hr人力資源開發(fā)與管理之績效考核

1、0,1,1,人力資源開發(fā)與管理 之 績 效 管理,0,2,2,管 理 箴 言,沒有考核就等于沒有管理,人力資 源規(guī)劃,崗位 分析,招聘 與培訓,績效 管理,薪酬管理,0,3,3,到底什么決定了員工的積極性與忠誠？,1.我知道公司對我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的資料與設備。3.在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。4.在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚。5.我

2、覺得我的主管或同事關心我的個人情況。6.工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。7.在工作中，我覺得我的意見受到尊重。8.公司的使命/目標使我覺得我的工作很重要。9.我的同事們致力于高質量的工作。10.在過去的6個月內，工作單位有人和我談及我的進步。過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。,0,4,4,使員工的努力與組織的目標保持一致,提升/保持員工的工作意愿,發(fā)展員工的勝任力,績效管理就是,0,5,5,HR系統(tǒng)與“回路管理”,道家的理論：

3、有陰就有陽；有黑就有白；有上就有下；有來就有往。關鍵詞：管理不能違反自然規(guī)律！,0,6,6,HR系統(tǒng)與“均衡管理”,,,,,,權、責、利的均衡。關鍵詞：管理不能違反原則！,自己的目標,公司的目標,團隊的目標,,關鍵詞：管理不能違反人性！,0,7,7,以往企業(yè)管理的重心,領導——服從命令；理解——堅決執(zhí)行；經驗——模仿照搬；公平——絕對平均；資格——論資排輩。表現形式：自上而下。,0,8,8,現代企業(yè)管理的重心

4、,教導（領導）——學習、人力資源；團隊（理解）——均衡、共同的愿景；創(chuàng)新（經驗）——應變、危機管理；績效（公平）——測評、考核；能力（資格）——1、2、3、4檔表現形式：360度全方位。,0,9,9,以往管理者工作側重,1、部門建設；2、平衡協(xié)調；3、充當“法官”；4、規(guī)章制度。,0,10,10,現代管理者工作側重,1、設定目標；2、績效考核；3、指揮教導；4、企業(yè)文化。,0,11,11,以往管理者必須具備的素質,

5、服從命令、聽從指揮；立場堅定、愛憎分明；吃苦在前、享受在后；三大紀律、八項注意；鞠躬盡瘁、死而后已！,0,12,12,“前瞻性”的判斷能力;領導“團隊”的能力；推動“項目”的能力；有效“授權”的能力；360度“溝通”的能力；解決“問題”的能力。,21世紀管理者必須具備的素質,0,13,13,績效管理是什么,績效管理是一個持續(xù)的交流過程；該過程由員工和主管達成協(xié)議來保證完成；協(xié)議中對下面有關問題有明確的要求和規(guī)定：

6、 1、期望員工完成的實質性的工作職責； 2、員工的工作對公司實現目標的影響； 3、以明確條款說明“工作完成得好”的含義； 4、員工和主管間如何共同完善和提高績效； 5、以什么標準來衡量工作績效； 6、指明影響績效的障礙并排除之。,0,14,14,績效管理不是什么,經理要求員工做的各項工作或事；迫使員工更好或更努力工作的棍棒；只在績效低下時使用的工具；一月或一年一次的填表工作。關鍵詞：績效管理是團隊間持續(xù)溝

7、通的過程！,0,15,15,經理最煩惱的事情是什么,需要深入到每一個具體事務中去；白天的時間總是不夠；員工太膽小，以致該決策時不決策；員工不明白為什么要做這些工作；員工對誰該做什么和誰該負責有異議；員工給經理提供的重要信息太少；問題發(fā)現太晚以致無法阻止它擴大；員工工作質量低下；員工們重復犯相同的錯誤。,0,16,16,員工最煩惱的問題是什么,不了解他們的工作好還是不好；不知道他們有什么樣的權力；工作完成很好時沒有得到

8、認可；沒有機會學習新技能；發(fā)現上司對自己不滿但不知怎么辦；自己不能做任何簡單的決策；管得過細，喘不過氣；缺乏完成工作所需要的資源。,0,17,17,目標績效管理的效益,哈佛商業(yè)研究雜志“研究表明，凡采用目標績效管理的公司，比起沒有采取目標績效管理的公司，具有較高的盈利，更好的資金流動，更強的股票績效和市值。,0,18,18,績效管理的主要內容,第一節(jié)、績效考評的目的第二節(jié)、績效考評的內容和方法第三節(jié)、績效評價、溝通與反饋

9、第四節(jié)、績效改進指導與激勵,0,19,19,第一節(jié) 績效考評的目的,0,20,20,一、績效考評的嚴格定義,績效考評是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。 績效考評是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動?？冃Э荚u的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益。,0,21,21,二、績效考評的現狀,只使用一個評估人。無投訴系統(tǒng)。無評估人培訓。不

10、能把評估工具建立在工作分析的基礎上。上下級間溝通不良評估人缺少反饋技能評估人缺少觀察技能 經理們不愿在評估上投入足夠的時間經理們獎勵資歷和忠誠而不是績效,0,22,22,過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來的消極影響表現在：A、員工改善績效的動力來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕；B、過分依賴制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任；,0,23,23,C、單純依賴定期的績效的評估而忽略了對各種

11、過程的控制和督導；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突；E、這種只問結果不問過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經驗的資淺員工；,0,24,24,F、當員工發(fā)現無法達到工作標準的時候，自暴自棄，放棄努力，或歸因于外界和其他人；G、在工作標準不能確切衡量時，導致員工規(guī)避責任；H、產生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使得成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。,0,25,25,人們?yōu)?/p>

12、什么不喜歡績效考評？,被評估者的焦慮由于蒙在鼓里而帶來的擔心標準的模糊/沒機會了解自己的工作結果對批評和懲罰的焦慮害怕自己的弱點暴露出來主管人員的焦慮與回避 認為這件事情沒有意義擔心會與下屬產生沖突,0,26,26,---------發(fā)獎金？---------辭退人？---------獎勤罰懶？---------選拔干部？,三、績效考核有什么目的？,,0,27,27,美國組織行為學家約翰·伊凡斯維其認為，

13、績效考評可以達到以下八個方面的目的： 1、為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據 2、組織對員工的績效考評的反饋 3、對員工和團隊對組織的貢獻進行評估； 4、為員工的薪酬決策提供依據 5、對招聘選擇和工作分配的決策進行評估 6、了解員工和團隊的培訓和教育的需要 7、對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估 8、對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息,0,28,28,現代績效考核的目的,A、考

14、核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段；B、考核的目的不僅僅是為了調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認；,0,29,29,C、考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性；因此考核要：*確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的；*確認應如何對以往的各種方法加以改善以提高績效；,0,30,30,*確認員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便

15、改善； *確認如何改善員工的能力和行為；*確認管理者和管理方法的有效性；*確認和選擇更為有效的管理方式和方法；,0,31,31,D、考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因為：*考核是直線管理者不可推卸的責任，因為員工的績效就是他自己的績效；*認真組織考核不僅體現了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度。,0,32,32,因此： 各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有

16、效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者！,0,33,33,考核的目的總結,1、通過正確的指導，強化下屬已有的正確行為和克服在考核中發(fā)現的低效率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效；2、為晉升、工資、獎金分配、人事調整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據；,0,34,34,3、強化管理者的責任意識，不斷提高他們的管理藝術和管理技巧，提高組織的管理績效；4、通過對考核結果的合理運用，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的積極心理環(huán)境；

17、5、為雇員的職業(yè)生涯發(fā)展提供切實的基礎和公平的機會，使他們始終保持不斷受雇的能力。,0,35,35,第二節(jié) 績效考評的內容方法,0,36,36,月度考核流程圖,1、上個月考核評分2.   2、直接上級和下級討論本月 工作計劃、考核指標和權重,每周，上級和下級討論任務完成情況，調整指標及權重,本月考核結束,月度初啟動考核,人力資源部組織匯總統(tǒng)計相關評分,人力資源部報考核統(tǒng)計結果給考核人,1、月度結束，上級

18、和下級討論計劃完成情況，上級給下級評分 2、月度結束，同級評自我評分,績效溝通、績效改進與指導，考核人考核結果反饋給各被考核人,N,考核申 訴流程,Y,被考核 人接受,考核結果送交人力資源部對每位員工的考核資料歸檔管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,0,37,37,績 效 考核 的 基 本 原 則,員 工 懂 得 應 該 做 什 么 ， 會 被 如 何 考 核 員 工 知 道 他 們 究 竟 做 得 如 何 ，

19、因 為 直 接 主 管 在 不 斷 向 他 們 提 供 反 饋 與 指 導員 工 有 機 會 不 斷 開 發(fā) 和 加 強 在 現 有 及 今 后 崗 位 上 所 需 的 技 能 直 接 主 管 有 責 任 傳 輸 并 培 養(yǎng) 員 工 有 效 的 管 理 和 領 導 能 力， 其 結 果 并 將 被 考 核 員 工 的 業(yè) 績 將 與 獎 懲 直 接 掛 鉤,0,38,38,一、績效考評的內容,態(tài)度考核,能力考核,業(yè)績考核,績效考

20、評,,,,,,,目標考核,0,39,39,工作目標,財務目標 市場目標 關鍵能力目標,,,,工作質量成果數量教育培訓后的表現創(chuàng)造、改造（革新）,業(yè)績測評,,,,,,考核要素,0,40,40,,,,,紀律性協(xié)調性積極主動性責任感自我開發(fā)熱情,,,工作態(tài)度,考核要素,0,41,41,,考核要素,0,42,42,考核的標準,1、目標完成 50分2、工作業(yè)績

21、 70分 客戶滿意度 40分 計劃推進 30分3、工作能力4、工作態(tài)度,,,,,團隊建設 30分,0,43,43,業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應用,三者的主要價值 由于工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度具有不同的屬性，因此在實際工作中可以作如下的決定（不是絕對）,不同的崗位對于三項考核的權重也可不同。對于管理崗位，業(yè)績可能是最重要的。

22、對于技術性崗位，需要將業(yè)績和能力結合考核。對于底層辦事人員，工作態(tài)度可能就是評價工作的比較便利的方式。,工作業(yè)績 主要決定 薪酬工作能力 主要決定 晉升工作態(tài)度 主要決定 去留,0,44,44,建立工作期望,*建立工作期望，就是組織要求工作執(zhí)行人員應該達成和如何達成工作績效標準，主要包括：1）應該做什么：工作執(zhí)行人員應該完成什么工作和

23、履行什么職責；應該達成的目標。2）應該遵循哪些規(guī)章制度、工作程序和操作規(guī)程；,0,45,45,3）應該達成什么工作結果，如：A、工作的質量，包括： *工作過程的正確性 *工作結果的有效性 *工作結果的時限性 *工作方法選擇的正確性B、工作的數量，包括： *工作效率 *工作總量,0,46,46,4）完成預定績效應具備哪些知識、經驗和技能，例如：A、工作執(zhí)行人員應具備的專業(yè)知識、管理

24、知識和經驗的程度；B、工作執(zhí)行人員應具備的技能或能力，如： *組織協(xié)調：包括工作分配、內外關系協(xié)調等；,0,47,47,*計劃決策：目標分解與資源分配、計劃的周密性與可行性等；*執(zhí)行有效：執(zhí)行效率、執(zhí)行監(jiān)督、意外事件處理等；*人際交往：有效溝通、合作友善、沖突處理等；,0,48,48,*問題解決：問題發(fā)現及時、判斷準確、采取解決問題的方法得當等；*培訓指導：培訓開發(fā)、工作指導、幫助下屬解決問題等；*下屬激勵：

25、公平公正、有效授權、團隊意識建立、士氣激發(fā)技巧等。,0,49,49,5）工作執(zhí)行中的行為和態(tài)度，包括：*敬業(yè)精神、主動工作精神；*敢于負責、忠于職守；*刻苦勤奮、勇于革新；*率先垂范、以身作則；*實事求是、扎實穩(wěn)健等。,0,50,50,例：店面銷售員,1、上架品種數（報表）**2、產品展示、宣傳品張貼、發(fā)送（巡查）**3、信息反饋（競爭對手、庫存、作物、蟲害）（報表、巡查）**4、客戶拜訪次數（電話記錄、拜訪記

26、錄、巡查）**5、客戶開發(fā)（報表）8、零售回款率（統(tǒng)計）*,9、費用控制（統(tǒng)計）*10、協(xié)助銷售（進貨指導、銷售指導、銷售商培訓）*11、客情關系**12、退貨率（統(tǒng)計）13、壞帳風險控制（報表、統(tǒng)計）14、工作態(tài)度15、服從性16、創(chuàng)意采納率（統(tǒng)計）17、規(guī)則遵守（規(guī)章制度、行為規(guī)范）**,0,51,51,例：渠道區(qū)域經理,1、銷售額**2、回款率**3、市場預測**4、VIP客戶支持**5、市場策劃*6

27、、風險控制* *7、老客戶維系*8、費用控制**,9、新產品推廣*10、財務制度執(zhí)行11、溝通與人際關系**12、重點客戶管理**13、情報信息搜集反饋*15、新市場開拓**16、退貨率*,0,52,52,二、績效考評的方法,KPI指標法關鍵事件法敘述法目標考核法360度績效考評,0,53,53,1、 關鍵績效指標法（KPI）,KPI指標：自上而下分解關鍵績效目標，也叫關鍵點特征選擇法，指確定那些足以反映考核對象

28、的本質特征和行為。 它是在工作分析的基礎上，以可定量化或行為化的崗位職責的核心部分為考核指標的方法。,渠道部KPI指標,應收帳款周轉率36次/年，庫存周轉率24次/年；四川渠道數量最多，質量最高。兩項各占50%的權重。,0,55,55,確定關鍵績效指標的原則-SMART,具體的（Specific）可度量（Measurable）可實現（Attainable）現實的（Realistic）有時限（Time-bound）,

29、0,56,56,這樣KPI指標是否合適？全面提高部門員工的業(yè)務素質努力提高自己的文化修養(yǎng)、專業(yè)知識增強服務意識作好本部門的每一項工作干好XX工作，將差錯減少到最少XX計劃于每月5日前收集完成建立完善XX管理體系，使管理走向正軌化,0,57,57,2、360度績效評估,360度績效評估又稱全方位績效評估，即評估人選擇上司、同事、下屬、自己和顧客，每個評估者站在自己的角度對被評估者進行評估。多方位評估，可以避免一方評估的主

30、觀武斷，可增強績效評估的信度和效度。,0,58,58,360度績效評估的優(yōu)點,由于信息是從多方面收集的，因此這種方法比較全面信息的質量比較好由于這種方法重視企業(yè)內外的客戶，因此全面質量管理得以改進由于信息反饋來自于多人，而不是個人，因此減少了存在偏差的可能來自于同事和其他方面的反饋信息有助于員工的自我發(fā)展,0,59,59,360度績效考評的缺點,綜合各方面的信息增加了系統(tǒng)的成本和復雜性人際關系因素在評估中起到非常重要的作用有

31、可能產生相互沖突的評價需要經過培訓才能使系統(tǒng)有效工作員工會做出不正確的評估，為了串通或僅僅是對系統(tǒng)開個玩笑,0,60,60,上司評估,優(yōu)點：評估可與加薪、獎懲等結合；有機會與下屬更好地溝通，了解下屬的想法，發(fā)現下屬的潛力；弊端：下屬在評估時心理負擔較為沉重上司的評估常淪為說教——單向溝通上司可能缺乏評估的訓練和技能上司可能有偏見，不能保證評估的公平和公正性，會挫傷下屬的積極性,0,61,61,同事評估,優(yōu)點：了解全面、

32、真實缺點：同事評估會顧及“個人利益”和“個人交情”而導致評估結果脫離實際情況。適合同事評估的方面：參與性時間觀念人際交往技巧對小組的貢獻計劃和協(xié)調能力,0,62,62,下屬評估,優(yōu)點：能夠幫助上司發(fā)展管理領導才能能夠達到權利制衡的目的缺點：下屬在評估中往往不敢實事求是的表達意見上司往往并不真正重視下屬的意見下屬對上司的工作并不能全面了解，在評估時往往側重于個別方面，易產生片面看法。,0,63,63,自我評估,優(yōu)

33、點：最輕松的方式，不會感覺到有壓力自我評估能夠增強員工的參與意識自我評估上結果較具建設性，工作績效可能改善弊端：自我評估傾向于把自己的績效高估，與上司和同事的評估會有較大差異當考核結果用于行政管理時，自我評估會受到系統(tǒng)化的誤差只適用于協(xié)助員工自我改善績效，在其他方面（如加薪、晉升）不足以作為評判標準,0,64,64,客戶評估,優(yōu)點：客戶評估使公司重視企業(yè)在公眾心目中的形象，這一形象通過每一個員工反映出來客戶評估較為客觀

34、公正客戶評估使每一位受評估者強化要以消費者的滿意度為導向觀念缺點：難以操作比較費時、費力,0,65,65,3、關鍵事件法,*規(guī)定最有利和最不利的記錄標準（限度事例），作為考核的主要著眼點，適合以獎懲為目的的考核（操作類）；*在日常工作中記錄并保存限度事例；*根據保存的記錄，對員工進行評價。,0,66,66,4、敘述法,*在進行考核時，以文字敘述的方式說明突出事實，包括：用事實說明，以往工作取得了那些明顯的成果；工作

35、上存在的不足和缺陷是什么；,0,67,67,5、目標考核法,*根據下屬能力情況設定工作業(yè)績目標；*將目標定量化，確定衡量方法和績效標準；*考核時按照預定標準與下屬共同檢討每一個目標的完成程度。,0,68,68,第三節(jié)、績效評價、溝通與反饋,0,69,69,練習,選定一個崗位，將共目標、工作業(yè)績、工作能力工作態(tài)度的分值確定，并將該四項的具體內容寫出來,0,70,70,第1步、考評前的培訓,培訓的具體內容包括： 1、績效

36、考評和含義、用途和目的 2、企業(yè)各崗位績效考評的內容 3、企業(yè)的績效考評制度 4、考評的具體操作方法 5、考評評語的撰寫方法 6、考評溝通的方法和技巧 7、考評的誤差類型及其預防,0,71,71,第2步、考評的實施,績效考評可以先從員工自評開始，然后進行員工互評，最后由上級進行考評并撰寫考評評語。上述工作完成后，進入考評溝通階段。,0,72,72,第3步、考評溝通,

37、"考評溝通"一般由考評人和被考評人單獨進行，溝通的程序建議采用"三明治"法，即開始先對被考評人的工作成績進行肯定，然后提出一些不足（這時要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所欲言。）及改進意見，最后再對被考評人進行一番鼓勵。 考評人可以根據被考評人自評結果找出可能產生爭執(zhí)的項目，并對相關內容進行客觀而廣泛地調查，這樣才能有效的解除爭執(zhí)。,0,73,73,第4步、考評結果的統(tǒng)計和分析,績效考評考

38、評完畢后，人力資源部門應該及時的對績效考評結果進行歸檔、整理，并進行統(tǒng)計和分析。需要進行的統(tǒng)計和分析主要有： （1）各項結果占總人數的比例是多少？其中優(yōu)秀人數比例和不合格人數比例各為多少？ （2）不合格人員的主要不合格原因是什么？是工作態(tài)度問題，還是工作能力問題？,0,74,74,,（3）是否出現員工自評和企業(yè)考評差距過大的現象？如果出現，主要原因是什么？ （4）是否有明顯的考評誤差出現？如果出現，是哪種誤差？如

39、何才能預防？ （5）能勝任工作崗位的員工比率占多少？ 企業(yè)人力資源部門可以根據不同的需要，進不同的統(tǒng)計和分析。它有助于人力資源部門更科學的制定和實施各項人力資源管理政策，如招聘政策、選拔政策、培訓政策等。,0,75,75,結論,1、考評的形式比內容更重要 2、考評申訴的程序比結果重要 3、考評系統(tǒng)只有與其他系統(tǒng)相結合才更有意義 4、考評應該具有相對穩(wěn)定性 5、考評為解決公司的其他

40、人力資源管理問題提供了依據，但并不代表這些問題就能解決 6、考評并非越復雜越好，是否適用最為重要 7、在制定績效考評時，在目標上必須與高層管理者保持一致，否則考評很難實施。,0,76,76,一、績效評價,1）如何進行正確評價A、強化原始記錄，幫助評價質量B、對評價標準形成一致的理解C、為自己的主觀感覺尋找事實和客觀依據。,0,77,77,2）常見評價因素的判斷基準A、工作過程的正確性*優(yōu)秀標準：一貫遵循既定的方

41、針、政策、程序和方法注意有否以下情況發(fā)生：*未經批準擅自違反既定的方針政策；*破壞正常的組織權利結構，發(fā)生越權、侵權行為；*擅自改變規(guī)定的程序和方法等。,0,78,78,B、工作結果的有效性優(yōu)秀的標準：工作的結果總是超過和達到預期的要求注意有否以下情況發(fā)生：*以某種借口為由，達不到預期的要求；*存在返工、投訴和有關部門抱怨；*需要經常指導、監(jiān)督和控制，存在對其工作不放心的感覺等。,0,79,79,C、工作方法選擇的正

42、確性優(yōu)秀的標準：總是能夠選擇正確的工作方法。注意有否以下情況發(fā)生*在工作方法選擇方面經常需要上級指導，對自己的職業(yè)能力缺乏信心；*因工作方法選擇不當而造成工作的失誤或損失等。,0,80,80,D、工作效率優(yōu)秀的標準：總是能夠在規(guī)定的時限內完成工作注意有否 以下情況發(fā)生*拖延工作具有一貫性；*完成工作需要上級或相關人員的不斷催促；*工作缺乏邏輯性，沒有條理性等。,0,81,81,E、工作數量優(yōu)秀的標準：承擔明顯超過

43、平均水平以上的工作量，并能同時推行多項工作。注意有否以下情況發(fā)生*承擔的工作任務與大多數人相仿；*不能同時推行多項工作任務；*一旦工作數量增加，工作的質量產生明顯的惡化等。,0,82,82,F、工作的改進與改善甌繡的標準：主動改進工作方法，不斷提高績效水平。注意有否以下情況產生*墨守成規(guī)、安于現狀、缺乏創(chuàng)新意識；*缺乏改善工作的熱情和有價值的建議；*固執(zhí)己見，反對改革等。,0,83,83,G、統(tǒng)籌安排與計劃優(yōu)秀的

44、標準：合理分配工作，有效利用資源。注意有否以下情況發(fā)生*在工作分配上出現職責重疊，時間安排發(fā)生沖突；*員工各種任務與符合明顯不均衡；*存在人浮于事現象等。,0,84,84,H、知識優(yōu)秀的標準：擁有足以履行各種職責的專業(yè)知識和管理知識：注意有否以下情況發(fā)生：*因相關知識欠缺而需要頻繁指導；*難以理解和把握上級意圖，造成因理解困難而產生的執(zhí)行不利等。,0,85,85,I、經驗和技能優(yōu)秀的標準：在處理本職責內工作時總是得

45、心應手，無須指導和幫助。注意有否以下情況產生*在履行工作職責時經常就具體問題尋求指導和幫助；*對處理常見問題時經常顯得沒有把握；*在事務處理過程中一貫缺乏主見；*難以獨立承擔一項完整的工作等。,0,86,86,J、溝通能力優(yōu)秀的標準：善于選擇適當的過頭方式，對他人的意圖理解準確，表達流暢。注意有否以下情況發(fā)生*不能根據客觀情況、對象選擇適當的溝通方式；*文字、語言表達缺乏邏輯，以致他人難以理解；*無法準確理解他人

46、意圖等。,0,87,87,K、解決問題能力優(yōu)秀的標準：總是善于發(fā)現問題，并正確解決問題。注意有否以下情況發(fā)生*不能把問題解決在萌芽狀態(tài)；*不能正確把握問題的本質和產生的原因；*不能選擇正確處理問題的方法；*經常因問題處理不當產生抱怨等。,0,88,88,L、督導能力優(yōu)秀的標準：經常檢查下屬工作進度，指導和協(xié)助下屬解決工作中的問題，有效協(xié)調下屬的工作關系，注重培養(yǎng)下屬的工作能力。注意有否以下情況發(fā)生*經常抱怨下屬工作開

47、展不利；*經常抱怨下屬工作能力不足；*不能準確把握下屬工作進度和存在的問題等。,0,89,89,J、溝通能力優(yōu)秀的標準：善于選擇適當的過頭方式，對他人的意圖理解準確，表達流暢。注意有否以下情況發(fā)生*不能根據客觀情況、對象選擇適當的溝通方式；*文字、語言表達缺乏邏輯，以致他人難以理解；*無法準確理解他人意圖等。,0,90,90,K、解決問題能力優(yōu)秀的標準：總是善于發(fā)現問題，并正確解決問題。注意有否以下情況發(fā)生*不能

48、把問題解決在萌芽狀態(tài)；*不能正確把握問題的本質和產生的原因；*不能選擇正確處理問題的方法；*經常因問題處理不當產生抱怨等。,0,91,91,L、督導能力優(yōu)秀的標準：經常檢查下屬工作進度，指導和協(xié)助下屬解決工作中的問題，有效協(xié)調下屬的工作關系，注重培養(yǎng)下屬的工作能力。注意有否以下情況發(fā)生*經常抱怨下屬工作開展不利；*經常抱怨下屬工作能力不足；*不能準確把握下屬工作進度和存在的問題等。,0,92,92,績效評價遇到的問題,遇

49、到的問題1： 員工認為：不應該對“崗位技能”進行考評。 假設有兩個員工做同一件工作，甲崗位技能高很輕松就完成；乙崗位技能低，花費了很大的精力加班加點才完成。 如果考核崗位技能，甲的崗位技能比乙的崗位技能高，而工作結果又相同，那么甲的工作考評就比乙的工作考評好，但是他們對公司的貢獻又是一樣的。這就產生了不公平。,0,93,93,另外，如果要對崗位技能進行客觀的評價，必須有明確的評價標準。但是一旦有評價標準

50、，就會讓員工將注意力集中在技能上，而不是工作上，會對工作產生影響。 另外一些員工認為：如果不對崗位技能進行考評，則會影響了技能水平高的人的工作積極性和晉升機會，不利于挽留優(yōu)秀人才。,績效評價遇到的問題,0,94,94,問題分析： 考評忽略了考評導向問題，是以技能為導向，還是以任務為導向。 考評應該以任務為導向。不論崗位技能如何，只要按時完成任務就是合格；對于崗位技能高的員工，他有可能會提前完成任務，這樣

51、他的工作結果考評就是良好或者優(yōu)秀。,績效評價遇到的問題,0,95,95,遇到的問題2：工作態(tài)度的內容不好掌握。問題分析： 工作態(tài)度應該包括以下三方面內容： 1、接受工作時的工作態(tài)度： 是否在接受工作時及時主動地提出該項工作中的困難，和需要提供的幫助。,績效評價遇到的問題,,0,96,96,如何進行簡單的績效考評,2、工作進行中的態(tài)度： 是主動地推動工作，還是在被動地執(zhí)行？ 在遇到自己無法解決

52、的問題時，是否能及時反饋？3、工作結束時的態(tài)度： 不論工作成敗，在工作結束時，是否能認真地總結經驗和教訓。特別是在工作失敗時，是否認真地分析失敗的原因，并提出改進建議。解決辦法：在辦公例會中講解如何評價員工的工作態(tài)度。,0,97,97,如何進行簡單的績效考評,遇到的問題3： 催交考評表困難問題分析： 當人力資源部進行向各直接上級進行催要的時候，由于不是直線領導，所以比較困難。解決方法：

53、考評表級級上報，在每月10日前交到主管經理處，由主管經理收齊后，每月15日前交人力資源部。同時使主管經理能夠監(jiān)督下屬部門的考評情況。 （第二節(jié)結束）,0,98,98,二、績效溝通,考核的生命線：溝通,考核初期：確認考核標準和考核方式；考核期間：建立并保持相適應的各種暢通的溝通渠道，及時交流意見；考核后：考核者按照組織規(guī)定與被考核者正式面談，就考核結果及其原因、成績與問題及改進措施進行溝通。,0,99,99,目標管理的溝

54、通,企業(yè)業(yè)目標 和績效考核,缺乏整體目標的分解落實,缺乏團隊目標配合,缺乏過程中的檢查反饋,沒有和員工的目標認同,0,100,100,“目標”與“任務”,什么是“目標”？什么是“任務”？什么是“計劃”？關鍵詞：必須區(qū)分目標與任務！,0,101,101,《績效目標管理》流程,目標設定,目標分解,目標認同,過程管理,0,102,102,(1)目標設定,公司在市場上未來10年的奮斗方向；公司和競爭對手的互動關系；公司要求

55、全體管理者和員工認同的價值；公司股東、董事會匯報的核心關注；可以質化、量化的思考和決策；公司建立企業(yè)文化和員工團隊的依據；公司的所有行為的方向。,0,103,103,（2）目標分解,量化全公司的目標為階段性目標；分攤量化以后的公司目標到所有部門；部門將量化以后的公司目標分派到崗；個人崗位對量化目標任務的落實檢查。,0,104,104,與員工達成一致,概述這次討論的目的和有關信息：概述部門和自己的主要任務；對員工本人的期

56、望。鼓勵員工參與并提出建議：傾聽員工不同的意見，鼓勵他說出顧慮；通過提問，摸清問題所在；對于員工的抱怨進行正面引導；從員工的角度思考問題，了解對方的感受。對每項工作目標進行討論并達成一致：鼓勵員工參與，以爭取他的承諾；對每一項目標設定考核標準和期限。,0,105,105,與員工達成一致,就行動計劃和所需的支持和資源達成共識：幫助員工克服主觀上的障礙；討論完成任務的計劃；提供必要的支持和資源?？偨Y這次討論的結果和跟

57、進日期：確保員工充分理解要完成的任務；在完成任務中，何時跟進和檢查進度。,0,106,106,員工認同原則,員工參與原則是制定目標的“最高原則”；員工在正式被告知公司和部門目標之后，首先需要自己根據自己崗位的職務說明，自己制定工作目標，然后與經理討論，并且達成一致；認同的時候雙方簽字，確認評估時間。,0,107,107,工作目標的溝通,溝通前的準備,如何估量員工的績效,如何明確溝通的目的,如何通過溝通達到共識,面談的技巧,,,,

58、,0,108,108,初始性目標溝通的步驟,營造一個和諧的開始氣氛：預熱；說明討論的目的；逐個溝通每一工作目標；觀察對方反應；要求對方作出對于目標的判斷和認同；對方就實現目標提出設想，資源需求；約定第一次檢查的時間；簽字。,0,109,109,準備“目標共識”會談,房間準備；選擇合適時機；先設法理解對方再想被理解。,0,110,110,會談的技巧,鼓勵員工的參與；認真聆聽（耐心，不打斷）員工的看法；關注員工的長處，

59、將來；用專業(yè)語言，客觀性評價，非感情溝通；保持平和的態(tài)度；是雙方的溝通而不是講演。,0,111,111,有效溝通，達成共識,1）概述此次溝通的目的和有關信息；2）鼓勵員工主動提出建議；3）討論每個具體目標，任務，達成一致；4）就行動計劃和所需要的資源，支持達成共識；雙向承諾，共勝雙贏；5）避開無關的話題和情緒化題目。,0,112,112,目標檢查溝通步驟,1.營造一個和諧的開始氣氛：預熱；2.說明討論的目的，步驟和時間長

60、度；3.根據每一工作目標，評價完成情況；4.分析成功或失敗原因，指出改進方向；5.討論具體改進方法，新的階段目標；6.約定再檢查，評估的時間；7.簽字。,0,113,113,目標績效管理的功能,使你不必陷入各種事務中（過細管理）；幫助員工掌控合理自我決策，節(jié)省你的時間；減少員工之間因職責不明而產生的誤解；減少出現當你需要信息時沒有信息的局面；幫助員工找到錯誤和低效率原因（重復錯誤）。,0,114,114,績效面談：怎么

61、談？,0,115,115,面談 中應注意的問題*建立彼此信任的相互關系，形成有利的面談氣氛；*清楚說明考核和面談的目的是培養(yǎng)和發(fā)展員工自己；*鼓勵對方講話，考核者要多聽，不要打岔或只顧表達自己的看法；*注意對方的感情，避免發(fā)生對立情緒和產生沖突；,0,116,116,*集中績效本身而回避性格問題；*集中未來而不是追究既往；*優(yōu)缺點并重，突出優(yōu)點和對未來工作績效的期望；*以積極的方式結束面談，煥發(fā)出員工的激情與壯志等

62、。,0,117,117,角色扮演,每組選一個同伴，相互了解，一個扮演經理，一個扮演下屬，進行績效面談。,0,118,118,,三、績效反饋,0,119,119,,,1. 營造一個和諧的氣氛2. 說明討論的目的，步驟和時間3. 根據每項工作目標考核完成的情況4. 分析成功和失敗的原因5. 考查工作表現6. 評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面7. 討論員工的發(fā)展計劃8. 為下一階段的工作設定目標9. 討論需要的支持和

63、資源10.簽字,績 效 反 饋 的 步 驟,0,120,120,,,真 誠 、 具 體 、 定 期 、 及 時、 建 設 性 地 讓員工知道他的表現達到或超過對他的期望讓員工知道他的表現和貢獻得到了認可強化這種行為，增大這種行為重復的可能性,績 效 反 饋 - 正面反饋,0,121,121,,,,負面的反饋的步驟：1. 具體地描述員工在的行為 耐心，具體，描述相關的行為（所說，所做）， 對事不

64、對人，描述而不是判斷2. 描述這種行為所帶來的后果 客觀，準確，不指責3. 征求員工的看法 聆聽，從員工的角度看問題4. 探討下一步的做法 提出建議及這種建議的好處,績 效 反 饋 -負面反饋,0,122,122,減少誤差的措施,全方位評價，非籠統(tǒng)評價注重工作，非注重人評估表上忌用含混不清詞語一個人不一次評估太多人對考核者和被考核者都做必要的培訓,0,123,123,申訴流

65、程圖,,提交申訴書,人力資源部調查情況,是否受理,,,是,能否進行協(xié)調,解釋原因,上報考核管理委員會處理,否,是,否,協(xié)調解決,,員工不滿考核結果,,,,,0,124,124,第四節(jié)、績效改進指導與激勵,0,125,125,一、績效改進計劃,1）確定績效改進目標，包括：*工作績效改進目標*個人能力提升目標注意：目標要具體，難度要適當；容易改的先改，容易見效的先改。,0,126,126,2）擬訂具體的行動方案，包括：*閱

66、讀指定的書籍、報刊和雜志等；*參加脫產的培訓和經驗交流活動；*在職培訓活動；*實際觀摩與指導活動等。,0,127,127,3）明確資源方面的保障*確定需要哪些外部資源和內部資源，并予以保障，這些資源包括：組織與上級員工的客戶培訓教師企業(yè)培訓制度等,0,128,128,二、績效改進指導,1）分析績效改進指導需求*明確績效改進項目的先后次序*各績效改進項目的關鍵點*各績效改進項目的最佳時機,0,129,12

67、9,2）擬訂指導計劃*評估下屬的學習風格*選擇學習活動*準備指導計劃,0,130,130,3）執(zhí)行指導計劃*與下屬保持深入溝通，發(fā)揮下屬的績效改進的主動性*營造有利的學習環(huán)境，包括管理者的指導技巧、員工的學習條件和其他人的有效配合等。,0,131,131,4）評估績效指導成效*指導目標是否達成*是否需要進一步的指導*對下屬的輔導是否有效*下屬在指導過程中有什么反映*下屬下一階段的發(fā)展需求是什么*有哪些需

68、要改進的地方*還需要進行哪些指導等,0,132,132,三、員工激勵,0,133,133,員工激勵,0,134,134,激勵員工的第一步：了解需求,＜績效目標＞對于員工有什么好處；＜公司目標＞和員工＜個人目標＞的比較；什么樣的人不用激勵（高效能人）；激勵的前提是員工有被激勵的需要；需要的分類，自低級到高級的滿足。,0,135,135,正規(guī)的激勵,金錢杠桿：調資；津貼；資金；提成；股票。,機會杠桿：晉升；周年慶祝，