構(gòu)建企業(yè)流失人才管理機制

1、i黎鬻獺黼溺曩■■●■■圜■國■瞄—暖盈■■■■■Ⅱ恥踴口皿企業(yè)人才流失的判定美國一本名為《人才管理手冊》的書把組織中的人員按其發(fā)生作用的不同分為四類，并通過統(tǒng)計分析確定了他們在組織中所占的比重。第一類為超級員工，占總數(shù)的3％一5％左右，是能獲得極高效益的人，對企業(yè)的競爭力影響極大，沒有他們組織就不能成為優(yōu)秀的組織，企業(yè)絕不能失去他們；第二類為重要員工，占總數(shù)的20％一25％，其績效超過平均水平，能幫助其他員工提高績效，是形成組織競爭力

2、的重要組成部分，要特別重視這部分人員的流失情況；第三類為基本員工，占總數(shù)的70％左右，能達到企業(yè)所要求的績效水平，對企業(yè)的競爭能力有影響；第四類為問題員工，占總?cè)藬?shù)的5％左右，其績效低于組織所要求的水平，對組織的競爭力具有負面的影響，是組織希望離開的人。這四類人員在組織中的作用不同，他們各自的流失狀況對企業(yè)的人才流失總體的影響是不同的。在對企業(yè)人才流失狀況進行衡量時，必須針對這四類人員分別進行衡量。隨著科學技術(shù)的發(fā)展、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和員

3、工自身情況的變化，必然伴隨著人才流動。人才流動分組織內(nèi)和組織外流動兩種(本文指組織外流動)。在人才流動中，有些是在人才流動的合理限度之內(nèi)的，它們對企業(yè)和員工是有益的；有些超過人才流動合理限度的流動，他們對企業(yè)和員工都可能是有害的。這種超過人才流動合理范圍限度的流動，可能是人才主動進行的，也可能是被動進行的，但不管是主動還是被動，只要是超過人才流動的合理限度范圍，就屬于人才流失。企業(yè)流失人才也是企業(yè)的財膏隨著企業(yè)之間競爭的加劇，對人才資源

4、的爭奪成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的關(guān)鍵因素。一般地，對任何企業(yè)而言，人才尤其是其超級員工和重要員工的流失都是切膚之痛，造成企業(yè)的重大損失，進而采取種種措施和手段，想方設(shè)法阻止人才流失。但是，人才流失還在繼續(xù)甚至加劇。人才流失是災難還是財富，印度前總理拉甘地曾說：“即使一個科學家、工程師或醫(yī)集團經(jīng)濟研究20065E半月刊《總第197期)生在50歲或60歲時回到印度，我們也沒有失去他們。我們將因為他們到國外獲得經(jīng)理職位或成為富翁而高興。我們不要大驚

5、小怪，不要把這看成是人才外流，而應把它看成是智慧銀行，正在積聚利息，等著我們?nèi)ヌ崛??！彼季S決定思路，思路決定出路，如果換一個思路去思考這個問題，就會得出完全不同的結(jié)論：流失的人才也是財富，是“智慧銀行，正在積聚利息，等著我們?nèi)ヌ崛　?。?gòu)t企業(yè)漉失人才管曩機棚面對人才流動就像從江河流向大海、不可阻擋的水，對流失人才的管理將是企業(yè)無法回避的問題，是企業(yè)未來人力資源管理極為重要的考核目標，也是企業(yè)品牌塑造的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要努力探索建設(shè)企業(yè)健康

6、、寬松的人才流動文化，構(gòu)建企業(yè)流失人才管理機制。對企業(yè)流失人才的管理，是針對上述前三類員工，分招聘及錄用后、人才流動之際、人才流動之后等三個階段進行。1、人才招聘及錄用后，建立人才招聘及錄用管理機制對企業(yè)流失人才的管理，要從招聘開始。首先，要嚴把人員招聘關(guān)，避免因挑選過程粗糙而帶來無謂的流動。要了解人才的真實信息，包括其專長、離職原因、個性、家庭、價值取向等；要進行面試，面試不僅能更深入地了解他是否適合組織，而且能“擠”出履歷表中的“水

7、分”；要向應聘者客觀介紹企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、存在的問題、企業(yè)的發(fā)展目標等，以及在工資、獎金和其他報酬、福利方面哪些事情是能夠做到的，哪些做不到；強調(diào)用人重品、留人留心。其次，企業(yè)在不斷提高員工薪酬待遇的基礎(chǔ)上，一方面要為其提供學習機會，讓其不斷“充電”，以適應人才成長和發(fā)展的需要；另一方面，要給予其新的工作挑戰(zhàn)，有意培養(yǎng)其能力，讓其承擔更重要、范圍更廣、責任更多或職位更高的工作，以激勵、發(fā)展員工，并切實提高員工對工作的安全感。第三，要根據(jù)

8、不同員工的具體情況，為員工設(shè)計適合員工和企業(yè)發(fā)展目標相一致的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并創(chuàng)造條件讓其努力實現(xiàn)其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。第四，加強員工培訓教育，培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同感、歸屬感和忠誠度。應該根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，結(jié)合員工個人對自身發(fā)展的期望進行合理的培訓。培訓包括普通培訓和專門培訓。普通培訓費用一般由參加培訓的員工支付，而專門培訓費用應由企業(yè)和員工分擔，并共享培訓收益。一般而言，受過專門培訓的員工，比沒有受過專門培訓或只受到普通培訓的員工更不愿

9、意辭職。2、人才流動之際，建立人才離職面談管理機制以往對于大多數(shù)企業(yè)來說，人才為什么要流失或者說人才離職的原因，大都沒有進行深入的檢討，對人才流失的原因并不很清楚，還不夠重視，甚至認為舊的不去，新的不來。當前，現(xiàn)代組織管理的精髓是“以人為本”，管理更多的是對人才達成工作目標的支持和服務(wù)，善于聆聽人才特別是來自流失人才的意見成為管理者的一項很重要的工作。舉行人才離職面談，既是對離職人才的撫慰或挽留，又是對在職人才的心理安慰，減輕人才離職給

10、在職人才帶來的心理波動。由于離職者與企業(yè)的關(guān)聯(lián)減少，如果企業(yè)文肖克奇劉羲之嗣墅金皿勰爨厭才曾凰現(xiàn)銣萬方數(shù)據(jù)露靜默刁委:磊二二GROUPECONOMY創(chuàng)造條件讓其努力實現(xiàn)其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。第四，加強員工培訓教育，培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同感、歸屬感和忠誠度。應該根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，結(jié)合員工個人對自身發(fā)展的期望進行合理的培訓|。培訓包括普通培訓和專門培訓。普通培訓費用一般由參加培訓的員工支付，而專門培訓費用應由企業(yè)和員工分擔，并共享培訓收益。一般而

11、言，受過專門培訓的員工，比沒有受過專門培訓或只受到普通培訓的員工更不愿意辭職。2、人才流動之際，建立人才離職面談管理機制以往對于大多數(shù)企業(yè)來說，人才為什么要流失或者說人才離職的原因，大都沒有進行深入的檢討，對人才流失的原因并不很清楚，還不夠重視，甚至認為舊的不去，新的不來。當前，現(xiàn)代組織管理的精髓是“以人為本管理更多的是對人才達成工作目標的支持和服務(wù)，善于聆聽人才特別是來自流失人才的意見成為管理者的一項很重要的工作。舉行人才離職面談，既

12、是對離職人才的撫慰或挽留，又是對在職人才的心理安慰，減輕人才離職給在職人才帶來的心理波動。由于離職者與企業(yè)的關(guān)聯(lián)減少，如果企業(yè)相型企血錦舟人才管理哪哪文肖克奇劉模之生在50歲或60歲時回到印度，我們也沒有失去他們。我們將因為他們到國外獲得經(jīng)理職位或成為富翁而高興。我們不要大驚小怪，不要把這看成是人才外流，而應把它看成是智慧銀行，正在積聚利息，等著我們?nèi)ヌ崛??！八季S決定思路，思路決定出路，如果換一個思路去思考這個問題，就會得出完全不同的結(jié)

13、論:流失的人才也是財富，是“智慧銀行，正在積聚利息，等著我們?nèi)ヌ崛√蜕闷髽I(yè)捷失人才疆機嗣面對人才流動就像從江河流向大海、不可阻擋的水，對流失人才的管理將是企業(yè)無法回避的問題，是企業(yè)未來人力資源管理極為重要的考核目標，也是企業(yè)品牌塑造的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要努力探索建設(shè)企業(yè)健康、寬松的人才流動文化，構(gòu)建企業(yè)流失人才管理機制。對企業(yè)流失人才的管理，是針對上述前三類員工，分招聘及錄用后、人才流動之際、人才流動之后等三個階段進行。1、人才招聘及錄用后

14、，建立人才招聘及錄用管理機制對企業(yè)流失人才的管理，要從招聘開始。首先，要嚴把人員招聘關(guān)，避免因挑選過程粗糙而帶來無謂的流動。要了解人才的真實信息，包括其專長、離職原因、個性、家庭、價值取向等要進行面試，面試不僅能更深入地了解他是否適合組織，而且能“擠“出履歷表中的“水分要向應聘者客觀介紹企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、存在的問題、企業(yè)的發(fā)展目標等，以及在工資、獎金和其他報酬、福利方面哪些事情是能夠做到的，哪些做不到強調(diào)用人重品、留人留心。其次，企業(yè)在

15、不斷提高員工薪酬待遇的基礎(chǔ)上，一方面要為其提供學習機會，讓其不斷“充電以適應人才成長和發(fā)展的需要另一方面，要給予其新的工作挑戰(zhàn)，有意培養(yǎng)其能力，讓其承擔更重要、范圍更廣、責任更多或職位更高的工作，以激勵、發(fā)展員工，并切實提高員工對工作的安全感。第三，要根據(jù)不同員工的具體情況，為員工設(shè)計適合員工和企業(yè)發(fā)展目標相一致的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并企業(yè)人才流失的判窟美國一本名為《人才管理手冊》的書把組織中的人員按其發(fā)生作用的不同分為四類，并通過統(tǒng)計分

16、析確定了他們在組織中所占的比重。第一類為超級員工，占總數(shù)的3%5%左右，是能獲得極高效益的人，對企業(yè)的競爭力影響極大，沒有他們組織就不能成為優(yōu)秀的組織，企業(yè)絕不能失去他們第二類為重要員工，占總數(shù)的20%25%，其績效超過平均水平，能幫助其他員工提高績效，是形成組織競爭力的重要組成部分，要特別重視這部分人員的流失情況第三類為基本員工，占總數(shù)的70%左右，能達到企業(yè)所要求的績效水平，對企業(yè)的競爭能力有影響第四類為問題員工，占總?cè)藬?shù)的5%左右

17、，其績效低于組織所要求的水平，對組織的競爭力具有負面的影響，是組織希望離開的人。這四類人員在組織中的作用不同，他們各自的流失狀況對企業(yè)的人才流失總體的影響是不同的。在對企業(yè)人才流失狀況進行衡量時，必須針對這四類人員分別進行衡量。隨著科學技術(shù)的發(fā)展、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和員工自身情況的變化，必然伴隨著人才流動。人才流動分組織內(nèi)和組織外流動兩種(本文指組織外流動)。在人才流動中，有些是在人才流動的合理限度之內(nèi)的，它們對企業(yè)和員工是有益的有些超過人

18、才流動合理限度的流動，他們對企業(yè)和員工都可能是有害的。這種超過人才流動合理范圍限度的流動，可能是人才主動進行的，也可能是被動進行的，但不管是主動還是被動，只要是超過人才流動的合理限度范圍，就屬于人才流失。企業(yè)撞失人才也矗企業(yè)的財富隨著企業(yè)之間競爭的加劇，對人才資源的爭奪成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的關(guān)鍵因素。一般地，對任何企業(yè)而言，人才尤其是其超級員工和重要員工的流失都是切膚之痛，造成企業(yè)的重大損失，進而采取種種措施和手段，想方設(shè)法阻止人才流失。

19、但是，人才流失還在繼續(xù)甚至加劇。人才流失是災難還是財富，印度前總理拉甘地曾說即使一個科學家、工程師或醫(yī)集團經(jīng)濟研究20065止半同時總第197期)●衄U■地山“■■■■■■■圈■團■瞳圈■區(qū)■■■■■—■霸霸燃粼㈤黲霪襄。高層管理者出面與其進行面談，就可得到對企業(yè)管理的很多真實看法，這相當于為企業(yè)做了一次免費的管理咨詢。國際上不少跨國公司都非常重視員工離職面談，而且通過離職面談取得了很好的效果，如摩托羅拉公司在員工離職面談時，專門有辭職

20、面談表格來填寫其辭職檔案，實行程序化管理；松下公司在離職者身上打主意，在臨別之際向其取經(jīng)挖寶。通過離職面談的管理措施，有力地保障了上述兩公司人力資源管理的準確性和目的性，使之人才云集，發(fā)展迅速，在市場競爭中一路遙遙領(lǐng)先。3、人才流失之后，建立配套的企業(yè)流失人才管理機制I)建立終生交往、永遠是朋友的管理機制當前，對待人才流失有兩種截然不同的觀點。傳統(tǒng)的觀點是組織在人才流動之前，想方設(shè)法甚至不擇手段留住人才；人才流失之后，就把流失的人才看作

21、是潑出去的水，不可能再利用，甚至認為如果讓那些所謂的叛逆者回來，或者還與他們保持長期的交往，無法面對留下來的人?，F(xiàn)代的觀點認為人才應該合理流動，不但不竭力阻止，甚至還為人才的離開而舉杯慶祝，并與他們終生交往、永遠做朋友。這兩種觀點，反映了組織在管理和組織文化上的差異，越是健康運行、聲譽卓著的企業(yè)，絕少把自己看作是人才的所有者，也絕少把其離去理解為背叛，反而會與離開的人才保持持久的聯(lián)系，這是對現(xiàn)有人才最大的尊重，讓他們感覺到溫暖和信任。與

22、流失人才建立終生交往，對于建立企業(yè)文化和企業(yè)品牌有著非常大的、積極的影響。2)施行為流失人才系上黃手絹的管理機制美國小說《幸福的黃手絹》敘述了一個家庭的男人背叛了家庭，離家出走，在從監(jiān)獄出來返回家的車上，十分焦慮不安。原來他與妻子約好，如果家庭能原諒他，會在院子的竹竿上系上黃手絹。當他遠遠望見住房的四周高高地飄著許多黃手絹時，激動得流下了HEWN。小說被日本人攝成電影《大山的呼喚》流傳到全世界，“黃手絹”成為曾經(jīng)背叛的人回歸時又受到歡迎

23、的代名詞。對于一個家庭來說，需要黃手絹來歡迎回頭的浪子，對任何企業(yè)來說，也存在準備一塊黃手絹，隨時歡迎離開的人才再回來工作的問題。現(xiàn)實生活中，不少企業(yè)往往是用“你不仁，我不義”的態(tài)度來對待離職者，或者有意抬高賠償標準，或者卡住檔案關(guān)系，或者不負責地過低評價，甚至在檔案里做手腳讓人背一輩子黑鍋。這種損人不利己的愚蠢做法，不僅會損害員工的名聲，造成員工求職的困難，而且對企業(yè)自身的形象也造成了巨大的傷害，讓現(xiàn)有人才產(chǎn)生“人走茶涼”的感覺，為自

24、己的將來擔憂，可能使更多的人才流失。國外人力資源管理研究理論認為，善待離開的人才，是企業(yè)整個人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分。因此，企業(yè)在為離職者辦理完離職手續(xù)后，不要忘了為離職者系上“黃手絹”。具體的做法有：為離職者舉辦歡送會，盡可能地對離職者做出較高的評價，決不乘機貶低離職者；以朋友的身份請他吃頓飯，為其餞行；主動提出給予幫助，如幫助介紹新的工作、提供培訓及相關(guān)費用等；邀請他“有空來坐坐”，向他傳遞組織隨時歡迎他回家的信息。讓曾經(jīng)離開的員

25、工重返組織效力，首先，節(jié)省了人力成本；其次，能很快進入工作狀態(tài)，直接提高了組織效益；第三，返回人才的忠誠度較高，會加倍努力工作。3)實施畢業(yè)生計劃的管理機制所謂“畢業(yè)生計劃”，是把企業(yè)看作是一所學校，而把離職的人才看作是從企業(yè)畢業(yè)出去的畢業(yè)生，企業(yè)要把離職人才的去向、工作單位、從事的專業(yè)等全部記錄下來，建立“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”，以備今后進行聯(lián)絡(luò)。企業(yè)實施的“畢業(yè)生計劃”是一個龐大的系統(tǒng)工程，它需要收集、管理大量數(shù)據(jù)。建立“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”，首先，

26、把企業(yè)的內(nèi)刊或新聞信寄給離職者，讓他們知道企業(yè)的最新消息。其次，設(shè)立專門的舊雇員關(guān)系主管。因為離職者是企業(yè)的重要財富，國外大公司的人力資源部設(shè)立了一個“舊雇員關(guān)系主管”的新職位，其主要工作就是建立離職員工的人事檔案，跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，人才的去向、所做的工作、聯(lián)系方式包括手機號碼等等一旦發(fā)生變化，“舊雇員關(guān)系主管”人員立即對其檔案做出更改，始終保持對舊雇員的經(jīng)常聯(lián)系，甚至邀請他們參加企業(yè)的聚會等活動。實踐證明，這是一個行之有

27、效的辦法。4)構(gòu)建人才共享管理機制人才共享是在以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，伴隨信息資源及知識的共享的“知識共享”理念而產(chǎn)生的一種新理念。人才共享是對人才的企業(yè)所有制、地區(qū)所有制、國家所有制的一種挑戰(zhàn)，客觀上要求從更廣的角度、更大的范圍、更高的效率來配置人才資源。它一改過去人才的單位所有制，改單位“養(yǎng)人”為社會“養(yǎng)人”，企業(yè)只管用，按用付酬。在實際操作中，要建立人才共享制度，從法規(guī)上保障人才共享的正確運行，主要有：一是建立人才共享的行為規(guī)則，包括聘用

28、、解聘、辭職、辭退等雙向選擇規(guī)則；二是明確共享人員與用人單位雙方合法權(quán)益，包括工作權(quán)利、勞動報酬、社會保險、知識產(chǎn)權(quán)等保障；三是設(shè)置人才流動服務(wù)機構(gòu)和建立服務(wù)管理規(guī)范。通過建立和完善相互配套、相互銜接的法規(guī)體系，切實保證共享人員和用人單位的合法權(quán)益，規(guī)范人才市場主體的行為和市場的運作秩序，同時還要盡快健全人才流動爭議仲裁機構(gòu)，保證人才流動渠道暢通，使人才共享合理、有序、合法。人才共享主要有委托共享、借用共享、跨行共享、項目式共享、購買共

29、享、候鳥式共享等，候鳥式共享模式包括人才租賃和兼職等形式(作者肖克奇系江西九江學院商學院喇教授；劉●之系江西九江學院政治與管理學院講師)集團經(jīng)濟研究20065上半月刊(總第197期)萬方數(shù)據(jù)l[8:1111111~Hlli!lUIil人刁資峰、2援建高層管理者出面與其進行麗談，就可得到對企業(yè)管理的很多真實看法，這相當于為企業(yè)做了一次免費的管理咨詢。國際上不少跨國公司都非常重視員工離職面談，而且通過離職面談取得了很好的效果，如摩托羅拉公司

30、在員工離職面談時，專門有辭職面談表格來填寫其辭職檔案，實行程序化管理松下公司在離職者身上打主意，在臨別之際向其取經(jīng)挖寶。通過離職面談的管理措施，有力地保障了上述兩公司人力資掘管理的準確性和目的性，使之人才云集，發(fā)展迅速，在市場競爭中一路遙遙領(lǐng)先。3、人才流失之后，建立配套的企業(yè)流失人才管理機制1)建立終生交往、永遠是朋友的管理機制當前，對待人才流失有兩種截然不同的觀點。傳統(tǒng)的觀點是組織在人才流動之前，想方設(shè)法甚至不擇手段留住人才人才流失

31、之后，就把流失的人才看作是潑出去的水，不可能再利用，甚至認為如果讓那些所謂的叛逆者回來，或者還與他們保持長期的交往，無法面對留下來的人?，F(xiàn)代的觀點認為人才應該合理流動，不但不揭力阻止，甚至還為人才的離開而舉杯慶祝，并與他們終生交往、永遠做朋友。這兩種觀點，反映了組織在管理和組織文化上的差異，越是健康運行、聲譽卓著的企業(yè)，絕少把自己看作是人才的所有者，也絕少把其離去理解為背叛，反而會與離開的人才保持持久的聯(lián)系，這是對現(xiàn)有人才最大的尊重，讓

32、他們感覺到溫暖和信任。與流失人才建立終生交往，對于建立企業(yè)文化和企業(yè)品牌有著非常大的、積極的影響。2)施行為流失人才系上黃手絹的管理機制美國小說《幸福的黃手絹》敘述了一個家庭的男人背叛了家庭，離家出走，在從監(jiān)獄出來返回家的車上，十分焦慮不安。原來他與妻子約好，如果家庭能原諒他，會在院子的竹竿上系上黃手絹。當他遠遠望見住房的四周高高地飄著許多黃手絹時，激動得流下了眼淚。小說被日本人攝成電影《大山的呼喚》流傳到全世界黃子絹“成為曾經(jīng)背叛的人

33、回歸時又受到歡迎的代名詞。對于一個家庭來說，需要黃手絹來歡迎回頭的浪子，對任何企業(yè)來說，也存在準備一塊黃手絹，隨時歡迎離開的人才再回來工作的問題。現(xiàn)實生活中，不少企業(yè)往往是用“你不仁，我不義“的態(tài)度來對待離職者，或者有意抬高賠償標準，或者卡住檔案關(guān)系，或者不負責地過低評價，甚至在檔案里做手腳讓人背一輩子黑鍋。這種損人不利己的愚蠢做法，不僅會損害員工的名聲，造成員工求職的困難，而且對企業(yè)自身的形象也造成了巨大的傷害，讓現(xiàn)有人才產(chǎn)生“人走茶

34、涼“的感覺，為自己的將來擔憂，可能使更多的人才流失。國外人力資源管理研究理論認為，善待離開的人才，是企業(yè)整個人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分。因此，企業(yè)在為離職者辦理完離職手續(xù)后，不要忘了為離職者系上“黃手絹“。具體的做法有:為離職者舉辦歡送會，盡可能地對離職者做出較高的評價，決不乘機貶低離職者以朋友的身份請他吃頓飯，為其錢行主動提出給予幫助，如幫助介紹新的工作、提供培訓及相關(guān)費用等邀請他“有空來坐坐向他傳遞組織隨時歡迎他回家的信息。讓曾經(jīng)離

35、開的員工重返組織效力，首先，節(jié)省了人力成本其次，能很快進入工作狀態(tài)，直接提高了組織效益第三，返回人才的忠誠度較高，會加倍努力工作。3)實施畢業(yè)生計劃的管理機制所謂“畢業(yè)生計劃是把企業(yè)看作是一所學校，而把離職的人才看作是從企業(yè)畢業(yè)出去的畢業(yè)生，企業(yè)要把離職人才的去向、工作單位、從事的專業(yè)等全部記錄下來，建立“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)以備今后進行聯(lián)絡(luò)。企業(yè)實施的“畢業(yè)生計劃“是一個龐大的系統(tǒng)工程，它需要收集、管理大量數(shù)據(jù)。建立“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)首先，把企業(yè)的內(nèi)

36、刊或新聞信寄給離職者，讓他們知道企業(yè)的最新消息。其次，設(shè)立專門的舊雇員關(guān)系主管。因為離職者是企業(yè)的重要財富，國外大公司的人力資源部設(shè)立了一個“舊雇員關(guān)系主管“的新職位，其主要工作就是建立離職員工的人事檔案，跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，人才的去向、所做的工作、聯(lián)系方式包括手機號碼等等一旦發(fā)生變化，“1日雇員關(guān)系主管“人員立即對其檔案做出更改，始終保持對舊雇員的經(jīng)常聯(lián)系，甚至邀請他們參加企業(yè)的聚會等活動。實踐證明，這是一個行之有效的辦法

37、。4)構(gòu)建人才共享管理機制人才共享是在以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，伴隨信息資源及知識的共享的“知識共享“理念而產(chǎn)生的一種新理念。人才共享是對人才的企業(yè)所有制、地區(qū)所有制、國家所有制的一種挑戰(zhàn)，客觀上要求從更廣的角度、更大的范圍、更高的效率來配置人才資源。它一改過去人才的單位所有制，改單位“養(yǎng)人“為社會“養(yǎng)人企業(yè)只管用，按用付酬。在實際操作中，要建立人才共享制度，從法規(guī)上保障人才共享的正確運行，主要有:一是建立人才共享的行為規(guī)則，包括聘用、解聘、辭職

38、、辭退等雙向選擇規(guī)則二是明確共享人員與用人單位雙方合法權(quán)益，包括工作權(quán)利、勞動報酬、社會保險、知識產(chǎn)權(quán)等保障三是設(shè)置人才流動服務(wù)機構(gòu)和建立服務(wù)管理規(guī)范。通過建立和完善相互配套、相互銜接的法規(guī)體系，切實保證共享人員和用人單位的合法權(quán)益，規(guī)范人才市場主體的行為和市場的運作秩序，同時還要盡快健全人才流動爭議仲裁機構(gòu)，保證人才流動渠道暢通，使人才共享合理、有序、合法。人才共享主要有委托共享、借用共享、跨行共享、項目式共享、購買共享、候鳥式共享等