組織者市場行為案例分析

1、組織者市場行為案例分析 組織者市場行為案例分析[案例一 案例一] 政府采購方式變革為企業(yè)帶來什么 政府采購方式變革為企業(yè)帶來什么?據(jù)有關資料測算：全國事業(yè)單位一年的采購金額約為 7 000 億元，政府實際上成為國內(nèi)最大的單一消費者。為適應市場經(jīng)濟體制的新形勢，政府采購方式將發(fā)生變革。以前，北京市海淀區(qū)下屬各單位要購買設備，首先向財政局報預算，經(jīng)財政局行財科按市場價格核定后給予撥款，再由各使用單位自行購買。但是行財

2、科的職員們時常心里打鼓：商品價格究竟是多少，我們沒底，采購環(huán)節(jié)的伸縮性實在太大了。后來，北京市海淀區(qū)出臺了《海淀區(qū)采購試行辦法》，規(guī)定區(qū)屬各行政事業(yè)單位由區(qū)財政安排專項經(jīng)費，購置設備單項價值在 10 萬元以上，或全區(qū)范圍內(nèi)一次集中配置的批量采購總價值在 29 萬元以上，均需采取公開的競爭性招標、投標采購。海淀區(qū)專門成立了政府采購領導小組，區(qū)屬兩家機關購買133 臺空調的工作成為區(qū)政府采購方式改革的第一個試點。當年 5 月 26 日召開招

3、投標大會，有 6 家公司投標。開標后，投標商單獨介紹了產(chǎn)品技術、質量、價格等內(nèi)容，并接受由空調專家、高級會計師和使用單位人員組成的評審委員會的質詢。經(jīng)專家們反復比較論證，科龍空調以較好的性能價格比中標。此次購買的預算資金 177 萬元，實際支出 108 萬元，節(jié)約69 萬元，近 l／3．采購部門負責人說：“想都沒想到，效果好得出奇。 ”海淀采購辦公室正著手進行其他項目的政府采購工作。購買 7 輛公務車，預算金額 208萬元。由于車型不一

4、，不成規(guī)模，將采用“詢價”的方式，也就是貨比三家的方式購買。廣播局購買兩臺專用設備則采取廣播局主辦，采購辦參與的招標方式。還將進行教學用具、醫(yī)療設備、基本建設非標準設備的采購工作，爭取今年的政府采購總額達到 1 000 萬元。從長遠而言，將采購辦從財政局分離出去，使批錢的和買東西的是兩部分，更便于監(jiān)督和制約。據(jù)悉，國家財政部的有關專家正在積極制定我國統(tǒng)一、規(guī)范的政府采購制度。他們認為，政府采購是加強采購支出管理的必由之路，但一定要做到

5、規(guī)范、統(tǒng)一，使制度在各地不走樣。要建立采購主管機構，明確采購模式，設立仲裁機構。財政部門不直接主管采購，防止由分散采購改為集中采購后出現(xiàn)新的“集中腐敗”。[案例分析 案例分析] 1、組織市場的特點？2、組織采購的特點、類型、問題與解決措施？ [簡要評析 簡要評析] ……問題與解決措施的評析。政府是商品和勞務的主要購買者。為適應社會主義市場經(jīng)濟體制的新形勢，我國政府采購方式改革已勢在必行。從北京海淀區(qū)政府采購方式改革的試點情況看，改

6、革是成功的。他們對購置設備價值超過一定金額的項目，采取了公開的競爭性招標、投標采購，專門設立了政府采購領導小組，使該領導小組從財政部門分離出去，使批錢的和采購的分為兩部分，便于監(jiān)督和制約。由政府采購機構招開投標大會，各供應商投標，開標后，投標商單獨介紹產(chǎn)品技術、質量、性能和價格等內(nèi)容并接受技術專家、高級會計師和使用單位人員組成的評審委員會的質詢。經(jīng)專家反復論證，合同將給性能價格比最高的供應商。這樣既節(jié)約了經(jīng)費，保證在 2004 年，當捷

7、順完成了網(wǎng)點的擴張、大部分流動資金轉成了固定資產(chǎn)之后，奇瑞卻在四川新增 2 家 4S 店。捷順認為，這種做法顯然違背了奇瑞當時對于捷順的承諾，兩者親密的關系出現(xiàn)了裂縫，從而為日后關系的破裂埋下伏筆。捷順由于戰(zhàn)線拉得太長而導致流動資金的緊張，這就如一顆定時炸彈，隨時都有爆炸的可能。終于，2004 年的車市寒流點燃了捷順的這根導火索。中國轎車業(yè)在經(jīng)過了 2003 年之前的”井噴式”發(fā)展之后，2004 開始了痛苦的調整期。受此大環(huán)境的影響，捷

8、順的銷售量明顯滑坡，銷售利潤也顯著下降。不景氣的車市使捷順在 2004 年年底被拖欠的應收賬款累計有2000 多萬元左右。最終，捷順欠下了奇瑞大約 2600 萬的貨款。奇瑞也意識到捷順在經(jīng)營中的困難。為了幫助捷順渡過難關，奇瑞曾經(jīng)寄希望于一個框架性協(xié)議。然而，積重難返，捷順的問題似乎并不是一時半刻就能夠解決的。在經(jīng)過一段時間的努力后，奇瑞認為捷順并沒有按照雙方約定積極全面地履行自己的義務以擺脫其經(jīng)營困境，從而“給奇瑞帶來嚴重經(jīng)營風險”，

9、為了保護自己的財產(chǎn)安全，奇瑞不得不通過司法途徑，以求財產(chǎn)保全。因此，就有本文開頭的查封一幕的上演?！安榉馐录北澈蟮亩鞫髟乖?，我們作為局外者很難去詳細探究。然而有一點是很明確的：經(jīng)過數(shù)年的恩愛后，奇瑞和捷順這一對曾經(jīng)患難與共的“模范夫妻”終于鬧“離婚”了。三、 三、為何反戈相剪 何反戈相剪在當今“渠道為王”的時代里，無論哪個轎車廠家心里都很清楚，經(jīng)銷商的作用都是舉足輕重的。奇瑞銷售副總秦力將經(jīng)銷商形象地比作是奇瑞這個身體中的“動脈”——

10、動脈對于一個人身體的重要性是可想而知的。然而，為什么奇瑞還會毅然決然地對它的金牌經(jīng)銷商反戈相向呢？表面上分析，奇瑞”揮淚斬馬謖”的直接導火線是捷順與奇瑞之間”理不清，剪還亂”的欠款， 。然而，這僅僅是一個表象，其中隱藏著更為復雜的主觀和客觀因素，才真正導致了雙方合作關系的破裂。1．產(chǎn)業(yè)環(huán)境——黑色的 2004 年首先我們要思考這樣的一個問題：此次查封事件為什么不是在 2003 年或以前，而恰恰是在 2004 年車市遭遇寒流之后發(fā)生的？宏

11、觀的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是否為此次雙方?jīng)_突的罪魁禍首之一？答案是異常肯定的。回顧一下經(jīng)典的渠道管理理論，我們不難發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)環(huán)境對渠道成員關系的影響是巨大的。這是因為渠道成員并不是在封閉的環(huán)境中“閉門造車”，而是時時刻刻受到環(huán)境的影口向。當經(jīng)營環(huán)境處于繁榮時期，渠道成員一般都能分享其中的好處，因此趨向于合作， ；中突的可能性與；中突的水平也就比較低。一旦產(chǎn)業(yè)進入衰退期或調整期，由于銷售額與營業(yè)利潤的下降，大多數(shù)渠道成員都會面臨或多或少的財務問題。此時

12、廠商雙方都希望減少庫存，降低成本，從而導致了雙方的目標與行動在一定程度上都將是背道而馳的，矛盾與沖突勢必隨之而產(chǎn)生。讓我們來看看奇瑞與捷順這對曾經(jīng)風雨同舟的“模范夫妻”所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。顯然，2004年——對于如奇瑞和捷順般的中國轎車廠家和經(jīng)銷商來說都是一個轉折點。2004 年以前，隨著居民收入的普遍提高，越來越多的居民具備了購買轎車的能力，居民購車被認為是一種地位與榮譽的象征。同時，為了發(fā)展民族轎車產(chǎn)業(yè)，政府也對轎車業(yè)采取了一系列的扶持

13、政策。統(tǒng)計資料顯示，1993—2003 年的 10 年間，轎車銷售量的年均增長率超過 25％。在這段黃金時期，奇瑞抓住機遇一躍成為國產(chǎn)轎車的一支中堅力量，而捷順也通過銷售奇瑞轎車完成了資本的原始積累，并且大規(guī)模地擴張其銷售網(wǎng)絡。如果車市仍然能保持繁榮，更大規(guī)模的銷售網(wǎng)絡顯然能為捷順帶來更多的銷售量和現(xiàn)金流，從而彌補其流動資金的短板。捷順與奇瑞似乎都看到雙贏的明天。然而，天不隨人愿 12004 年，中國車市風云突變。為抑制經(jīng)濟過熱，國家實