對(duì)企業(yè)并購(gòu)失敗的分析

1、投資理財(cái)對(duì)企業(yè)并購(gòu)失敗的分析焦作耐火材料有限責(zé)任公司董雪仙摘要:企業(yè)并購(gòu)是資本運(yùn)作的主要方式，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的重要途徑。在并購(gòu)活動(dòng)中，人們卻失去了“理性成功率低的并購(gòu)不斷發(fā)生，大有“明知山有虎，偏向虎山行“的英雄氣概。針對(duì)并購(gòu)失敗的實(shí)例，本文提出了一些觀點(diǎn)和看法。關(guān)鍵詞:并購(gòu)失敗分析在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中，并購(gòu)，無(wú)論是大魚吃小魚還是快魚吃慢魚，都是企業(yè)發(fā)展生存的重要手段。在并購(gòu)活動(dòng)中，人們卻失去了“理性成功率低的并購(gòu)不斷發(fā)生，大有“明

2、知山有虎，偏向虎山行“的英雄氣概。仔細(xì)分析，這種現(xiàn)象并不是缺乏“理性“所致，而是由更高層次的“理性“主導(dǎo)者:成功率低，意味著風(fēng)險(xiǎn)大而風(fēng)險(xiǎn)大的事，一旦成功其收益也就大別人不成功，并不意味著我也不成功昨天不成功，并不意味著今天不成功權(quán)衡之后，還是值得一撼的。企業(yè)通過(guò)一系列的程序取得了對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，只是完成了并購(gòu)目標(biāo)的一半。要想真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，在收購(gòu)?fù)瓿珊螅仨殞?duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合?，F(xiàn)結(jié)合企業(yè)并購(gòu)的實(shí)例，分析下并購(gòu)最終失敗的原因。、并

3、購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合企業(yè)完成并購(gòu)后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中，企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。通過(guò)并購(gòu)得到迅速發(fā)展的海爾集團(tuán)提出自己的經(jīng)驗(yàn):在并購(gòu)時(shí)，首先去的地方不應(yīng)是財(cái)務(wù)部門，而應(yīng)是被并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化中心。如果并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購(gòu)以后，被并購(gòu)企業(yè)的員工不喜歡并購(gòu)企業(yè)的管現(xiàn)作風(fēng)，并購(gòu)后的企業(yè)便很難管理，而且會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)效益。2∞4年1月，TCL并

4、購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司，組建TTE公司，共同開發(fā)、生產(chǎn)及銷售彩電及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。2∞4年4月，TCL并購(gòu)法國(guó)阿爾卡特，組建手機(jī)合資公司T或者高估并購(gòu)后所帶來(lái)的潛在的經(jīng)濟(jì)效益，高估自己對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的管理能力，結(jié)果遭到失敗。2001年德國(guó)安聯(lián)保險(xiǎn)集團(tuán)并購(gòu)德國(guó)第三大銀行德累斯銀行。安聯(lián)以240億歐元收購(gòu)了德累斯銀行大部分股份，使其資產(chǎn)達(dá)到了1萬(wàn)億歐元。兼并德累斯后，安聯(lián)無(wú)可奈何地發(fā)現(xiàn)，銀行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)自己來(lái)說(shuō)是一個(gè)全新課題。德累斯銀行所借貸的許多

5、小公司在當(dāng)時(shí)不景氣的國(guó)際環(huán)境下憤憤宣告破產(chǎn)，安聯(lián)保險(xiǎn)不得不用其自有資金去彌補(bǔ)銀行經(jīng)營(yíng)中的虧損，從而導(dǎo)致自有資本金下降，信用等級(jí)隨之下詢。另外，分屬于保險(xiǎn)和銀行兩類客戶互相滲透的方式也沒(méi)有得到德國(guó)法律的支持。讓諾勒悔之晚矣的是，本來(lái)?yè)碛旋嫶筚Y產(chǎn)傳動(dòng)裝置的安聯(lián)集團(tuán)，在并購(gòu)之后將其30%都用做資產(chǎn)投資，而另外大部分資金更是花在了流通渠道等的建立上，這樣，一旦市場(chǎng)不景氣，可支配的資金便捉襟見肘，根本無(wú)法抵御重創(chuàng)。2002年，安聯(lián)集團(tuán)共虧損25億

6、歐元，其中9.72億歐元來(lái)自德累斯頓銀行。盡管前9個(gè)月售出的51億份養(yǎng)老金保險(xiǎn)合同中，只有7.4萬(wàn)份是通過(guò)德累斯頓銀行出售的。由于德累斯銀行的持續(xù)虧損，安聯(lián)背上了沉重的包袱。沒(méi)有經(jīng)過(guò)仔細(xì)考慮的跨行業(yè)兼并，就如間不合胃口的菜肴一樣，消化能力跟公司的規(guī)模乃至決心有時(shí)并不成正比。三、支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用當(dāng)企業(yè)想以收購(gòu)股票的方式并購(gòu)上市公司時(shí)，對(duì)方往往會(huì)抬高股票價(jià)格，尤其是在被收購(gòu)公司拒絕被收購(gòu)時(shí)，會(huì)為收購(gòu)企業(yè)設(shè)置種種障礙，增加收購(gòu)的代價(jià)。海爾收

7、購(gòu)美泰，從美國(guó)最大的白色家電制造商惠而浦加入美泰競(jìng)購(gòu)戰(zhàn)，提出13.5億美元的收購(gòu)價(jià)格后，價(jià)格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出?；荻窒群笕翁岣呤召?gòu)價(jià)格，最終以總報(bào)價(jià)23億美元得到美泰的肯定。實(shí)例不勝枚舉，近幾年從2009年，中鋁與澳大利亞力拓的195億美元“世紀(jì)大交易“失敗。2010年，騰訊競(jìng)購(gòu)全球即時(shí)通訊工具鼻祖1CQ失敗。2010年，華為競(jìng)購(gòu)摩托羅拉業(yè)務(wù)失敗，被諾基亞西門子公司以低于華為報(bào)價(jià)的12億美元收購(gòu)成功。2010年，四川騰中

8、重工收購(gòu)悍馬失敗。2011年，上海光明食品收購(gòu)美國(guó)健安喜股權(quán)利收購(gòu)法國(guó)優(yōu)諾公司股權(quán)案均無(wú)疾而終。無(wú)不警示我們:并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)很大，我們應(yīng)慎之又慎。參考文獻(xiàn):[1]高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù))2010.6[2]葉友，類欣軒.抓住產(chǎn)業(yè)重組機(jī)遇，做大做強(qiáng)做出去《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì))2009.4[3]朱寶憲.公司并購(gòu)與重組》清華大學(xué)出版社2006.2投資理財(cái)對(duì)企業(yè)并購(gòu)失敗的分析焦作耐火材料有限責(zé)任公司董雪仙摘要:企業(yè)并購(gòu)是資本運(yùn)作的主要方式，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的重要途徑。

9、在并購(gòu)活動(dòng)中，人們卻失去了“理性成功率低的并購(gòu)不斷發(fā)生，大有“明知山有虎，偏向虎山行“的英雄氣概。針對(duì)并購(gòu)失敗的實(shí)例，本文提出了一些觀點(diǎn)和看法。關(guān)鍵詞:并購(gòu)失敗分析在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中，并購(gòu)，無(wú)論是大魚吃小魚還是快魚吃慢魚，都是企業(yè)發(fā)展生存的重要手段。在并購(gòu)活動(dòng)中，人們卻失去了“理性成功率低的并購(gòu)不斷發(fā)生，大有“明知山有虎，偏向虎山行“的英雄氣概。仔細(xì)分析，這種現(xiàn)象并不是缺乏“理性“所致，而是由更高層次的“理性“主導(dǎo)者:成功率低，意味著

10、風(fēng)險(xiǎn)大而風(fēng)險(xiǎn)大的事，一旦成功其收益也就大別人不成功，并不意味著我也不成功昨天不成功，并不意味著今天不成功權(quán)衡之后，還是值得一撼的。企業(yè)通過(guò)一系列的程序取得了對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，只是完成了并購(gòu)目標(biāo)的一半。要想真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，在收購(gòu)?fù)瓿珊?，必須?duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合?，F(xiàn)結(jié)合企業(yè)并購(gòu)的實(shí)例，分析下并購(gòu)最終失敗的原因。、并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合企業(yè)完成并購(gòu)后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中，企業(yè)文化的整合是最基本、最核

11、心，也是最困難的工作。通過(guò)并購(gòu)得到迅速發(fā)展的海爾集團(tuán)提出自己的經(jīng)驗(yàn):在并購(gòu)時(shí)，首先去的地方不應(yīng)是財(cái)務(wù)部門，而應(yīng)是被并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化中心。如果并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購(gòu)以后，被并購(gòu)企業(yè)的員工不喜歡并購(gòu)企業(yè)的管現(xiàn)作風(fēng)，并購(gòu)后的企業(yè)便很難管理，而且會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)效益。2∞4年1月，TCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司，組建TTE公司，共同開發(fā)、生產(chǎn)及銷售彩電及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。2∞4年4月，TCL并購(gòu)法國(guó)阿爾卡特，組建手機(jī)

12、合資公司T或者高估并購(gòu)后所帶來(lái)的潛在的經(jīng)濟(jì)效益，高估自己對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的管理能力，結(jié)果遭到失敗。2001年德國(guó)安聯(lián)保險(xiǎn)集團(tuán)并購(gòu)德國(guó)第三大銀行德累斯銀行。安聯(lián)以240億歐元收購(gòu)了德累斯銀行大部分股份，使其資產(chǎn)達(dá)到了1萬(wàn)億歐元。兼并德累斯后，安聯(lián)無(wú)可奈何地發(fā)現(xiàn)，銀行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)自己來(lái)說(shuō)是一個(gè)全新課題。德累斯銀行所借貸的許多小公司在當(dāng)時(shí)不景氣的國(guó)際環(huán)境下憤憤宣告破產(chǎn)，安聯(lián)保險(xiǎn)不得不用其自有資金去彌補(bǔ)銀行經(jīng)營(yíng)中的虧損，從而導(dǎo)致自有資本金下降，信用等

13、級(jí)隨之下詢。另外，分屬于保險(xiǎn)和銀行兩類客戶互相滲透的方式也沒(méi)有得到德國(guó)法律的支持。讓諾勒悔之晚矣的是，本來(lái)?yè)碛旋嫶筚Y產(chǎn)傳動(dòng)裝置的安聯(lián)集團(tuán)，在并購(gòu)之后將其30%都用做資產(chǎn)投資，而另外大部分資金更是花在了流通渠道等的建立上，這樣，一旦市場(chǎng)不景氣，可支配的資金便捉襟見肘，根本無(wú)法抵御重創(chuàng)。2002年，安聯(lián)集團(tuán)共虧損25億歐元，其中9.72億歐元來(lái)自德累斯頓銀行。盡管前9個(gè)月售出的51億份養(yǎng)老金保險(xiǎn)合同中，只有7.4萬(wàn)份是通過(guò)德累斯頓銀行出售的

14、。由于德累斯銀行的持續(xù)虧損，安聯(lián)背上了沉重的包袱。沒(méi)有經(jīng)過(guò)仔細(xì)考慮的跨行業(yè)兼并，就如間不合胃口的菜肴一樣，消化能力跟公司的規(guī)模乃至決心有時(shí)并不成正比。三、支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用當(dāng)企業(yè)想以收購(gòu)股票的方式并購(gòu)上市公司時(shí)，對(duì)方往往會(huì)抬高股票價(jià)格，尤其是在被收購(gòu)公司拒絕被收購(gòu)時(shí)，會(huì)為收購(gòu)企業(yè)設(shè)置種種障礙，增加收購(gòu)的代價(jià)。海爾收購(gòu)美泰，從美國(guó)最大的白色家電制造商惠而浦加入美泰競(jìng)購(gòu)戰(zhàn)，提出13.5億美元的收購(gòu)價(jià)格后，價(jià)格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。

15、惠而浦先后三次提高收購(gòu)價(jià)格，最終以總報(bào)價(jià)23億美元得到美泰的肯定。實(shí)例不勝枚舉，近幾年從2009年，中鋁與澳大利亞力拓的195億美元“世紀(jì)大交易“失敗。2010年，騰訊競(jìng)購(gòu)全球即時(shí)通訊工具鼻祖1CQ失敗。2010年，華為競(jìng)購(gòu)摩托羅拉業(yè)務(wù)失敗，被諾基亞西門子公司以低于華為報(bào)價(jià)的12億美元收購(gòu)成功。2010年，四川騰中重工收購(gòu)悍馬失敗。2011年，上海光明食品收購(gòu)美國(guó)健安喜股權(quán)利收購(gòu)法國(guó)優(yōu)諾公司股權(quán)案均無(wú)疾而終。無(wú)不警示我們:并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)很大，