民營企業(yè)員工流動(dòng)管理機(jī)制

1、當(dāng)前民營企業(yè)人才流失現(xiàn)象日益突出卻未引起民營企業(yè)管理者的高度關(guān)注。他們認(rèn)為勞動(dòng)力市場對企業(yè)是敞開大門的特別是面對當(dāng)前大學(xué)生嚴(yán)峻的就業(yè)形勢企業(yè)在任何時(shí)候都可以招到需要的人才對員工流動(dòng)率過高不以為然以至于給企業(yè)發(fā)展帶來了極大的負(fù)面影響。雖然企業(yè)人員合理流動(dòng)是正常現(xiàn)象有利于企業(yè)保持活力但民營企業(yè)員工流動(dòng)存在很大的不合理性。人力資源流動(dòng)率是考察企業(yè)組織和員工隊(duì)伍是否穩(wěn)定的重要指標(biāo)優(yōu)秀企業(yè)的人才流動(dòng)率應(yīng)在15%左右然而據(jù)統(tǒng)計(jì)民營企業(yè)的人才流動(dòng)率接

2、近50%特別是珠三角和長三角地區(qū)民營企業(yè)員工流失已嚴(yán)重影響到該地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。員工流動(dòng)率過高表明人事不穩(wěn)定勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的問題容易導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率低以及增加企業(yè)挑選、培訓(xùn)新進(jìn)人員的成本而員工流動(dòng)率過小又不利于企業(yè)的新陳代謝。理論上認(rèn)為一般員工的流動(dòng)率可適當(dāng)高于核心員工的流動(dòng)率關(guān)鍵的核心員工是人力資本中的精英更要重視。建立員工流動(dòng)預(yù)警機(jī)制流動(dòng)人員中有較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員這些人員具有特有的專長和管理經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)的中堅(jiān)力量

3、。一般來說80%以上的企業(yè)價(jià)值和利潤是由20%的核心員工創(chuàng)造的。因此這些員工高比例流失不僅可能帶走商業(yè)、技術(shù)秘密帶走客戶使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失而且增加了企業(yè)人力重置成本影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量也影響在職員工的穩(wěn)定性如不加以控制最終將影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的潛力和市場競爭力。在員工流動(dòng)管理方面LH公司走在了前面。LH公司是一家軟件生產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)歷了公司董事長兼總經(jīng)理、幾名創(chuàng)業(yè)股東和公司骨干相繼辭職的洗禮后該公司的人力資源管理思想和制度逐漸走向

4、成熟。公司建立了從招聘到離職的員工管理系統(tǒng)將員工流動(dòng)率控制在合理的范圍內(nèi)不放過任何一個(gè)環(huán)節(jié)去提高員工的忠誠度降低員工流動(dòng)率從而減少了因員工流民營企業(yè)員工流動(dòng)管理機(jī)制■石家莊蒙玉玲葛永紅鄭浩內(nèi)構(gòu)成企業(yè)主要競爭力的要素(如市場占有率、營銷網(wǎng)絡(luò)和生產(chǎn)規(guī)模等)所形成的市場競爭優(yōu)勢正在不斷弱化而原來并不突出的要素(如國際營銷網(wǎng)絡(luò)、本土化研發(fā)和管理)的價(jià)值正在不斷上升。我國制造業(yè)企業(yè)必須重新評估自己的價(jià)值鏈體系充分發(fā)揮、挖掘比較優(yōu)勢在全球范圍內(nèi)整合

5、優(yōu)勢資源提升企業(yè)的國際競爭力。我國制造業(yè)企業(yè)在國際化經(jīng)營的過程中普遍面臨資金、技術(shù)和人才短缺管理能力和經(jīng)驗(yàn)不足信息資源和關(guān)系資源短缺等困難。對此企業(yè)應(yīng)在價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上以企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)集中力量將資源做精、做深、做透、做強(qiáng)。企業(yè)如果什么都做可能結(jié)果是什么都做不好。企業(yè)應(yīng)研究自己在價(jià)值鏈的哪些相關(guān)環(huán)節(jié)上具有比較優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢集中力量培育競爭優(yōu)勢。企業(yè)在確定和培育競爭優(yōu)勢時(shí)要站在世界市場的高度研究所在行業(yè)的結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)結(jié)合企業(yè)的發(fā)

6、展戰(zhàn)略目標(biāo)對自身的能力系統(tǒng)進(jìn)行詳細(xì)評估同時(shí)根據(jù)經(jīng)營理念、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和整合各種資源的能力作出最優(yōu)抉擇然后集中優(yōu)勢資源確定世界目標(biāo)市場選擇適合自己的國際化戰(zhàn)略。企業(yè)的國際化實(shí)際上是企業(yè)在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈和資源重組與配置的過程。國際化的成功與否取決于企業(yè)穩(wěn)定的國際影響力、不斷形成的全球市場的強(qiáng)勢地位和在長時(shí)期內(nèi)的持續(xù)盈利能力。也就是說企業(yè)的國際化是企業(yè)建立全球競爭力的過程。我國的制造業(yè)企業(yè)要充分發(fā)揮本土化優(yōu)勢和比較優(yōu)勢加大對核心技術(shù)和應(yīng)用技

7、術(shù)的研發(fā)力度不斷整合各種優(yōu)勢資源并通過不斷創(chuàng)新、拓展客戶資源構(gòu)建企業(yè)的全球競爭力?！?作者單位:上海應(yīng)用技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院)30動(dòng)帶來的損失。雖然整個(gè)過程并沒有員工流動(dòng)預(yù)警機(jī)制這個(gè)提法但LH公司通過這個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作通過對員工招聘到員工離職的全過程管理使公司度過了軍心渙散、離職率攀升的難關(guān)銷售業(yè)績穩(wěn)步上升。LH公司的做法值得其他民營企業(yè)借鑒。建立預(yù)警機(jī)制可以在員工流動(dòng)率過高這一現(xiàn)象尚未出現(xiàn)或初見端倪時(shí)即采取預(yù)控措施使其不發(fā)生或?qū)⑵湎麥缬?/p>

8、萌芽之中使企業(yè)在順境狀態(tài)下“識錯(cuò)防錯(cuò)”在逆境狀態(tài)下“知錯(cuò)糾錯(cuò)”。企業(yè)很難對每一位員工流失風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行同等程度的監(jiān)測預(yù)警。不同崗位的員工對企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)不同員工流失給企業(yè)造成的損失也不盡相同:價(jià)值貢獻(xiàn)大的員工流失給企業(yè)帶來的損失大人事管理風(fēng)險(xiǎn)高對此要加大監(jiān)測力度重點(diǎn)預(yù)警人事管理風(fēng)險(xiǎn)相對較小的崗位可相應(yīng)減輕監(jiān)測力度以節(jié)省管理成本突出重點(diǎn)提高預(yù)警的有效性。實(shí)踐證明員工在某一企業(yè)任職最初三個(gè)月和一年左右易出現(xiàn)流動(dòng)率高峰任職兩年左右由于對現(xiàn)有工作因熟

9、悉而產(chǎn)生了厭倦兼之企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的晉升通道不暢或沒有及時(shí)滿足員工變化了的需求等原因易出現(xiàn)另一流動(dòng)率高峰在此之后依據(jù)組織行為學(xué)理論隨著員工在同一企業(yè)任職時(shí)間的延長流動(dòng)率逐漸下降。因此企業(yè)應(yīng)建立分層次、有重點(diǎn)的員工流失預(yù)警機(jī)制按照員工崗位的重要程度劃分為初、中、高三個(gè)層級每一層級內(nèi)部按照員工在本企業(yè)任職時(shí)間的不同劃分不同的預(yù)警級別。這樣依據(jù)現(xiàn)狀盤點(diǎn)的基本信息參照以往經(jīng)驗(yàn)判斷和理論分析預(yù)測出可能存在的員工流失風(fēng)險(xiǎn)源實(shí)時(shí)監(jiān)控各風(fēng)險(xiǎn)源一旦發(fā)現(xiàn)員工出

10、現(xiàn)流失傾向便立即發(fā)出警報(bào)便于各項(xiàng)工作及時(shí)、主動(dòng)地應(yīng)對與調(diào)整并隨之啟動(dòng)員工流動(dòng)反饋機(jī)制。這是核心員工動(dòng)態(tài)管理模型“動(dòng)態(tài)性”的體現(xiàn)之一。建立員工流動(dòng)反饋評估機(jī)制在市場經(jīng)濟(jì)條件下員工流動(dòng)是必然現(xiàn)象。員工的動(dòng)態(tài)管理以員工保留為基礎(chǔ)并非否定合理的人才流動(dòng)和人才競爭。實(shí)際上由于員工在不同階段的需要的變化具有較強(qiáng)的自我實(shí)現(xiàn)需要的員工流動(dòng)意愿較高而他們恰恰是企業(yè)中崗位級別較高的員工加之他們一向是市場上人才爭奪的焦點(diǎn)。即便員工流失預(yù)警機(jī)制積極有效人力資源

11、開發(fā)和管理能夠針對核心員工主導(dǎo)需求的變化而有的放矢十分到位也難免重要員工在內(nèi)外因的交互作用下產(chǎn)生離職傾向。一旦預(yù)警機(jī)制有效識別了員工的流失傾向員工動(dòng)態(tài)管理需立即啟動(dòng)反饋評估機(jī)制。一方面通過及時(shí)有效的溝通讓員工的離職原因得以反饋另一方面員工提出的不滿意方面要作為對相應(yīng)管理工作有效性、合理性進(jìn)行評估的第一依據(jù)與主管人員的績效考核及其結(jié)果應(yīng)用直接掛鉤促成各級主管對員工反饋意見的重視和工作改善以確保對員工的管理真正能夠進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整適應(yīng)員工需求的

12、變化。員工流動(dòng)反饋評估機(jī)制由四部分組成:1.有離職傾向員工的反饋評估。此階段反饋溝通的目的是留住產(chǎn)生離職傾向的員工。在這一過程中由于員工尚處于下意識或剛剛開始考慮離職的階段如果溝通迅速有效立即啟動(dòng)的反饋評估工作可有效地輸導(dǎo)員工的不滿情緒打消他們的離職想法保留住對企業(yè)至關(guān)重要的人才。2.即將離職員工的反饋評估。這一階段反饋溝通的目的是收集具體詳細(xì)的信息作為對企業(yè)各項(xiàng)工作的基本評估依據(jù)。面談溝通的內(nèi)容主要是引導(dǎo)員工說出對企業(yè)各項(xiàng)制度、工作本

13、身、工作環(huán)境、團(tuán)隊(duì)間合作情況的真實(shí)看法和感受利用員工即將離職而沒有個(gè)人顧慮的心理鼓勵(lì)他們對企業(yè)的各項(xiàng)工作作出評價(jià)并說出離開企業(yè)的真實(shí)原因。3.已離職高級員工的反饋評估。已經(jīng)離職的級別較高的員工在新單位工作一段時(shí)間后對新舊單位的管理運(yùn)營有了比較正所謂“旁觀者清”這時(shí)他們對原單位各項(xiàng)工作的評估結(jié)果和改進(jìn)建議便具有十分重要的作用。企業(yè)應(yīng)建立離職員工檔案在他們離職后三個(gè)月后與之聯(lián)系此階段反饋評估的目的是獲取公正客觀的反饋信息和建設(shè)性意見。企業(yè)應(yīng)

14、當(dāng)視已離職的重要員工為外部智囊與他們保持經(jīng)常性的聯(lián)系鼓勵(lì)他們“回槽”。4.各階段反饋評估結(jié)果的分析和運(yùn)用。首先要檢驗(yàn)溝通反饋所獲信息的有效性剔除不真實(shí)信息的干擾其次要對所獲信息進(jìn)行匯總分析員工的離職原因并與相應(yīng)的管理工作一一對應(yīng)以反饋評估的結(jié)果作為各項(xiàng)工作績效考核的基本依據(jù)與相應(yīng)主管的薪酬、職位變動(dòng)等直接掛鉤最后對已發(fā)現(xiàn)的管理漏洞和相關(guān)問題人力資源部有責(zé)任也有權(quán)力提請相關(guān)部門改進(jìn)工作并負(fù)責(zé)監(jiān)督。員工流失預(yù)警須臾不得懈怠重點(diǎn)在于平時(shí)的調(diào)查