與引導，并且在并購后能加強管理整合工佑，使得企業(yè)并購能夠成為企業(yè)發(fā)展壯大的有效推動力O在明確了企業(yè)并胸失敗的原因后，企業(yè)應該努力將上述各個方面充分融合，使并購前所預測的并購應帶來的市場優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、協(xié)同效應和成本降低