企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略案例分析答案1

1、一、案例：韓國汽車怎樣打入美國市場............................................2二、案例：可口可樂公司的新戰(zhàn)略................................................4三、案例：英國石油產(chǎn)業(yè)的五力分析..............................................5四、案例：阿迪達(dá)斯與耐克...................

2、...................................6五、案例：屢敗屢戰(zhàn)的飛利浦....................................................8六、案例：“標(biāo)王”為何不靈驗(yàn)了？..............................................9七、福特汽車公司組織結(jié)構(gòu)...........................................

3、..........10八、唐納廣告的組織變革.......................................................11一、案例：韓國汽車怎樣打入美國市場美國是世界上最大的小轎車市場，而且也是世界利潤最高的轎車市場。據(jù)分析，日本汽車制造商的利潤大部分來自北美市場。不難想象，各國汽車制造商都想打入美國市場。但在過去的幾年中，進(jìn)入美國的汽車商中韓國的現(xiàn)代汽車取得顯著的成功。分析原因有三個(gè)有利因素，即：

4、1.時(shí)機(jī)有利。當(dāng)前世界貿(mào)易保護(hù)主義盛行，但由于國與國之間的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，對(duì)一個(gè)國家的貿(mào)易壁壘可能成為其他國家打入市場的絕好機(jī)會(huì)。由于日本對(duì)美國的汽車出口受到所謂“自愿配額”的限制，出口數(shù)量停留在每年 230 萬輛上。日本采取了向高檔車轉(zhuǎn)移的方針，逐步提高售價(jià)。美國的三大汽車商出于最優(yōu)利潤的考慮，采取了保持銷量、提高售價(jià)的做法。這就使低檔小型的經(jīng)濟(jì)車的市場出現(xiàn)了缺口。這給韓國汽車提供了打入美國市場的機(jī)會(huì)。2.幣值有利。由于韓元對(duì)美元是穩(wěn)

5、定的，比價(jià)基本不變。因美元對(duì)日元大幅度貶值，韓元對(duì)日元也就相對(duì)貶值，這就使韓國汽車的美元成本大大低于日本汽車的美元成本。3.員工素質(zhì)有利。美國轎車工業(yè)趨向于“夕陽工業(yè)”，三大美國汽車商相繼關(guān)閉多條生產(chǎn)線、解雇工人，新一代有才華的青年都不愿去汽車業(yè)謀職，使得工人年齡相對(duì)上升，素質(zhì)相對(duì)下降。而韓國的汽車工業(yè)正處于上升時(shí)期，汽車工人社會(huì)地位很高，汽車廠可毫不費(fèi)力地招到最優(yōu)秀、最能干的工人，而其工資只是美國汽車工人的十分之一?，F(xiàn)在韓國汽車工人的

6、平均年齡只有 27 歲，比日本的 34 歲還要年輕 7 歲。在自己的產(chǎn)品上，現(xiàn)代汽車采用的并不是當(dāng)代最先進(jìn)的汽車技術(shù)，而是 20 世紀(jì) 80 年代初日本三菱汽車公司技術(shù)，這一技術(shù)在美國市場上已有 5 年歷史，產(chǎn)品可靠、耐用、標(biāo)準(zhǔn)度高，維修非常方便。與之成為對(duì)照的日本鈴木汽車，采用的是當(dāng)代最新技術(shù)生產(chǎn)的馬達(dá)，油耗量是轎車問世以來最低的，但其維修難度相應(yīng)上升，產(chǎn)品成本也相應(yīng)偏高，而其可靠性、耐久性還是一個(gè)問號(hào)。在產(chǎn)品的價(jià)格上，現(xiàn)代汽車采用了

7、快速滲透定價(jià)策略，比同等級(jí)的日本車定價(jià)約低 1000 美元，被美國汽車界評(píng)為“日本技術(shù)，韓國價(jià)格”?，F(xiàn)代汽車采取了在產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)過程中聯(lián)合，但在銷售環(huán)節(jié)上獨(dú)立，保證 100%銷售控制的市場運(yùn)作方法。在渠道上，現(xiàn)代汽車選擇了先出口加拿大，后打入美國的遷回路線。加拿大市場與美國市場極為相似，世界主要廠商均在加拿大銷售汽車。由于加拿大市場比美國市場小得多，有問題易于發(fā)現(xiàn)，也易于及時(shí)解決，代價(jià)也小得多?，F(xiàn)代汽車采取了“少而精”的網(wǎng)點(diǎn)策略，在

8、全美只建立了總共 200 個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)，使每個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)都有較高的銷售量，保證了經(jīng)銷商有厚利可圖?，F(xiàn)代汽車充分考慮了政治因素，把零部件的采購納入到整個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略中統(tǒng)一考慮，盡可能地采用美國零部件，以保證其產(chǎn)品有較高的“美國成分”。而在加拿大，現(xiàn)代汽車中的“加拿大成分”也是進(jìn)口國中最高的?，F(xiàn)代汽車集團(tuán)總經(jīng)理說，我們必須考慮雙向貿(mào)易。韓國現(xiàn)代汽車成功金瑞美國市場成功的原因？ 韓國現(xiàn)代汽車成功金瑞美國市場成功的原因？首先，韓國“現(xiàn)代汽車”把握住了國際市

9、場經(jīng)營環(huán)境造成的市場進(jìn)入機(jī)會(huì)，利用日美貿(mào)易政策的摩擦和限制以及匯率優(yōu)勢(shì)，在美國這一極具市場潛力的國際市場中牢牢地捕捉住了機(jī)會(huì)，并及時(shí)擴(kuò)大其市場份額，為其國際經(jīng)營成功打下了基礎(chǔ)。其次， “現(xiàn)代汽車”充分考慮了美國及加拿大消費(fèi)者的民族情感和社會(huì)價(jià)值觀念，從政治角度出發(fā)處理經(jīng)濟(jì)問題，以整車中的“美國成分”和“加拿大成分”的增加為代價(jià)，取得了“民心”和異國消費(fèi)者的“認(rèn)同感” ，從而降低了非經(jīng)濟(jì)的社會(huì)問題風(fēng)險(xiǎn)，減小了引起貿(mào)易摩擦的因素，降低了跨國

10、經(jīng)營障礙的“門檻” ，改善了國際經(jīng)營環(huán)境。第三， “現(xiàn)代汽車”在產(chǎn)品策略上采用了穩(wěn)妥的策略，考慮了外國市場消費(fèi)者的習(xí)慣，采用了已被美國市場認(rèn)可的技術(shù)，同時(shí)由于有較高的技術(shù)成熟度與可靠性，增加了購買外國車的“安全感”和購買后維修服務(wù)的便利和可靠感。第四，在價(jià)格策略上， “現(xiàn)代汽車”依靠延伸產(chǎn)品造成的經(jīng)濟(jì)批量，采用快速滲透的策略，一方面使捕捉到的國際市場機(jī)會(huì)得以充分利用，同時(shí)增強(qiáng)了自身的市場競爭力，形成獨(dú)特的目標(biāo)市場，避免了與美、日20 世

11、紀(jì) 70 年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場是慢跑。據(jù)估計(jì)，到 1980 年有 2500 萬 3000 萬美國人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有 1000 萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場。20 世紀(jì) 70 年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯和虎牌。但有一家公司比其余更富

12、有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在 1972 年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第 4 至第 7 名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自 1975 年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司 1976 年的銷售額達(dá)到 1400 萬美

13、元。而在 1972 年僅為 200 萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了 35 億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場的 26%的份額。耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近 100 名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對(duì) 300 個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測驗(yàn)，以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實(shí)驗(yàn)和研究。在營銷中，耐克公司

14、為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到 20 世紀(jì) 80 年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新品；更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)人了時(shí)裝時(shí)代。到 20 世紀(jì) 90 年代，阿迪達(dá)斯的市場份額降到了可憐的 4%。問題：請(qǐng)采取一種有效的分析方法來說明阿迪達(dá)斯不良決

15、策導(dǎo)致的市場份額極大的減少，以及阿迪達(dá)斯今天 問題：請(qǐng)采取一種有效的分析方法來說明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場份額極大的減少，以及阿迪達(dá)斯今天所能采取的糾正措施？ 所能采取的糾正措施？參考分析要點(diǎn)：使用 SWOT 分析法，可以清晰地廓清阿迪達(dá)斯不良決策出臺(tái)的原因以及這種決策在當(dāng)時(shí)條件下會(huì)帶來如此嚴(yán)重的后果。內(nèi)部優(yōu)勢(shì)：阿迪達(dá)斯由于固守自身所具有的競爭優(yōu)勢(shì)（敢于在材料和技術(shù)上進(jìn)行實(shí)驗(yàn)） ，而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費(fèi)者偏好引發(fā)對(duì)不同功能鞋的

16、認(rèn)可） ，自動(dòng)放棄了順應(yīng)市場發(fā)展方向的消費(fèi)需求（慢跑鞋市場） 。內(nèi)部劣勢(shì)：阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局沉迷于原有的經(jīng)營理念，缺乏靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式；阿迪達(dá)斯組織內(nèi)部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。威脅：忽視競爭對(duì)手競爭戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）以及競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢(shì)所在（研究開發(fā)隊(duì)伍壯大、研究開發(fā)項(xiàng)目豐富多次，貼近消費(fèi)者 300 個(gè)運(yùn)動(dòng)員試穿測驗(yàn)，以及使用材料的不斷大膽試驗(yàn)和研究） 。機(jī)遇：輕視環(huán)境中的變化。健康運(yùn)動(dòng)的興起本身就是一種商業(yè)風(fēng)向