如何留住企業(yè)核心員工

1、如儷留僮壘些摟心員重所謂核心員工，包括核心的管理人員、技術人員等直接關系到企業(yè)利潤和價值創(chuàng)造的人才。那么，在激烈競爭的國際環(huán)境中究竟怎樣才能留住核心員工呢首先，企業(yè)需要明確，究竟需要留住哪些員工、留多長時間問題的關鍵是，不要試圖留住所有的員工，而是要確定究竟哪些員工是你想要留住的。在確定了想要留住的員工和留住的期限之后，那么HR部門就應該及時制定戰(zhàn)略和方案。了解這一類員工的需求是什么，分析如果他們想要離開公司的話，會是什么因素導致的，他

2、們對自己的職業(yè)規(guī)劃如何，或者說企業(yè)對他們在一定時期內(nèi)是如何定位和規(guī)劃的。作為企業(yè)能夠在培育、留住、使用核心員工中做哪些工作呢具體說來主要是以下六點：壓亟委管理者應該給核心員工下放決策權(quán)，主要基于這樣三點理由：首先，核心員工具有較強的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強調(diào)工作中的自我引導；其次，核心員工往往比管理者更加專業(yè)，他們對自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；再次，下放決策權(quán)滿足了核心

3、員工被組織委以重任的成就感需要，使他們對工作抱有更大■重!型!業(yè)墜!型!!!!里Q塹口蘇照林楊汝艷郭永軍的熱情。因此，管理者不應獨攬大權(quán)，阻礙核心員工發(fā)揮專長，否則不僅會扼殺核心員工的創(chuàng)意和才能，而且會壓制核心員工的工作積極性。然而，下放權(quán)力并非放任自流，也不是一切決策權(quán)都下放。按照決策內(nèi)容的不同，我們將決策分為：技術決策、管理決策和戰(zhàn)略決策。技術決策是關于工作本身的決策；管理決策是確保組織經(jīng)營順利運轉(zhuǎn)的決策；戰(zhàn)略決策是確定組織發(fā)展方向

4、的決策。一般來講，技術決策下放的程度可以高一些，而管理決策和戰(zhàn)略決策下放的程度應該低一些。由于核心員工具有自主性，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時間和固定的工作場所，而更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。核心員工從事的是思維性的工作，固定的工作時間和工作場所可能會限制他們的創(chuàng)新能力。因此，組織應制定彈性工作制，在核心工作時間與工作地點之外，允許核心員工調(diào)整自己的工作時間及地點，以便把個人需要和工作要求之間

5、的矛盾降至最小。事實上，現(xiàn)代信息技術的發(fā)展和辦公手段的完善，為彈性工作制的實施提供了有利條件。通過互聯(lián)網(wǎng)，員工可以隨時在家與公司聯(lián)絡，并傳輸信息和數(shù)據(jù)；公司管理者也可借此向員工進行指導與幫助，從而避免失控現(xiàn)象發(fā)生。與一般員工相比，核心員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關看作一種樂趣，～種體現(xiàn)自我價值的方式。要使

6、工作富有挑戰(zhàn)性，除了下放決策權(quán)外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。當核心員工覺得現(xiàn)有工作已不薦具有挑戰(zhàn)性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去。這樣，由工作輪換所帶來的豐富的工作內(nèi)容，就可以減少核心員工的枯燥感，使積極性得到增強。工作豐富化是對工作內(nèi)容和責任層次基本的改變，旨在向核心員工提供更具挑戰(zhàn)性的工作。工作豐富化是對工作責任的垂直深化。它使得核心員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、

7、認同感、責任感和自身發(fā)展。但在實施充實工作內(nèi)容過程中，應遵從下列五個原則：一是增加工作的責任和難度；二是賦予核心員工更多的萬方數(shù)據(jù)a………E5a...一.翩組蝶_1..田畫…皿軍后面ENTERPRLSf~UAlUYI如何留住企業(yè)核心員工所謂核心員工，包括核心的管理人員、技術人員等直接關系到企業(yè)利潤和價值創(chuàng)造的人才。那么，在激烈競爭的國際環(huán)境中究竟怎樣才能留住核心員工呢首先，企業(yè)需要明確，究竟需要留住哪些員工、留多長時間問題的關鍵是，不要

8、試圖留住所有的員工，而是要確定究竟哪些員工是你想要留住的。在確定了想要留住的員工和留住的期限之后，那么HR部門就應該及時制定戰(zhàn)略和方案。了解這一類員工的需求是什么，分析如果他們想要離開公司的話，會是什么因素導致的，他們對自己的職業(yè)規(guī)劃如何，或者說企業(yè)對他們在一定時期內(nèi)是如何定位和規(guī)劃的O作為企業(yè)能夠在培育、留住、口蘇照林楊汝艷郭永軍的熱情。因此，管理者不應獨攬大權(quán)，阻礙核心員工發(fā)揮專長，否則不僅會扼殺核心員工的創(chuàng)意和才能，而且會壓制核心

9、員工的工作積極性。然而，下放權(quán)力并非放任自流，也不是一切決策權(quán)都下放。按照決策內(nèi)容的不同，我們將決策分為:技術決策、管理決策和戰(zhàn)略決策。技術決策是關于工作本身的決策管理決策是確保組織經(jīng)營順利運轉(zhuǎn)的決策:戰(zhàn)略決策是確定組織發(fā)展方向的決策。一般來講，技術決策下放的程度可以高一些，而管理決策和戰(zhàn)略決策下放的程度應該低一些。網(wǎng)，員工可以隨時在家與公司聯(lián)絡，并傳輸信息和數(shù)據(jù)公司管理者也可借此向員工進行指導與幫助，從而避免失控現(xiàn)象發(fā)生。與一般員工相

10、比，核心員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關看作一種樂趣，→種體現(xiàn)自我價值的方式。要使工作富有挑戰(zhàn)性，除了下放決策權(quán)外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。使用核心員工中做哪些工作呢具咄撤回盟d當核心員工覺得現(xiàn)有工作已體說來主要是以下六點:由于核心員工具有自主性，他不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者就可以們不愿受制于一

11、些刻板的工作形把他輪換到同一水平、技術相近的式，如固定的工作時間和固定的工另個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去。這作場所，而更喜歡獨自工作的自由樣，由工作輪換所帶來的豐富的工管理者應該給核心員工下放和剌激，以及更具張力的工作安決策權(quán)，主要基于這樣二點理由:排。核心員工從事的是思維性的工首先，核心員工、具有較強的自主作，固定的工作時間和工作場所可性，他們不僅不愿受制于物，而且能會限制他們的創(chuàng)新能力。因此，無法忍受上級的遙控指揮，他們組織應制定彈性工作

12、制，在核心工更強調(diào)工作中的自我引導其次，作時間與工作地點之外，允許核心核心員工往往比管理者更加專員工調(diào)整自己的工作時間及地點，業(yè)，他們對自己的工作比管理者以便把個人需要和工作要求之間掌握得更多.更有能力做出正確的矛盾降至最小。的決策再次，下放決策權(quán)滿足了事實上，現(xiàn)代信息技術的發(fā)展核心員工被組織委以重任的成就和辦公手段的完善，為彈性工作制感需要，使他們對工作抱有更大的實施提供了有利條件。通過互聯(lián)冒血ENTERPRISEVITALlTY20

13、03.5作內(nèi)容，就可以減少核心員工的枯燥感，使積極性得到增強。工作豐富化是對工作內(nèi)容和責任層次基本的改變，旨在向核心員工提供更具挑戰(zhàn)性的工作。工作豐富化是對工作責任的垂直深化。它使得核心員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認同感、責任感和自身發(fā)展。但在實施充實工作內(nèi)容過程中，應遵從下列五個原則:一是增加工作的責任和難度二是賦予核心員工更多的責任；三是賦予核心員工自主權(quán)；四是將有關工作業(yè)績及時反饋給核心員工；五是對核心員工進行必

14、要的培訓。在核心員工當中，一部分人希望通過努力晉升為管理；另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應該在每個專業(yè)里設立起“技術級別”。這些級別既反映了人們在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗閱歷。技術級別的升遷要經(jīng)過高級管理層的審批，并與報酬直接掛鉤。溝通對于企業(yè)提高核心員工忠誠度具有重要的意義。首先，溝通能對核心員工起到激勵作用。管理層通過核心員工的業(yè)績反饋來強化核心員工的積極行為，這就是強化激勵作用；管理層通過核心員工目標完成狀

15、況的反饋來激勵員工向組織目標前進，這就是目標激勵作用。其次，溝通有利于核心員工的情緒表達。對于核心員工來講，工作群體是表達自己的挫折感和滿足感的主要社交場所。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，并滿足了員工的社交需要。同時，良好的溝通環(huán)境，還可以起到員工知識共享、信息交流互補的作用。員工在溝通中，既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，他們彼此學習，互相提高。關心員工并不是一個新鮮的話題，但卻是從來沒有得到很好解決的問題

16、。我國國有企業(yè)在加強思想政治工作中，一直強調(diào)遵循的“理解人、關心人、愛護人”的原則，說的就是關心員工，但在現(xiàn)實中，一直是說得多，做得少。首先，企業(yè)應該關心核心員工的健康狀況。由于核心員工多半從事的是腦力勞動，缺乏應有的鍛煉和娛樂，如此下去，健康狀況就會受到威脅。近年來，美國微軟公司持續(xù)出現(xiàn)的核心員工英年早逝的現(xiàn)象就說明了這個問題。IBM公司、寶潔公司堪稱是關心員工健康的典范，它們不僅每年都安排員工體檢，而且要組織l～2次的度假。IBM的

17、一位員工曾經(jīng)說：“如果離開IBM，我就不會在IT行業(yè)干了?！敝艺\度之高，令人贊嘆。其次，企業(yè)應關心核心員工家庭生活狀況，要盡力幫助核心員工達到工作和家庭相互平衡。3M公司在這方面就做得非常成功。為了方便員工處理一些生活上的日常事務，公司將一部分場所租給了銀行、自助洗衣店、汽車修理公司等服務性企業(yè)。這樣公司員工就可以在工作之前、當中或者之后高效率地干完自己的“私事”，從而有更多的時間、更多的精力從事工作。3M公司還邀請家庭成員參加高層員工

18、的培訓，向他們解釋這些員工工作的艱辛，并希望取得他們的理解和支持。這些措施促進了核心員工個人及其整個家庭對企業(yè)的忠誠。此外，企業(yè)還應關心核心員工的個體成長。在知識經(jīng)濟時代，知識更新特別快，能干的員工并非永遠能干，核心員工并非永遠是企業(yè)的核心人才，員工的技能隨著時間的推移會老化。因此，企業(yè)應加大對核心員工培訓和開發(fā)的投資，為核心員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會。美國GE、IBM以及寶潔公司等著名企業(yè)，都已制定了員工繼續(xù)教育、終生

19、教育計劃，從而使員工具備了終身就業(yè)能力。當員工感覺在企業(yè)里會有很好的發(fā)展前景，他自然會忠誠于這個企業(yè)。固!型!型墮坐!!!!!旦里!：!肩F萬方數(shù)據(jù)責任三是賦予核心員工自主權(quán)四是將有關工作業(yè)績及時反饋給核心員工五是對核心員工進行必要的培訓。重職業(yè)途徑、l在核心員工當中，一部分人希望通過努力晉升為管理另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應該在每個專業(yè)里設立起“技術級別“。這些級別既反映了人們在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗閱歷

20、。技術級別的升遷要經(jīng)過高級管理層的審批，并與報酬直接掛鉤。溝通對于企業(yè)提高核心員工忠誠度具有重要的意義。首先，溝通能對核心員工起到激勵作用。管理層通過核心員工的業(yè)績反饋來強化核心員工的積極行為，這就是強化激勵作用管理層通過核心員工目標完成狀況的反饋來激勵員工向組織目標前進，這就是目標激勵作用。其次，溝通有利于核心員工的情緒表達。對于核心員工來講，工作群體是表達自己的挫折感和滿足感的主要社交場所。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制

21、，并滿足了員工的社交需要。同時，良好的溝通環(huán)境，還可以起到員工知識共享、信息交流互補的作用。員工在溝通中，既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，他們彼此學習，互相提高。關心員工并不是一個新鮮的話題，但卻是從來沒有得到很好解決的問題。我國國有企業(yè)在加強思想政治工作中，一直強調(diào)遵循的“理解人、關心人、愛護人“的原則，說的就是關心員工，但在現(xiàn)實中，一直是說得多，做得少。首先，企業(yè)應該關心核心員工的健康狀況。由于核心員工多半從事的是腦

22、力勞動，缺乏應有的鍛煉和娛樂，如此下去，健康狀況就會受到威脅。近年來，美國微軟公司持續(xù)出現(xiàn)的核心員工英年早逝的現(xiàn)象就說明了這個問題。IBM公司、寶潔公司堪稱是關心員工健康的典范，它們不僅每年都安排員工體檢，而且要組織1~2次的度假。IBM的一位員工曾經(jīng)說如果離開IBM，我就不會在IT行業(yè)干了?！爸艺\度之高，令人贊嘆。其次，企業(yè)應關心核心員工家庭生活狀況，要盡力幫助核心員工達到工作和家庭相互平衡。3M公司在這方面就做得非常成功。為了方便員

23、工處理一些生活上的日常事務，公司將一部分場所租給了銀行、自助洗衣店、汽車修理公司等服務性企業(yè)。這樣公司員工就可以在工作之前、當中或者之后高效率地干完自己的“私事從而有更多的時間、更多的精力從事工作。3M公司還邀請家庭成員參加高層員工的培訓，向他們解釋這些員工工作的艱辛，并希望取得他們的理解和支持。這些措施促進了核心員工個人及其整個家庭對企業(yè)的忠誠。此外，企業(yè)還應兌b核心員工的個體成長。在知識經(jīng)濟時代，知識更新特別快，能干的員工并非永遠能