關(guān)于it行業(yè)并購的思考

1、投資理財關(guān)于IT行業(yè)并購的思考信雅達系統(tǒng)工程股份有限公司魏致善摘要:行業(yè)并購對于企業(yè)的經(jīng)營具有多方面的好處，而對于IT行業(yè)而言，這種并購優(yōu)勢更為明顯，但并購活動也不可避免的會有一系列風險。本文在簡單回顧行業(yè)并購相關(guān)概念的基礎(chǔ)上，綜合探討了IT行業(yè)并購的動因、風險及管理策略。關(guān)鍵詞:行業(yè)并購IT行業(yè)動因風險管理策略一、行業(yè)并購概述并購通常是指企業(yè)通過收購方式得到另一家企業(yè)的產(chǎn)權(quán)以獲取該企業(yè)的法人資格，或者通過購買債權(quán)、股票以得到另一家企業(yè)

2、的多數(shù)資產(chǎn)與股權(quán)，從而獲取該企業(yè)控制權(quán)的一種經(jīng)濟行為。并購是企業(yè)資本經(jīng)營的常見方式，不僅可以保障被收購企業(yè)的正常運行，而且也可使收購企業(yè)獲得極大利益。作為現(xiàn)代企業(yè)運營的慣有手法，并購具有多種類型的劃分。就并購雙方的行業(yè)異同劃分，包括所屬同一行業(yè)的橫向并購、處于產(chǎn)業(yè)鏈中不同行業(yè)的縱向并購及所屬無關(guān)行業(yè)的混合并購就并購所采取的手段劃分，包括接收被并購企業(yè)債務(wù)式的并購使用資金購買被并購企業(yè)資產(chǎn)式的并購及通過股票操作的股權(quán)交換式的并購就并購程度

3、劃分，包括被并購企業(yè)將全部資產(chǎn)進行轉(zhuǎn)讓的企業(yè)整體并購、被并購企業(yè)只出售自身部分資產(chǎn)及產(chǎn)權(quán)的企業(yè)部分并購就并購雙方屬杏存在友好關(guān)系進行劃分，包括企業(yè)之間通過友好協(xié)商、談判方式達成收購協(xié)議的善意并購以及并購企業(yè)采取惡意、不友好的方式，運用強迫性手段完成并購協(xié)議的敵意收購。一般說來，盡管企業(yè)會因擴大企業(yè)規(guī)模、增進經(jīng)營協(xié)同性、提高企業(yè)知名度等多種動機而采取并購手段，而且對并購模式、并購對象等也有著嚴格的界定，但并購過程仍然存在著較大的風險，這也

4、使得針對風險來采取相應(yīng)并購對策對企業(yè)成功并購而言極為重要。二、IT行業(yè)并購的動因IT行業(yè)目前已很難被認為是新興行業(yè)，逐步演變?yōu)閭鹘y(tǒng)行業(yè)，這也導致了行業(yè)內(nèi)部并購愈演愈烈。國外如惠普收購EOS、甲骨文收購BEA等，國內(nèi)如聯(lián)想收購IBM筆記本業(yè)務(wù)、阿里巴巴收購雅虎中國等，無不體現(xiàn)著IT行業(yè)內(nèi)部激烈的并購浪潮。具體而言，IT行業(yè)并購的動因主要包括如下三點。首先，新技術(shù)的驅(qū)導。技術(shù)是IT企業(yè)生存的核心，也是取得競爭優(yōu)勢的保障。然而，IT技術(shù)卻又是

5、處于時刻變化之中，更新速度極快。另外，IT技術(shù)又是十分廣泛的，任何一家企業(yè)均很難掌握所有關(guān)鍵技術(shù)。因此，IT企業(yè)通過并購以求盡量多的獲取關(guān)鍵技術(shù)并跟上更新節(jié)奏。其次，人才競爭驅(qū)導。IT企業(yè)的技術(shù)多來源于研發(fā)人員所擁有的隱性知識，高水平的人才隊伍建設(shè)不僅是企業(yè)新產(chǎn)品來源的保障，也能夠防止人才流失到競爭對手企業(yè)，造成市場局面的惡化。IT產(chǎn)品的生命周期遠遠短于傳統(tǒng)產(chǎn)品，因此，通過并購獲取開發(fā)新產(chǎn)品所需的人才可確保產(chǎn)品擁有較快更新速度，也使競爭

6、對手難以有效模仿。最后，融資保障的驅(qū)導。通常而言，國外較大IT企業(yè)的研發(fā)費用均在數(shù)十億美元，而國內(nèi)IT企業(yè)的研發(fā)投入也數(shù)量巨大，而快速的技術(shù)速度更要求IT企業(yè)必須投入足夠的資金來保障新技術(shù)的研發(fā)。因此，IT企業(yè)為了獲取資金，一方面會通過并購獲取上市公司的殼資源，以達到上市融資的目的另一方面也會運用被并購以求完成風險資本的退出，吸引風投者對其進行投資。三、IT行業(yè)并購的風險IT企業(yè)進行行業(yè)并購的優(yōu)點頗多，但不可否認的是，并購過程也會面臨諸

7、多的風險，不合理或不良并購均會為企業(yè)帶來經(jīng)營上的困境，甚至影響企業(yè)原有業(yè)務(wù)，導致企業(yè)面臨破產(chǎn)危險。這種風險大體來自技術(shù)、市場及企業(yè)重組三個層面。就技術(shù)層面而言，IT技術(shù)處在時刻變化的大環(huán)境之下，企業(yè)目前所擁有的技術(shù)優(yōu)勢可能會迅速轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的技術(shù)劣勢，因此導致了并購所獲得的技術(shù)資源往往尚未為企業(yè)帶來收益就已被新技術(shù)所替代。另外，新技術(shù)所帶來的產(chǎn)品需一定的時間才可在市場銷售中得到體現(xiàn)，因此通過技術(shù)評估而進行的并購，其效果有時會難以達到期望。

8、就市場層面而言，IT企業(yè)的生存率通常較低，而這也使得企業(yè)并購具有極高的市場存活風險，這取決于被并購企業(yè)的E產(chǎn)品是否真的符合市場發(fā)展趨勢、能否為消費者所接受、產(chǎn)品的推廣速度與難度等一系列待評估問題，若評估不善，則會給企業(yè)帶來較大的并購風險，并購效益也無法保障。就企業(yè)重組層面而言，不同企業(yè)通常在企業(yè)戰(zhàn)略、機構(gòu)設(shè)置、企業(yè)文化、人力政策、管理方式等一系列方面存有較大不同，而若并購后的企業(yè)難以將這些方面在實際的企業(yè)經(jīng)營中進行有效整合，不僅會難以利

9、用好被并購企業(yè)的優(yōu)勢，而且也會打亂自身企業(yè)的經(jīng)營秩序，從而帶來經(jīng)營效率的下降。這對于穩(wěn)定人才隊伍、提升研發(fā)效率等都是極為不利的。四、IT行業(yè)并購的管理策略面對上述并購利益與風險，IT企業(yè)只有在合理評估并購相關(guān)事項的基礎(chǔ)上，采取有效的并購管理策略，才能保證并購活動真正為企業(yè)帶來利益，防止并購不良影響的出現(xiàn)。一般說來，可從如下三個方面來考慮相關(guān)管理策略。第一，認清企業(yè)發(fā)展所需的技術(shù)。技術(shù)是IT企業(yè)的命脈，然而并非所有的技術(shù)都是IT企業(yè)所必需

10、追求的。企業(yè)在并購過程中必須在結(jié)合自身所擁有的技術(shù)資源的基礎(chǔ)上，評估市場發(fā)展趨勢，然后才可確定企業(yè)發(fā)展所需的技術(shù)資源。這不僅能夠保障企業(yè)對現(xiàn)有資源的恰到好處的運用，而且也能夠確保并購厲的技術(shù)資源真正服務(wù)于市場需求。第二，認清被并購企業(yè)的總體情況。并購企業(yè)在確定并購的方向后，往往會有多家目標企業(yè)可供選擇，因此并購企業(yè)需對它們進行全面的調(diào)查，從而最終確定并購對象。就IT企業(yè)而言，調(diào)查范圍不必太為廣泛，但需對被并購企業(yè)的技術(shù)研發(fā)狀況及企業(yè)文化

11、的兼容性進行周全的評估，真正做到來自不同組織的科技研發(fā)力量能夠有效的進行整合。第三，認清被并購企業(yè)的技術(shù)人才儲備情況。對IT企業(yè)而言，盡管被并購企業(yè)所擁有的技術(shù)資源是其采取并購的首要考慮對象，當更為重要的這些企業(yè)的研發(fā)人員。由于，技術(shù)上的領(lǐng)先往往是短暫的，而研發(fā)力量則更能保證技術(shù)進步，因此技術(shù)路線相同的條件下，擁有一支優(yōu)秀研發(fā)隊伍的企業(yè)往往更值得并購。參考文獻:[1]王澤霞，李珍珍.IT行業(yè)上市公司并購績效實證研究[J].經(jīng)濟論壇，20

12、09[2]丁常彥.IT行業(yè)瘋狂并購背后日].中國計算機用戶，2008.MmwyChi.m~財經(jīng)界135投資理財關(guān)于IT行業(yè)并購的思考信雅達系統(tǒng)工程股份有限公司魏致善摘要:行業(yè)并購對于企業(yè)的經(jīng)營具有多方面的好處，而對于IT行業(yè)而言，這種并購優(yōu)勢更為明顯，但并購活動也不可避免的會有一系列風險。本文在簡單回顧行業(yè)并購相關(guān)概念的基礎(chǔ)上，綜合探討了IT行業(yè)并購的動因、風險及管理策略。關(guān)鍵詞:行業(yè)并購IT行業(yè)動因風險管理策略一、行業(yè)并購概述并購通常

13、是指企業(yè)通過收購方式得到另一家企業(yè)的產(chǎn)權(quán)以獲取該企業(yè)的法人資格，或者通過購買債權(quán)、股票以得到另一家企業(yè)的多數(shù)資產(chǎn)與股權(quán)，從而獲取該企業(yè)控制權(quán)的一種經(jīng)濟行為。并購是企業(yè)資本經(jīng)營的常見方式，不僅可以保障被收購企業(yè)的正常運行，而且也可使收購企業(yè)獲得極大利益。作為現(xiàn)代企業(yè)運營的慣有手法，并購具有多種類型的劃分。就并購雙方的行業(yè)異同劃分，包括所屬同一行業(yè)的橫向并購、處于產(chǎn)業(yè)鏈中不同行業(yè)的縱向并購及所屬無關(guān)行業(yè)的混合并購就并購所采取的手段劃分，包括

14、接收被并購企業(yè)債務(wù)式的并購使用資金購買被并購企業(yè)資產(chǎn)式的并購及通過股票操作的股權(quán)交換式的并購就并購程度劃分，包括被并購企業(yè)將全部資產(chǎn)進行轉(zhuǎn)讓的企業(yè)整體并購、被并購企業(yè)只出售自身部分資產(chǎn)及產(chǎn)權(quán)的企業(yè)部分并購就并購雙方屬杏存在友好關(guān)系進行劃分，包括企業(yè)之間通過友好協(xié)商、談判方式達成收購協(xié)議的善意并購以及并購企業(yè)采取惡意、不友好的方式，運用強迫性手段完成并購協(xié)議的敵意收購。一般說來，盡管企業(yè)會因擴大企業(yè)規(guī)模、增進經(jīng)營協(xié)同性、提高企業(yè)知名度等多

15、種動機而采取并購手段，而且對并購模式、并購對象等也有著嚴格的界定，但并購過程仍然存在著較大的風險，這也使得針對風險來采取相應(yīng)并購對策對企業(yè)成功并購而言極為重要。二、IT行業(yè)并購的動因IT行業(yè)目前已很難被認為是新興行業(yè)，逐步演變?yōu)閭鹘y(tǒng)行業(yè)，這也導致了行業(yè)內(nèi)部并購愈演愈烈。國外如惠普收購EOS、甲骨文收購BEA等，國內(nèi)如聯(lián)想收購IBM筆記本業(yè)務(wù)、阿里巴巴收購雅虎中國等，無不體現(xiàn)著IT行業(yè)內(nèi)部激烈的并購浪潮。具體而言，IT行業(yè)并購的動因主要包

16、括如下三點。首先，新技術(shù)的驅(qū)導。技術(shù)是IT企業(yè)生存的核心，也是取得競爭優(yōu)勢的保障。然而，IT技術(shù)卻又是處于時刻變化之中，更新速度極快。另外，IT技術(shù)又是十分廣泛的，任何一家企業(yè)均很難掌握所有關(guān)鍵技術(shù)。因此，IT企業(yè)通過并購以求盡量多的獲取關(guān)鍵技術(shù)并跟上更新節(jié)奏。其次，人才競爭驅(qū)導。IT企業(yè)的技術(shù)多來源于研發(fā)人員所擁有的隱性知識，高水平的人才隊伍建設(shè)不僅是企業(yè)新產(chǎn)品來源的保障，也能夠防止人才流失到競爭對手企業(yè)，造成市場局面的惡化。IT產(chǎn)品

17、的生命周期遠遠短于傳統(tǒng)產(chǎn)品，因此，通過并購獲取開發(fā)新產(chǎn)品所需的人才可確保產(chǎn)品擁有較快更新速度，也使競爭對手難以有效模仿。最后，融資保障的驅(qū)導。通常而言，國外較大IT企業(yè)的研發(fā)費用均在數(shù)十億美元，而國內(nèi)IT企業(yè)的研發(fā)投入也數(shù)量巨大，而快速的技術(shù)速度更要求IT企業(yè)必須投入足夠的資金來保障新技術(shù)的研發(fā)。因此，IT企業(yè)為了獲取資金，一方面會通過并購獲取上市公司的殼資源，以達到上市融資的目的另一方面也會運用被并購以求完成風險資本的退出，吸引風投者

18、對其進行投資。三、IT行業(yè)并購的風險IT企業(yè)進行行業(yè)并購的優(yōu)點頗多，但不可否認的是，并購過程也會面臨諸多的風險，不合理或不良并購均會為企業(yè)帶來經(jīng)營上的困境，甚至影響企業(yè)原有業(yè)務(wù)，導致企業(yè)面臨破產(chǎn)危險。這種風險大體來自技術(shù)、市場及企業(yè)重組三個層面。就技術(shù)層面而言，IT技術(shù)處在時刻變化的大環(huán)境之下，企業(yè)目前所擁有的技術(shù)優(yōu)勢可能會迅速轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的技術(shù)劣勢，因此導致了并購所獲得的技術(shù)資源往往尚未為企業(yè)帶來收益就已被新技術(shù)所替代。另外，新技術(shù)所帶

19、來的產(chǎn)品需一定的時間才可在市場銷售中得到體現(xiàn)，因此通過技術(shù)評估而進行的并購，其效果有時會難以達到期望。就市場層面而言，IT企業(yè)的生存率通常較低，而這也使得企業(yè)并購具有極高的市場存活風險，這取決于被并購企業(yè)的E產(chǎn)品是否真的符合市場發(fā)展趨勢、能否為消費者所接受、產(chǎn)品的推廣速度與難度等一系列待評估問題，若評估不善，則會給企業(yè)帶來較大的并購風險，并購效益也無法保障。就企業(yè)重組層面而言，不同企業(yè)通常在企業(yè)戰(zhàn)略、機構(gòu)設(shè)置、企業(yè)文化、人力政策、管理方

20、式等一系列方面存有較大不同，而若并購后的企業(yè)難以將這些方面在實際的企業(yè)經(jīng)營中進行有效整合，不僅會難以利用好被并購企業(yè)的優(yōu)勢，而且也會打亂自身企業(yè)的經(jīng)營秩序，從而帶來經(jīng)營效率的下降。這對于穩(wěn)定人才隊伍、提升研發(fā)效率等都是極為不利的。四、IT行業(yè)并購的管理策略面對上述并購利益與風險，IT企業(yè)只有在合理評估并購相關(guān)事項的基礎(chǔ)上，采取有效的并購管理策略，才能保證并購活動真正為企業(yè)帶來利益，防止并購不良影響的出現(xiàn)。一般說來，可從如下三個方面來考慮

21、相關(guān)管理策略。第一，認清企業(yè)發(fā)展所需的技術(shù)。技術(shù)是IT企業(yè)的命脈，然而并非所有的技術(shù)都是IT企業(yè)所必需追求的。企業(yè)在并購過程中必須在結(jié)合自身所擁有的技術(shù)資源的基礎(chǔ)上，評估市場發(fā)展趨勢，然后才可確定企業(yè)發(fā)展所需的技術(shù)資源。這不僅能夠保障企業(yè)對現(xiàn)有資源的恰到好處的運用，而且也能夠確保并購厲的技術(shù)資源真正服務(wù)于市場需求。第二，認清被并購企業(yè)的總體情況。并購企業(yè)在確定并購的方向后，往往會有多家目標企業(yè)可供選擇，因此并購企業(yè)需對它們進行全面的調(diào)查

22、，從而最終確定并購對象。就IT企業(yè)而言，調(diào)查范圍不必太為廣泛，但需對被并購企業(yè)的技術(shù)研發(fā)狀況及企業(yè)文化的兼容性進行周全的評估，真正做到來自不同組織的科技研發(fā)力量能夠有效的進行整合。第三，認清被并購企業(yè)的技術(shù)人才儲備情況。對IT企業(yè)而言，盡管被并購企業(yè)所擁有的技術(shù)資源是其采取并購的首要考慮對象，當更為重要的這些企業(yè)的研發(fā)人員。由于，技術(shù)上的領(lǐng)先往往是短暫的，而研發(fā)力量則更能保證技術(shù)進步，因此技術(shù)路線相同的條件下，擁有一支優(yōu)秀研發(fā)隊伍的企業(yè)