企業(yè)如何留住優(yōu)秀的員工

1、<p>　　企業(yè)如何留住優(yōu)秀的員工</p><p><b>　　[摘要] </b></p><p>　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源成為企業(yè)最重要的資源之一，企業(yè)離開(kāi)了人，一切都不能正常運(yùn)作。然而，由于現(xiàn)代企業(yè)用人機(jī)制的靈活性和人才招聘信息的共享性導(dǎo)致了大量的員工跳槽。 </p><p><b>　　[關(guān)鍵詞] </b>

2、;</p><p><b>　　人力資源；跳槽 </b></p><p>　　一項(xiàng)調(diào)查顯示，中國(guó)人更換工作的頻率越來(lái)越快。平均5年要更換1次工作，在一生中要更換7次工作。每當(dāng)面對(duì)員工跳槽，有的老板哼出一句“地球離了誰(shuí)都照樣轉(zhuǎn)” </p><p>　　誠(chéng)然，地球離了誰(shuí)都照樣轉(zhuǎn)。但你有沒(méi)有算過(guò)員工跳槽的經(jīng)濟(jì)賬？由于員工辭職，由這位員工所產(chǎn)生和帶來(lái)的

3、資源，就隨員工辭職而流失，據(jù)美國(guó)管理學(xué)會(huì)（AMA）的報(bào)告，替換一名雇員的成本至少相當(dāng)于其全年薪酬的30 %，對(duì)于技能緊缺的崗位，此成本相當(dāng)于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高；另根據(jù)William G. Bliss的報(bào)告，在管理和銷(xiāo)售崗位的雇員的流動(dòng)成本可高達(dá)離職雇員全年薪酬的200%-250%[1]。不僅如此，離職員工有可能會(huì)給公司其他員工帶來(lái)的負(fù)面影響，影響其他員工的工作積極性，使得人心渙散。由此可見(jiàn)，員工的跳槽會(huì)給企業(yè)造成很大的損失。

4、那么，我們?cè)鯓硬拍苡行У仡A(yù)防員工跳槽呢？ </p><p>　　1. 員工“跳槽”的原因 </p><p>　　隨著《勞動(dòng)合同法》頒布實(shí)施，員工“跳槽”的話題再度溫?！疤邸痹诜缮戏Q為員工單方解除勞動(dòng)合同。《勞動(dòng)合同法》規(guī)定，除法定情形外用人單位不得與勞動(dòng)者約定由勞動(dòng)者承擔(dān)違約責(zé)任；這在一定程度上為員工頻繁“跳槽”提供了“便利”。一般來(lái)說(shuō)，員工的跳槽，有兩種動(dòng)機(jī)：一是對(duì)所在企業(yè)不滿意，被

5、迫跳槽；二是受其他單位更好條件的誘惑，主動(dòng)跳槽[2]。大多數(shù)學(xué)者將員工調(diào)查的原因歸納為四個(gè)方面：組織因素、個(gè)人因素、組織與個(gè)人匹配因素、外部環(huán)境因素，其中包括了薪酬、工作環(huán)境、個(gè)人發(fā)展空間、公司前景、個(gè)人工作的成就感、工作激勵(lì)、企業(yè)文化、人際關(guān)系、管理者、組織外工作機(jī)會(huì)、就業(yè)形勢(shì)等。 </p><p>　　2. 企業(yè)如何留住員工 </p><p>　　2.1 營(yíng)造輕松愉快的工作環(huán)境 <

6、;/p><p>　　多數(shù)人基本上都是快樂(lè)的、積極的、熱愛(ài)生活的，他們也希望在工作中能有這種體驗(yàn)。當(dāng)人們能和同事保持友好關(guān)系身處輕松和諧的氣氛，而不是在一個(gè)緊張的環(huán)境中，整天疲于應(yīng)付錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系時(shí)，他們會(huì)增加工作滿意感更愿意留下來(lái)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)努力增加部門(mén)與部門(mén)之間員工與員工之間相互溝通，交流和協(xié)作的機(jī)會(huì)。比如：組織運(yùn)動(dòng)會(huì)、文藝晚會(huì)、拓展活動(dòng)等，通過(guò)這些有意義的文體活動(dòng)可以有效地促使員工之間進(jìn)行信息情感交流，增

7、加相互之間的了解和關(guān)心，使組織呈現(xiàn)一種融洽的氣氛。同時(shí)，可使每個(gè)員工都認(rèn)識(shí)到自己是組織中的重要組成部分，進(jìn)而增加了員工的凝聚力和敬業(yè)精神。 </p><p>　　有知識(shí)有能力只能是個(gè)“人材”，從“人材”到成為“人才”的過(guò)程，就是表現(xiàn)才能、釋放潛能的過(guò)程?！叭瞬摹睗撃馨l(fā)揮，需要一定環(huán)境條件的刺激，員工只有在好心情、高情緒下才能有較大的產(chǎn)出，而這個(gè)好心情、高情緒是建立在寬松的環(huán)境之上。 </p><

8、;p>　　2.2 尊重人才，“粘住”員工 </p><p>　　在這個(gè)和諧的社會(huì)里，奉行的是“人人平等”的理念，作為一個(gè)員工，每個(gè)人都渴望被尊重，渴望在這個(gè)環(huán)境中成長(zhǎng)發(fā)展。松下幸之助曾說(shuō)過(guò)一句有名的管理箴言，“ 我們不但生產(chǎn)機(jī)器，也生產(chǎn)人”。松下公司之所以成為世界級(jí)跨國(guó)公司，就是因?yàn)樗上伦鹬貑T工、注重員工的培訓(xùn)，從而最大限度地發(fā)揮員工創(chuàng)造性潛能密切相關(guān)。 </p><p>　　那些招

9、聘和留著優(yōu)秀人才的公司，他們都能意識(shí)到所有的員工都在不斷的成長(zhǎng)和進(jìn)步中。例如，吉利公司對(duì)提供職業(yè)成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)的幾會(huì)非常重視，并將其視為留住員工的一項(xiàng)法寶。該公司綜合資源經(jīng)理德伯拉.佩利說(shuō)：“人們首先是為了機(jī)會(huì)而加入某一公司，他們總是將個(gè)人和職業(yè)發(fā)展考慮在內(nèi)。他們需要很好的了解公司內(nèi)部文化，以決定自己能否融入其中。在任何環(huán)境中，人們都需要得到尊重和歸屬感” </p><p>　　2.3 勵(lì) 激=加“心” </p

10、><p>　　人才有用不好用，奴才好用沒(méi)有用，為了留住人，留好人，應(yīng)更多地運(yùn)用個(gè)人的魅力，光靠財(cái)務(wù)是不夠的。經(jīng)理人何不對(duì)員工多加點(diǎn)“心”。領(lǐng)導(dǎo)只有主動(dòng)關(guān)心員工的所需所想，給員工最需要的，才能使員工死心塌地的跟著你。紅包不是唯一的獎(jiǎng)賞物，在一定意義上，感情是最值錢(qián)的紅包，雖然它只是一句話、一封信函或一個(gè)電話，但是它在接受者心目中的分量卻很重。因?yàn)?，紅包的金額再大，總有用完的時(shí)候，而感謝，那是一種發(fā)自內(nèi)心的情感，這種情感

11、包括對(duì)人的才能、辛勞、進(jìn)步的充分肯定，它能讓人產(chǎn)生強(qiáng)烈的自豪感和受尊重感，而這種情感是花錢(qián)買(mǎi)不到的，感謝有持久的影響力，正所謂良言一句三冬暖，它會(huì)讓人感到一生的溫暖。 </p><p>　　2.4 搭建一個(gè)展示自己的舞臺(tái) </p><p>　　大家都熟悉三國(guó)故事，由于劉備給予諸葛亮以極大尊重和完全信任，并給諸葛亮搭建了一個(gè)施展自己才能的舞臺(tái)，諸葛亮才得以大顯身手輔助劉備建立蜀漢政權(quán)，實(shí)現(xiàn)了

12、他修身治國(guó)平天下的人生價(jià)值。 </p><p>　　比爾 蓋茨說(shuō)過(guò)：“只有在一個(gè)獨(dú)立的富有個(gè)性的環(huán)境中，軟件開(kāi)發(fā)人員的智慧才有可能最大限度的發(fā)揮。” 作為一個(gè)管理者，我們應(yīng)該做到“用人不疑，疑人不用”，因此，要給每一個(gè)員工一定的發(fā)展空間和展現(xiàn)的機(jī)會(huì)。適當(dāng)?shù)淖寙T工參與公司的研發(fā)、管理。這樣能讓員工意識(shí)到自己在公司的重要性。 </p><p><b>　　3. 結(jié)論 </b&g

13、t;</p><p>　　在當(dāng)今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。員工頻繁跳槽不但會(huì)使企業(yè)的人才流失，阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展，也會(huì)影響企業(yè)的形象及企業(yè)文化，甚至嚴(yán)重影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。認(rèn)清員工跳槽的原因，采取有效的措施，防止員工流失，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。 </p><p>　　員工流失的因素是多方面的。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的具體情況，找出員工跳槽的原因，采取具有針對(duì)性的對(duì)策，提高他

14、們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，使其積極主動(dòng)地開(kāi)展創(chuàng)新工作，達(dá)到企業(yè)與員工之間的共贏。 </p><p><b>　　參考文獻(xiàn)： </b></p><p>　　[1]Alan Kirechenbaumn& Rita Mano-Negrin（1999）.Underlying labor market dimensions of “opportunities” The case