人力資源績效考核：淺析eva導(dǎo)向的價(jià)值管理體系

1、人力資源師網(wǎng)絡(luò)視頻培訓(xùn)免費(fèi)試聽：:edu.kc1420在現(xiàn)代企業(yè)制度日趨成熟的今天，EVA價(jià)值管理直接體現(xiàn)企業(yè)股東價(jià)值最大化的理念，已成為國內(nèi)外實(shí)務(wù)界中的新型企業(yè)管理模式。應(yīng)用EVA價(jià)值管理體系可以使企業(yè)管理者與股東的目標(biāo)一致，有效地解決委托代理問題，從而達(dá)到二者雙贏的目的。EVA(EconomicValueAdded)即經(jīng)濟(jì)增加值，是由思滕思特公司在20世紀(jì)90年代提出的，直接體現(xiàn)企業(yè)真正的為股東創(chuàng)造的價(jià)值，是一種經(jīng)濟(jì)利潤。EVA的基

2、本計(jì)算公式為：經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營業(yè)利潤加權(quán)平均資本成本投入資本總額。即：EVA=NOPATWACCTCWACC=RsETCRd(1T)DTC上式中，Rs為股權(quán)資本成本率，Rd為債券資本成本率，TC為資本總額，E為股權(quán)資本額，D為債券資本額，T為所得稅率，NOPAT為稅后凈營業(yè)利潤，WACC為加權(quán)平均資本成本。從計(jì)算公式可以看出，EVA與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)利潤指標(biāo)相比最本質(zhì)的區(qū)別就在于引入了資本成本的理念，因此，EVA比傳統(tǒng)的指標(biāo)更能體現(xiàn)投資者的

3、利益，更能反映企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營現(xiàn)狀。從根本意義上說，EVA是一套正確度量企業(yè)業(yè)績的全新的評(píng)價(jià)體系。EVA價(jià)值管理體系的內(nèi)涵。EVA價(jià)值管理體系是指以股東價(jià)值最大化為目標(biāo)，用價(jià)值管理來指導(dǎo)決策，根據(jù)環(huán)境變化，通過對(duì)企業(yè)資源把握和合理利用，提高企業(yè)對(duì)資本的使用效率，從而真正為所有者創(chuàng)造更多財(cái)富的管理體系。其特點(diǎn)在于：立于企業(yè)價(jià)值和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，以EVA衡量標(biāo)準(zhǔn)為核心，要求企業(yè)在計(jì)算成本時(shí)既考慮債務(wù)資本成本又要考慮權(quán)益資本成本，強(qiáng)調(diào)

4、只有當(dāng)投入資本的回報(bào)大于全部資本成本時(shí)，才會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值重視企業(yè)長期創(chuàng)造現(xiàn)金量的能力，而不僅僅關(guān)注利潤等傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，有效防止企業(yè)的短期行為?；贓VA的價(jià)值管理系統(tǒng)包括4M系統(tǒng)：評(píng)價(jià)系統(tǒng)(Measurement)、管理系統(tǒng)(Management)、激勵(lì)制度(Motivation)和理念系統(tǒng)(Mindset)?？傊?，EVA價(jià)值管理體系是可以使公司內(nèi)部各級(jí)管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價(jià)值最大化的制度體系，持續(xù)

5、提升公司的價(jià)值創(chuàng)造能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力。1、M1——業(yè)績考核(Measurement)。業(yè)績考核是基于EVA的價(jià)值管理系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。EVA是衡量企業(yè)業(yè)績的最準(zhǔn)確尺度，對(duì)不同時(shí)期的企業(yè)業(yè)績都可做出恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。在計(jì)算EVA時(shí)，需要對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表與利潤表的部分內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，以消除會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的扭曲，并引導(dǎo)經(jīng)營者從股東價(jià)值、長期發(fā)展戰(zhàn)略的角度去思考、決策。以EVA為核心的業(yè)績考核特別適合于董事會(huì)對(duì)投資中心或利潤中心的高管考核。但對(duì)成本中心

6、與收入中心的經(jīng)理考核不太適用。因?yàn)镋VA分解到各部門的指標(biāo)只是一些財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)只有采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，由EVA分解的指標(biāo)才是戰(zhàn)略性指標(biāo)，如果采用差異化戰(zhàn)略，則非財(cái)務(wù)指標(biāo)更重要，因此直接用EVA對(duì)成本與收入部門的考核不太合適。2、M2——管理系統(tǒng)(Management)。EVA是評(píng)價(jià)企業(yè)所有決策的統(tǒng)一指標(biāo)，作為價(jià)值管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，可以指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值診斷、業(yè)務(wù)組合分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策與預(yù)算管理。3、M3——激勵(lì)制度(Motivati

7、on)①董事會(huì)在制定高管薪酬時(shí)，必須考慮下列四個(gè)目標(biāo)：利益協(xié)同，給管理人員一定的激勵(lì)，保證管理者利益與股東利益相一致，使其能獨(dú)立地做出使股東價(jià)值最大化的戰(zhàn)略決人力資源師網(wǎng)絡(luò)視頻培訓(xùn)免費(fèi)試聽：:edu.kc1420國有企業(yè)價(jià)值管理包括兩個(gè)大的鏈條。其一是“價(jià)值鏈”，即以提升企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力為目標(biāo)，以EVA為核心，在價(jià)值衡量的基礎(chǔ)上，進(jìn)行價(jià)值判斷、價(jià)值分析和價(jià)值索求。其二是“制度鏈”，即以推動(dòng)同企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的薪酬與激勵(lì)制度的建立和完善

8、以及企業(yè)的價(jià)值管理理念系統(tǒng)的建立和健全為重點(diǎn)，通過企業(yè)的業(yè)績考核，促進(jìn)管理水平提升，包括戰(zhàn)略管理，預(yù)算管理和投資管理等。實(shí)踐中，這兩個(gè)鏈條相互促進(jìn)，相互影響，“制度鏈”促進(jìn)價(jià)值的發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)造，“價(jià)值鏈”推進(jìn)企業(yè)制度的完善與健全。1、基于價(jià)值管理模式的央企價(jià)值創(chuàng)造體系的構(gòu)建。首先，央企應(yīng)建立以EVA為核心的戰(zhàn)略管控、計(jì)劃預(yù)算和投資管理等價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)。其次，制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算。最后，對(duì)投資進(jìn)行評(píng)估和管理。2、基于價(jià)值管理模式的央企績效考核

9、和激勵(lì)制度體系的構(gòu)建。以EVA為核心的國企激勵(lì)制度主要有以下幾個(gè)原則：利益一致原則，即實(shí)現(xiàn)管理層與員工的短期與長期利益都與股東的利益一致財(cái)富杠桿的最佳原則，管理層與員工投入具有雙重性，一方面他們可能給企業(yè)帶來巨大財(cái)富，另一方面，也有可能帶來重大損失，這取決于他們的所得與責(zé)任，體現(xiàn)管理層責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和收益一致的原則。實(shí)施EVA考核激勵(lì)過程中，為防止EVA的計(jì)算被認(rèn)為控制，在國企經(jīng)營業(yè)績考核過程中不僅要側(cè)重EVA的結(jié)果，更應(yīng)當(dāng)重視子公司和下屬

10、機(jī)構(gòu)EVA指標(biāo)變動(dòng)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)預(yù)警和監(jiān)控，對(duì)EVA指標(biāo)的具體動(dòng)因和構(gòu)成要素進(jìn)行深入的分解和挖掘，把握他們的EVA變動(dòng)軌跡和原因并將階段性的影響EVA的因素及時(shí)反映給子公司的負(fù)責(zé)人和下屬部門的經(jīng)理，幫助他們改善經(jīng)營和管理，從而更加有效地提升EVA.分析主要集中在三個(gè)方面：EVA變動(dòng)原因分析，揭示EVA各個(gè)驅(qū)動(dòng)因素對(duì)EVA的影響EVA驅(qū)動(dòng)因素敏感性分析，揭示各個(gè)EVA驅(qū)動(dòng)因素提升EVA的有效程度EVA目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方案分析，提供實(shí)現(xiàn)EVA目標(biāo)的各項(xiàng)驅(qū)

11、動(dòng)因素目標(biāo)方案。總之，隨著國企改革的日益深入，基于價(jià)值創(chuàng)造EVA考核評(píng)價(jià)體系和管理決策體系的不斷實(shí)踐過程中，價(jià)值的理念必將不斷深入人心，國有企業(yè)基于全新理念的價(jià)值創(chuàng)造過程將更加精彩。從上面可以看出，EVA指標(biāo)彌補(bǔ)了傳統(tǒng)指標(biāo)的缺陷。在稅后凈利潤的基礎(chǔ)上同時(shí)考慮了股本資本的成本，有效提高了投融資效率，定量地衡量了每個(gè)報(bào)告期內(nèi)企業(yè)為股東創(chuàng)造或損失的價(jià)值。EVA指標(biāo)的設(shè)計(jì)著眼于企業(yè)的長期發(fā)展。EVA不鼓勵(lì)以犧牲企業(yè)的長期業(yè)績的代價(jià)來夸大短期效果

12、。EVA指標(biāo)簡(jiǎn)單清晰，目標(biāo)明確，易于應(yīng)用。EVA不利于不同規(guī)模企業(yè)間的橫向比較。但是，任何事物都具有兩面性，也存在一定的缺陷，首先，EVA只是一個(gè)數(shù)量指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)效益不是投入與產(chǎn)出之差，而是投入與產(chǎn)出之比，所以，EVA只能表示經(jīng)濟(jì)效益的有無，而不能表示經(jīng)濟(jì)效益的高低。在企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模未發(fā)生變化的情況下，能夠反映企業(yè)不同時(shí)期的經(jīng)營業(yè)績，但在部門間或企業(yè)間存在規(guī)模差異時(shí)就會(huì)失去決斷力。其次，EVA指標(biāo)過度偏向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，對(duì)非財(cái)務(wù)因素重視不夠。EV