基于病人價值鏈的醫(yī)院業(yè)務流程管理模式研究.pdf

1、從公元前7世紀以來，我國醫(yī)院的發(fā)展經(jīng)歷了漫長的過程，對人類社會的進步起到了重要的作用。隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，人們對健康的需求不斷增加。同時由于投入不足，衛(wèi)生規(guī)劃的不到位，造成了醫(yī)院的供需矛盾不斷加深，人們反映“看病難，看病貴”的問題尤為突出，醫(yī)院的發(fā)展面臨著新的挑戰(zhàn)。 研究目的： 醫(yī)院發(fā)展經(jīng)歷古代醫(yī)院、近代醫(yī)院和現(xiàn)代醫(yī)院三個時期。當今的醫(yī)院發(fā)展既面臨著挑戰(zhàn)又擁有機會。對我國醫(yī)院管理模式的回顧提示醫(yī)院管理模式必須進一步創(chuàng)新，

2、以提高效率減低運行成本，實現(xiàn)醫(yī)療保障地公平性，在一定程度上緩解“看病難，看病貴”，促進社會主義和諧社會的發(fā)展。本研究的目的在于建立一個能夠與醫(yī)院迅速變化的內外部環(huán)境相適應的醫(yī)院管理模式，從而使醫(yī)院能夠創(chuàng)造卓越的病人價值，培育和發(fā)展競爭性優(yōu)勢。 研究方法： 本研究以顧客價值理論、價值鏈理論、全面質量管理理論和戰(zhàn)略管理理論為基礎，通過理論演繹的方法，將業(yè)務流程再造和全面質量管理的理論和方法整合在一起，構建了一個以病人價值鏈為

3、基礎的醫(yī)院業(yè)務流程管理模式。這一管理模式包括病人價值與病人價值鏈、醫(yī)院業(yè)務流程管理框架、基本方法論和績效評價框架四個部分。論文的最后以一個案例來探討這一管理模式在醫(yī)院管理中的實施做法和效果。 研究結果： 在本文中，病人價值被定義為病人在其所擁有的選擇范圍內，圍繞醫(yī)療服務消費情景，對一定關系期間的醫(yī)療服務和輔助性服務實現(xiàn)其特定目標的貢獻和效能與其所需的付出進行綜合權衡所獲得的認知。根據(jù)這一定義，病人價值被分解為情景維度和等

4、級維度。病人價值的情景維度是指病人在認知和評價醫(yī)療服務的各種價值構成要素時要依賴一定的消費情景；等級維度是指醫(yī)療服務所提供的一系列不同的價值在病人心目中具有不同的重要性，或者說，病人價值的不同構成要素在病人的價值認知中具有不同的權重。兩個維度分別置于一個矩陣的橫軸和縱軸就構成了病人價值矩陣，這一矩陣用來分析病人價值要素。在醫(yī)療服務鏈上，不同的環(huán)節(jié)會有不同的病人價值要素。每一個環(huán)節(jié)上病人都會對其感知利得與感知利失進行權衡比較，最終形成病人

5、感知價值，產(chǎn)生病人價值鏈。本研究認為，病人價值鏈是依據(jù)創(chuàng)造病人價值的交易過程和關系過程所形成的病人感知價值的整體，即包含交易價值也包含關系價值，它是病人參與到醫(yī)院的醫(yī)療服務鏈中所獲得的持續(xù)性的病人價值流量。病人價值鏈和病人價值矩陣可以構成一個病人價值立方體，這一立方體及對病人價值鏈的展開可以用來進行病人價值鏈的分析。 基于病人價值鏈的醫(yī)院業(yè)務流程管理框架分為兩個層面。其一是概念框架、其二是操作性框架。 概念框架是面向理論

6、層次的。在這一框架中，基于病人價值鏈的醫(yī)院業(yè)務流程管理是一個持續(xù)性的管理循環(huán)。這一循環(huán)從病人價值鏈開始，然后進行醫(yī)院價值鏈優(yōu)化和重組，接下來進行流程改善活動。流程改善活動集成了全面質量管理和業(yè)務流程再造的思想，即將漸增性改善和突破性改善結合在一起。這樣就能更好的創(chuàng)造病人價值，使醫(yī)院獲得和發(fā)展競爭性優(yōu)勢。 操作性框架則是面向實踐層次的。這一框架以流程圖的形式基于病人價值鏈的醫(yī)院業(yè)務流程管理基本程序。首先通過對病人價值鏈的分析確定病

7、人價值要素，然后根據(jù)分析的結果對醫(yī)院的價值鏈進行優(yōu)化和重組，其目的是識別降低成本的活動和消除無價值的活動，從而設置流程管理的目標。完成這一階段后，需要對醫(yī)院現(xiàn)有的業(yè)務流程進行優(yōu)化或者重新設計。根據(jù)上一階段的目標，選擇需要進行優(yōu)化和重新設計的流程。對這些流程進行描述，以便能夠更好的理解和評價流程。流程評價的重點在于兩個方面：其一確定流程改善的優(yōu)先順序；其二，確定流程改善的風險，即哪些流程能夠采用突破性的改善方法，哪些流程能夠采用漸增性的改

8、善方法。完成這一階段的活動后，進入流程改善的階段。流程改善階段實際上分兩個層次。第一層次為重新設計流程，采用業(yè)務流程再造(BPR)的方法；第二層次為流程管理階段，即采用全面質量管理(TQM)的方法。在上一階段流程評價中確定為采用漸增性改善的流程直接進入流程管理這一層次。而需要突破性改善的流程則進入流程重新設計這一層次。新的流程設計成功后開始實施，然后對其評價。此次流程評價的重點在于評價新流程是否已經(jīng)成熟。如果不成熟，則需要返回到流程設計

9、這一層次；如果成熟，這些流程則進入流程管理階段。流程管理作為一種漸增性的改善過程類似于PDCA循環(huán)，是對流程持續(xù)性優(yōu)化的過程。在這一過程中需要對病人的醫(yī)療服務經(jīng)歷進行描述和評價，如果存在損害病人價值的問題或者是增加病人價值的改善機會，則返回流程描述與評價階段，反之，則進入本框架的最后階段。本框架最后階段包括兩個活動：一是對病人價值的評價，二是對醫(yī)院績效的評價。兩者均用于評價這一框架實施前醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和愿景實現(xiàn)的情況，確定醫(yī)院的競爭性優(yōu)勢

10、，并用于制定新的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，從而實現(xiàn)概念框架中提出的管理循環(huán)。 作為一個完整的管理模式，這些框架需要一定的方法學支持。因此，構建支撐基于病人價值鏈的醫(yī)院業(yè)務流程管理框架的基本方法論體系：核心方法和實施原則與程序。核心方法包括了一系列支持基于病人價值鏈的醫(yī)院業(yè)務流程管理框架的技術，包括病人價值矩陣、病人價值鏈分析、病人價值-醫(yī)院價值匹配矩陣、基于IDEF0的流程建模、流程評價、流程管理、基于IDEF3的病人服務經(jīng)歷描述、病人價

11、值評價和績效評價等等。本研究提出了實施基于病人價值鏈的醫(yī)院業(yè)務流程管理活動的10條原則，分別是流程改善必須由高級管理層領導；由戰(zhàn)略驅動流程改善；為病人增加價值；聚焦于流程而非功能；采用系統(tǒng)思維；周密準備，終身學習；注重評價；以人為本；持續(xù)性改進；以及注重溝通。實施程序分成兩個部分：突破性改善和漸增性改善。突破性改善則依次包括設計醫(yī)院流程、實行模擬分析、實施新流程等三個階段；漸增性改善則分為四個階段：確定需要改善的關鍵流程、分析現(xiàn)有流程、

12、改善流程、實施流程改善方案。 本研究還以平衡記分卡為方法學基礎，構建了基于病人價值鏈的醫(yī)院業(yè)務流程管理的績效評價框架。績效評價應該將戰(zhàn)略規(guī)劃、關鍵業(yè)務流程、利益相關者的需要、高級管理層的參與、員工參與、概念框架、評價指標集成在一起。而根據(jù)對醫(yī)院價值的理解，和基于病人價值鏈的醫(yī)院業(yè)務流程管理模式的需要，本研究提出了一個績效評價概念框架，這一框架則包含了五個方面的評價內容：醫(yī)院財務績效、流程績效、病人滿意度、員工滿意度和社區(qū)滿意度。

13、 本研究最后以河南平頂山煤業(yè)集團總醫(yī)院實施基于病人價值鏈的醫(yī)院業(yè)務流程管理的情況為案例，探討這一管理模式在實際應用中的做法和效果。案例分析表明這一模式在實踐中可以有很多靈活的做法，同時對醫(yī)院的發(fā)展產(chǎn)生了良好的效果。 研究結論： 通過對病人價值和醫(yī)院價值，病人價值鏈和醫(yī)院價值鏈的分析，可以得出兩個結論：病人價值是醫(yī)院價值的核心部分；病人價值鏈和醫(yī)院價值鏈是相互依存的關系。醫(yī)院要擁有卓越的病人價值創(chuàng)造能力，一方面需要

14、對醫(yī)院的基本價值鏈進行優(yōu)化和重構，另一方面還需要在整個行業(yè)價值鏈內對相關組織的價值鏈進行整合集成。醫(yī)院的基本價值鏈重構和行業(yè)價值鏈集成需要對醫(yī)院內部和外部的流程進行優(yōu)化或者革新，這些流程都是跨部門或者跨功能區(qū)域，有的甚至是跨組織的。由此可見，病人價值鏈和醫(yī)院業(yè)務流程管理之間存在一種相互依賴相互促進的關系，需要尋求一種新的管理框架將兩者融合在一起。這樣就產(chǎn)生了基于病人價值鏈的醫(yī)院業(yè)務流程管理框架。基于病人價值鏈的醫(yī)院業(yè)務流程管理是一個持續(xù)