TCL并購(gòu)阿爾卡特的整合風(fēng)險(xiǎn)與防范對(duì)策研究.pdf

1、隨著全球經(jīng)濟(jì)格局的變化以及經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，并購(gòu)不再僅僅局限于發(fā)達(dá)國(guó)家之間，越來越多的發(fā)展中國(guó)家與地區(qū)加入到了這場(chǎng)并購(gòu)的大浪潮，越來越多的企業(yè)選擇了跨國(guó)并購(gòu)作為自己發(fā)展與壯大的方式。作為全球經(jīng)濟(jì)體系中的重要一員，隨著我國(guó)對(duì)外改革開放的進(jìn)一步加深，我國(guó)也有越來越多的企業(yè)投身其中。
　　雖然每年都有大量的企業(yè)并購(gòu)案例在國(guó)內(nèi)、國(guó)外發(fā)生，但是根據(jù)國(guó)內(nèi)外多家機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，并購(gòu)的成功率僅為20％到50%，企業(yè)并購(gòu)的成功比率并不高?？v觀并購(gòu)交易

2、的整個(gè)流程，導(dǎo)致并購(gòu)交易發(fā)生失敗的原因多種多樣。根據(jù)多年的研究發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)后的整合管理沒有或者不到位是并購(gòu)交易失敗的最主要原因。我國(guó)的很多企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，通常只重視并購(gòu)操作而忽略了對(duì)并購(gòu)后的整合進(jìn)行管理，最終往往導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)虎頭蛇尾，前功盡棄。為了能夠確實(shí)地獲取并購(gòu)的諸多好處，改善我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)虎頭蛇尾的現(xiàn)狀，研究我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)的整合過程中遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)并尋找應(yīng)對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策是很有意義的。
　　本文通過查閱國(guó)內(nèi)外企業(yè)跨國(guó)

3、并購(gòu)、并購(gòu)整合、整合風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)研究資料，并加以綜述，為整篇文章提供理論依據(jù)。以TCL跨國(guó)并購(gòu)阿爾卡特為案例分析對(duì)象，在簡(jiǎn)述了TCL集團(tuán)與阿爾卡特的基本情況之后，敘述了TCL并購(gòu)阿爾卡特的過程，包括并購(gòu)的動(dòng)機(jī)、并購(gòu)交易過程以及并購(gòu)的結(jié)果；然后從不同的風(fēng)險(xiǎn)角度出發(fā)分析了TCL整合失敗的原因。最后針對(duì)TCL整合中遇到的這些風(fēng)險(xiǎn)，提出了以下的幾種防范對(duì)策，具體內(nèi)容包括了：設(shè)立專門的整合工作小組，同時(shí)制定出與具體并購(gòu)項(xiàng)目匹配的整合計(jì)劃；盡早建立有