【精品】采購部培訓資料

1、員工培訓,1,采購部2013年7月,主要內容,第一部分：采購物品分類第二部分：供應商的選擇與管理第三部分：采購策略的制定第四部分：采購成本控制第五部分：采購談判,2,什么叫采購,采購的定義：采購：是指企業(yè)、組織或機構在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為資源， 以保證其工作或生產經營活動正常開展的一項企業(yè)經營活動。,3,采購工作的最高境界,從合格的供貨商處。在需求的時間內以合理的價格取得正確的數量符合品質要求的物品

2、與服務,4,采購物品分類方法,5,采購物品分類,6,采購物品的四象限分類模型　　企業(yè)在進行采購時，可根據不同的產品采取不同的采購策略。對于采購方來說，對產品進行分類就顯得至關重要了。在采購物品四象限模型中，根據采購方的年購買量和采購產品的風險和采購機會對采購物品進行分類的方法。 其中，采購風險和機會可能包括供應商場的豐富程度、產品的可替代性、產品的標準化程度等因素?！　「鶕少彿侥瓴少徚看笮∫约安少徫锲穼Σ少彿降娘L險高低可以

3、將采購物品分別歸入四象限，分為以下四類：,采購物品分類,7,（１）常規(guī)物品常規(guī)物品是指采購風險小，企業(yè)每年的采購量也很小的產品。常規(guī)物品通常有很多的供應商和種類，而且產品都已標準化，采購風險低。企業(yè)每年的購買常規(guī)物品的數量和金額很小，每個企業(yè)每年的購買額只占供應商銷售額的很小比例。（２）瓶頸物品　　瓶頸物品是指采購風險大，而企業(yè)每年需求量不大，但又不可或缺的產品。能供給瓶頸物品的供應商數量較少，產品多是非標準化的，因此采購風險很

4、高。而企業(yè)每年的采購額較小，企業(yè)每年的購買瓶頸物品的數量和金額很小。（３）關鍵物品　　關鍵物品是指采購風險較大，企業(yè)采購量很大的產品。這種產品一般是非標準化的，只有很少的供應商可供選擇，較難找到的替代產品或供應商，因此對采購商的風險很高，而每年采購數量和金額很大。（４）杠桿物品　　杠桿物品是指采購風險小，但企業(yè)每年的采購量很大的產品。杠桿物品通常有很多可供使用的供應商，產品也已標準化，采購風險低。企業(yè)每年的采購數量和金額很大

5、，這種大額采購增加了企業(yè)對供應商的吸引力。,供應商開發(fā)與管理,8,供應商開發(fā)必要性,滿足公司供應戰(zhàn)略要求新業(yè)務拓展原廠商不能滿足需求貨源儲備優(yōu)化供應基礎,9,新供應商的評核和開發(fā)流程步驟,10,初選及選擇條件,建立詳細內容及步驟細則,搜索潛在供應商,按步驟實施評估,評估結論,,,,,監(jiān)督和優(yōu)勝劣汰,績效改善或輔導,績效監(jiān)督與考核,建立合格供應商檔案,合格供應商名單,,,,,,在收集供應商信息之前，必須制定出篩選的標準/供應商評估

6、的要素（可以從下表的各個方面選擇）,11,,潛在的評估要素,研發(fā)新產品開發(fā)、引進廠房與設備產能物流品質計劃財務成本控制渠道地理位置、距離規(guī)劃彈性產品范圍后勤、整合革新（產品、流程）電子通訊,能力,時間,1、準時 2、服務回應 3、交貨時間 4、減少周轉時間4、準時投標 6、送貨時間彈性,品質,1、退貨 2、ISO標準 3、維修保養(yǎng)4、對其供應商的品質控制,供應商管理階層的承諾

7、銷售服務技術服務投訴回應行政服務組織結構,合作/服務,其它,環(huán)保計劃數量達成勞動力穩(wěn)定匯率風險EDI與其它通訊系統(tǒng)輪班作業(yè)系統(tǒng)運輸、包裝保證/懲罰檢查服務道德地方保護,1、原材料 2、存貨3、毛利4、經常性支出,成本,篩選評估標準,在挑選篩選標準或評估要素的時候，通常會出現的錯誤是：挑選出的標準通常使得現有的供應商更符合自己的要求，這樣減少了供應商選擇的范圍。因此，在制定供應商篩選標

8、準時一定要客觀、公正、是經過小組的討論通過的。每一個采購類別的供應商篩選標準都可能是不一樣的。,挑選出的評估要素,搜索潛在供應商,國內外采購指南國內外產品發(fā)布會國內外新聞傳播媒體（報刊、雜志、廣播電臺、電視等）互聯(lián)網電話簿國內外產品展覽會政府組織的各類商品訂貨會國內外行業(yè)協(xié)會——會員名錄、產業(yè)公報國內外各種廠商聯(lián)宜會和同業(yè)工會政府相關的統(tǒng)計報告或刊物專業(yè)經三方機構廠商介紹內部員工……,12,供應商的基礎認

9、證,供應商的基礎認證是供應商資質管理工作的主題工商文件（營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、資信等級、注冊資本、經營范圍）行業(yè)資力和證書、質量體系資源（工廠分布、運輸、技術支持、服務等級）客戶名單（盡量提供）公司SWOT分析（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）,13,價格評估的7種方法,1、實績法——參考過去的實際購價，算出欲購底價的方法。2、目標價格——從產品的賣價逆算采購品所須有的目標單價。3、橫向比較法——選出和對象品類似或共同的采購品，

10、調查影響成本的參數（成本變動要因），將參數別做橫的比較，算出大概希望以何價格購入。4、應用經驗法——依據經驗豐富的專家經驗或感覺，算出價格。5、估價比較法——比較兩家以上的估價，參考具有利條件那一家的估價，算出欲購單價。6、市場價格法——采購原材料、市場規(guī)格品時，參考報紙上的價格版或其它資料，研究算出欲購價格。7、成本分解法——將構成單價的各要素分別加以分析，算出欲購單價。,14,供應商知覺模型,15,與供應商建立何種業(yè)務關系

11、不僅是采購方采購戰(zhàn)略的重要一環(huán)，也關系到整個供應鏈運作的平滑與順暢。因此，有必要對供應商進行相應的分類，并與不同的供應商建立不同的業(yè)務關系?！　≡诠讨X模型中，我們提出了按照采購方對供應商的吸引力以及對供應商的商業(yè)價值將供應商分為發(fā)展型、核心型、邊緣型和剝削型。各種供應商知覺的類型在四象限中的具體位置如圖,供應商類型,16,（１）邊緣型客戶　　供應商通常認為這類采購商不重要，沒有發(fā)展?jié)摿?，因此在與之打交道的時候，不會給予供貨

12、優(yōu)先權，也不會給予折扣，獎勵等激勵措施。這類采購商對供應商的吸引很較小，供應商將其視為邊緣型客戶。邊緣型采購商的議價能力一般都很弱。（２）發(fā)展型客戶　　這類采購商的采購額不大，他們的采購對供應商可能不重要，但供應商可能因為其他的原因（比如采購商的品牌效應或發(fā)展前途），希望與這類采購商建立長期合作關系，他們將這類采購商視為發(fā)展型客戶。供應商愿意投入時間和精力來發(fā)展合作關系，一般是建立長期合作關系。（３）核心型客戶　　就當前的交易和

13、發(fā)展?jié)摿碚f，供應商認為這類采購商的采購是其核心業(yè)務，每個供應商只有幾個大客戶；供應商會為獲取訂單、建立長期合作關系付出巨大努力，一般是建立合作伙伴關系。（４）剝削型客戶　　這類采購商對供應商很重要，因為采購量很大。但供應商沒有和這類采購商發(fā)展長期合作關系的意愿，因為雖然這類采購商的購買量很大，但是供應商的利潤卻很低。因此供應商將這類客戶視為剝削者，不會為獲取訂單做出努力，也不會給予采購商優(yōu)先權。但一旦采購商與供應商確定了買賣

14、合同，供應商的議價能力會迅速提高。,采購策略的制定,17,物品分類模型與供應商知覺模型的結合,18,當采購瓶頸物品時，即采購商年采購量較小但采購產品對采購商的風險較大時，采購商會比較重視供應商，這時雖然采購金額較低，但是供應商會視該采購商為發(fā)展型的客戶予以對待?！　‘敳少彯a品為關鍵物品時，采購商不僅年采購額高而且因為所采購產品對公司至關重要而重視與供應商的關系，這時供應商會視該采購商為核心型客戶?！　‘敳少徫锲窞槌Ｒ?guī)物品時，由于采購

15、商的采購額較低且所采購產品對采購商的風險非常微小，采購商沒有必要花費時間和精力和供應商維持良好關系，此時供應商也會視該采購商為邊緣型客戶，不會投入任何精力和時間來爭取該客戶。　　當采購產品為杠桿物品時，由于年采購金額高且采購的風險低，因此采購商會有很強的議價能力。這時對供應商來說，則必須給予采購商相當的數量折扣或花費大量的時間和精力來爭取該采購商，供應商會覺得受到了該采購上的盤剝而視該采購商為剝削型客戶。,發(fā)展型,核心型,剝削型,邊緣

16、型,四種分類物品的采購戰(zhàn)略的制定,19,常規(guī)物品　　常規(guī)物品有很多的供應商可供選擇，其產品標準化程度高，而采購商每年的購買量很小且所采購物品對采購商風險低，且采購商每年的購買額只占供應商銷售額的很小比例。據此我們提出常規(guī)物品的采購對策、理想的供應商以及采購商應該如何進行操作?！　。?）采購對策　　采購商應簡化采購過程，達到管理成本以及與供應商的交流的最小化。常規(guī)物品不需要使用多家供應商提供常規(guī)物品，只需使用一個優(yōu)先供應商，并與

17、其簽訂長期、無定額或永久性的合同，在增加對供應商的吸引力的同時提高議價能力?！　。?）理想的供應商　　常規(guī)物品理想的供應商應該能夠長期提供多品種的低值易耗商品。理想的供應商應當不僅供給流程簡單、持續(xù)且可靠而且負責高效。最好能夠提供一個月度或更長時間的整合單據以便采購商進行檢查，且愿意安排專門的客戶經理來處理與采購商的相關事宜。　?。?）采購商如何操作　　在采購常規(guī)物品時，采購商應了解采購的工作流程并制定簡化流程的辦法。常規(guī)物

18、品由于風險低金額不大，因此初級采購員即可勝任采購工作。在簽訂無定額和合同時，則需要高級采購員來與供應商進行談判。,四種分類物品的采購戰(zhàn)略的制定,20,瓶頸物品　　瓶頸物品對采購方風險高，但是由于瓶頸物品是非標準化產品，所以供應商數量較少。理想的供應商以及采購商應如何操作如下?！　。?）采購對策　　采購商首先應注重如何降低風險，其次才考慮價格與采購成本。此外，采購商應盡量從一個供應商處采購以提高議價能力；如有需要，也可確定兩個供

19、 應商，一旦供應鏈出現問題，則有后備供應商可用。與供應商建立緊密的長期合作關系或者與供應商商定一個固定量的供應量以降低風險，并與供應商簽訂長期合同?！　。?）理想的供應商　　理想的瓶頸物品供應商應當是可靠的，且不會濫用其強勢的議價能力。理想供應商不但要具長期供應所需產品的意愿和能力，且當上游供應鏈出現問題時，供應商有明確戰(zhàn)略來應對這種風險。　?。?）采購商如何操作　　采購商的采購部門需要培養(yǎng)良好的團隊精神，與公司其他部門合作

20、以降低公司風險。在采購時應給供應商留下好印象，并應努力成為一個優(yōu)秀的關系管理者以維持和供應商的業(yè)務關系，而不是做一個難纏的談判者。,四種分類物品的采購戰(zhàn)略的制定,關鍵物品　　關鍵物品大多都是非標準化產品，采購商可供轉換的供應商數目有限，且每年的采購量很大，關鍵物品對采購商的風險很高。但是由于采購量大，采購商對供應商的吸引力也較大。對于供應商來說，一般只有幾個大客戶。據此，我們提出了關鍵物品的采購對策、理想的供應商以及采購商應如何進行

21、操作。　?。?）采購對策　　在采購關鍵物品時，采購商應從一個供應商處購買，最好能與供應商發(fā)展合作伙伴關系，并采用長期“合作伙伴關系”合同，以降低風險并鎖定將來的成本?！　。?）理想的供應商　　在中長期內，理想的供應商應當擁有成本和技術優(yōu)勢，并能夠降低任何來自上游供應商的風險。供應商應當愿意與采購商之間建立合作伙伴關系，與采購方持有相互兼容的商業(yè)戰(zhàn)略，不濫用議價能力且不能和采購方競爭對手建立相似的合作關系?！　。?）采購商

22、如何操作　　采購商必須具有創(chuàng)造性，且應積極主動的建立的推動與供應商的合作伙伴關系。采購商的談判者在談判時應從戰(zhàn)略全局出發(fā)，不能破壞與供應商的合作關系。由于關鍵物品對采購商來說十分重要，因此任何有關關鍵物品的采購決策都應該由最高管理層做出。,21,四種分類物品的采購戰(zhàn)略的制定,杠桿物品　　（1）采購戰(zhàn)略　　杠桿物品采購風險小，但企業(yè)每年的采購量很大，因此采購商的議價能力很強，價格變化對采購方的影響很大，當價格差異大于轉換成本時，企

23、業(yè)會考慮轉換供應商?！　∞D換成本包括：合同談判時設計的費用，員工的重新培訓的花費，流程與設計的改變的成本，廢棄已有庫存的成本，終止原有合同的違約金，新合同起步階段的低效率等等?！　∫虼?，杠桿物品的采購戰(zhàn)略取決于：供應商之間的價格差異水平，以及轉換成本的水平。較大的價格差異使得企業(yè)在多個供應商之間選擇，而較高的轉換成本導致企業(yè)只能專注于一個供應商，使得總成本最小。　?。?）理想的供應商　　若采購商采用現貨購買方式時，理想的杠桿物

24、品供應商應擁有基本的供貨能力；若采用期限合同采購方式，理想的供應商應在短期和中期有成本優(yōu)勢的供應商；而如果采用長期合同，理想的供應商應當是在與采購商確定了采購合同后，不會濫用其議價能力的供貨企業(yè)?！　。?）采購商如何操作　　采購商應成為在正常交易關系談判中強有力的談判者，并充分利用其強勢的議價能力，以獲取最大的利益。若轉換成本較高，那么管理人員還須擅長確立和維持與供應商的合作關系。,22,四種分類物品的采購戰(zhàn)略的制定,通過以上分析

25、，可看出杠桿物品的采購是最有利于采購商的，因為其采購風險低，而采購量又很大，這使得采購商擁有很強的議價能力。不論是常規(guī)物品，瓶頸物品，還是關鍵物品，都應盡量向杠桿物品靠攏。,23,常規(guī)物品采購商可通過匯總相似物品的采購需求（如辦公室用品與電腦耗材），匯總不同地點、不同用戶的采購需求，并與其他公司進行聯(lián)合采購等辦法增加常規(guī)物品的購買量，以增加采購商對供應商的吸引力，并獲得好的交易條件；作為瓶頸物品采購商，則應在增加采購量的同時，通過使用標

26、準化產品，確定新的供給來源，并與供應商緊密合作等辦法降低采購風險；作為關鍵物品采購商，也應著力于降低采購風險,采購成本控制,24,影響采購價格的八大因素,1、物料成本2、物料供應關系3、季節(jié)變動4、經濟環(huán)境,25,5、物流6、交易條件7、供應商關系程度8、對采購品認識程度,,采購成本下降的19種方法,1、建立長期的供應伙伴關系2、集權法3、聯(lián)合采購法4、談判法5、折扣法6、標準化7、品質分級8、目標成本法9、

27、善用合約10、開發(fā)新供應商11、開發(fā)新材料12、簡化內部流程/縮短采購周期,26,13、改善供應商績效14、彈性的地域供應（利用政策）15、招投標16、自制或外包17、提高物流效率18、供應商先期參與19、成本分解,部分調研數據…,27,資料來源：美國密執(zhí)安州立大學研究,采購談判,28,什么是談判,29,談判基礎,分歧與僵局有各自期望目的有預期的交集空間,30,談判成交,1500元 賣方1000元,3

28、1,,,,1200元買方 800元,,,,,談判的兩種形式,拉鋸式談判結果可能不理想沒有效率損害了友誼……軟磨:朋友硬泡:對手,32,原則性談判人與事分開集中在利益上而非立場互利的分析所有可能堅持客觀的談判……,,,,簡單談判的結果,對手為敵人 - 目標為勝利不信任對手 - 自身利益為唯一考量,33,采取立場,維護立場,讓步,讓步,維護立場,采取立場,,,,,雙贏或共贏,對手為問題

29、解決者對對手采取審慎的態(tài)度探尋共同利益,34,認定自身需要,了解對手需要,尋求解決之道,,,,,尋求解決之道,了解對手需要,認定自身需要,談判“五特點”,1、談判不是單純追求自身利益需要的過程，而是對方通過不斷的調整各自的需要而相互接近，最終達成一致意見的過程。2、談判不是“合作”與“沖突”的單一選擇，而是“合作”與“沖突”的矛盾統(tǒng)一。3、談判不是無限制地滿足自己的利益，而是有一定的利益界限的。4、判定一場談判是否成功不是以實

30、現某一方的預定目標為唯一標準，而是有一系列具體綜合的價值評判標準的。5、談判不能單純地強調“科學性”，要體現“科學性”與“藝術性”的有機結合,35,談判能力的三大要素,36,,情報,,時間,權利力量,,,,談判期限的四項原則,1、大多數讓步行為和決定在最后時限甚至超過最后時限才發(fā)生，所有談判者需要有耐性。2、在一個敵對的談判中，最佳策略就是不泄露自己真正的最后期限。3、“對方”盡管表現沉著冷靜，但期限是他內心極大的緊張和壓力。

31、4、只有在保證你必定會得到利益時，才能采取行動。,37,情報變數,如何獲得情報？談判桌上，對方最常用的策略就是隱藏自已真正的興趣、需要及優(yōu)先級。1、不在意2、示弱3、請教、幫助我4、反話,38,權利,先例的權力(特例)地位的權利,39,1、計劃準備階段,如何設定自己的底線1、寫下自己的全部需求，并按優(yōu)先級排列。2、哪些可以妥協(xié)，哪些不可以妥協(xié)？3、妥協(xié)的范圍是多少？4、可能的交換對象？,40,詳細的談判計劃,1、正確

32、評估你的對手：守門人、使用者、影響者、決策者、經辦者,41,談判議程的確定,1、談判議程確定后，告之對方。2、將自己關注的部分安排時間，對自己非關注的不安排。3、根據自己的輕重緩急安排自己的時間。4、通則議程與細則議程。5、選擇合適的（主場VS客場）,42,2、談判開始階段,創(chuàng)造良好的會談環(huán)境1、團隊介紹（盡量幽默性介紹）2、真誠表達美好的期望，期待對方的合作3、希望能迅速結束4、從雙方無爭議的話題或寒暄開始5、談判

33、的時間和環(huán)境溫度6、帶好道具和設備7、專業(yè)良好的職業(yè)修養(yǎng)8、把握對方的人際溝通方式,43,2、實質性談判階段,明確對方的意圖，表達自己的意見1、開發(fā)式提問2、沒有明白之前不要隨意表露自己的觀點3、與自己團隊協(xié)作4、對于自己的需求表達自己的觀點5、適當的語速6、把握讓步節(jié)奏（8種讓步模式）7、談判過程，善于“察言觀色”,44,八大讓步模式圖,45,談判動作分析 行為形體分析,1、拿煙頭2、搽眼鏡3、

34、緊抿嘴4、深思托腮5、依靠桌子6、緊握拳……,46,1、語速2、肢體3、穿著4、佩帶5、服裝主搭配6、行為習慣……,僵局處理方法,1、變換議題2、暫時休會3、變換主談人4、請高層主管加入5、由各方專家單獨會談6、退回僵局前一步驟，思考其他解決途徑（尋找第三方案）,47,談判者的“三不”正策,1、不能居高臨下，出言不遜2、不能一味遷就忍讓，一味迎合3、不能東拉西扯，言不對題,48,4、談判結束階段,感謝