畢業(yè)論文--企業(yè)新薪酬制度研究（案例研究）

1、<p>　　學(xué)習(xí)中心： </p><p>　　分 數(shù)： </p><p>　　現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育畢業(yè)論文</p><p>　　題 目 企業(yè)新薪酬制度研究（案例研究） </p><p>　　學(xué) 號 11350941908 </p><p>　　學(xué)生姓名

2、 賀 先 發(fā) </p><p>　　導(dǎo)師姓名 劉慶老師 </p><p>　　2013年 10 月 08 日</p><p>　　論 文 評 定</p><p>　　指 導(dǎo) 教 師 意 見：</p><p>　　指導(dǎo)教師：

3、 </p><p><b>　　年 月 日</b></p><p><b>　　原創(chuàng)性聲明</b></p><p>　　本人鄭重聲明： 所呈交的學(xué)位論文，是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，獨立進(jìn)行研究工作所取得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的作品或成果。對本文的研究做出重要貢獻(xiàn)的

4、個人和集體，均已在文中以明確方式標(biāo)明。本聲明的法律結(jié)果由本人承擔(dān)。</p><p>　　論文作者簽名 ：賀先發(fā)</p><p>　　日期：2013年10 月 8 日</p><p>　　企業(yè)新薪酬制度研究（案例研究）</p><p><b>　　【摘要】</b></p><p>　　面對未來

5、變幻莫測的經(jīng)營環(huán)境，若想企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，關(guān)鍵要有人才，擁有核心競爭力，而設(shè)計一套對外具有競爭力，對內(nèi)具有凝聚力、對個人進(jìn)行公正評價的激勵型薪酬體系對吸引留住人才至關(guān)重要。薪酬不應(yīng)該僅僅是企業(yè)為獲得勞務(wù)所支付給員工的成本，更應(yīng)該同時具有誘導(dǎo)員工順從與激勵員工行為的多種功能。本文通過對企業(yè)在不同時期采取的激勵方案進(jìn)行了探討，結(jié)合實際工作運行進(jìn)行了淺析，對豐富激勵型薪酬體系具有一定的借鑒意義。</p><p>　　在世界

6、經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)企業(yè)大型化、集團(tuán)化趨勢的同時，中小企業(yè)在活躍市場經(jīng)濟(jì)、促進(jìn)市場競爭、吸納社會勞動力、推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新、推動國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和擴(kuò)大貿(mào)易出口等方面都發(fā)揮著重要作用。但中小企業(yè)中也存在著許多不容忽視的問題，阻礙了其發(fā)展。本文旨在將現(xiàn)代薪酬理論如何應(yīng)用到中小企業(yè)做出有益探索，從戰(zhàn)略層面和技術(shù)層面分析適用中小企業(yè)特點的戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計，為中小企業(yè)薪酬制度的科學(xué)化、規(guī)范化起到有效的指導(dǎo)作用，最終達(dá)到明確企業(yè)戰(zhàn)略意圖，提高企業(yè)核心競爭力的目的。<

7、;/p><p>　　【關(guān)鍵詞】激勵 薪酬體系 評價 探討</p><p><b>　　導(dǎo)論</b></p><p>　　科技的飛速發(fā)展和全球化競爭的加劇使得現(xiàn)代企業(yè)越來越關(guān)注薪酬政策的戰(zhàn)略導(dǎo)向，事實上，相比于人力資源管理領(lǐng)域的其它部分，薪酬系統(tǒng)更能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略和哲學(xué)理念。因此，在西方，企業(yè)中日趨顯著的一個趨勢就是薪酬管理從過去純粹的執(zhí)行層次上

8、升到組織的戰(zhàn)略層面，被普遍認(rèn)為是有助于提升組織競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要管理職能。而當(dāng)前，我國企業(yè)界，特別是中小企業(yè)對薪酬的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能認(rèn)識尚不夠深入，往往忽略薪酬導(dǎo)向?qū)τ趯崿F(xiàn)整體組織戰(zhàn)略目標(biāo)的巨大支持。為此，本文分析了薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的相關(guān)性，并在此基礎(chǔ)上，基于戰(zhàn)略視角對中小企業(yè)如何設(shè)計薪酬戰(zhàn)略進(jìn)行了研究</p><p>　　據(jù)調(diào)查我公司對2011年僅兩成人表示對薪酬狀況非常滿意，有54.8%的人在2011

9、年沒有獲得加薪。而新年已經(jīng)開工，對2012年的薪酬，大家更是報予了很大期望。數(shù)據(jù)顯示，30.67%的人表示期望薪酬在2012年有10%-30%的漲幅，24.19%的人薪酬期望漲幅在30~50%以上①。作為人力資源管理者，該如何科學(xué)合理地對企業(yè)薪酬制度進(jìn)行設(shè)計，以實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績、員工期望之間的平衡呢？</p><p>　　薪酬是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的一個強(qiáng)有力的工具。作為薪酬主要內(nèi)容的薪酬制度，歷來是一個復(fù)雜而又敏感

10、的話題。在勞動者心中，薪酬不僅是薪酬單上金錢的數(shù)額，它還代表了身份、地位以及在公司中的業(yè)績，甚至個人的能力、品行、發(fā)展前景。它不僅與員工的工作能力、工作績效密切相關(guān)，也與勞動力市場和市場價值密切相關(guān)。因此，設(shè)計合理的薪酬制度不但可以充分體現(xiàn)崗位和員工的工作價值，還可以起到良好的激勵作用，有助于企業(yè)更有效地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。</p><p><b>　　【正文】</b></p>&l

11、t;p>　　薪酬管理的重要性主要體現(xiàn)在對企業(yè)競爭力的影響，現(xiàn)代企業(yè)的競爭力很大程度上是人才的競爭，薪酬體系是否具有激勵性，是否能挖掘員工潛能，不僅關(guān)系到員工個人的切身利益，也將直接影響企業(yè)的人力資源效率和勞動生產(chǎn)率，從而影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。幾乎所有的企業(yè)家都知道完善的薪酬系統(tǒng)才能吸引人并且留住人才，但是只有為數(shù)不多的企業(yè)家真正知道如何來設(shè)計和制定有效的激勵生的薪酬體體系。因為不但人的工作動機(jī)、需求、個性差異是各不相同的，而且企業(yè)發(fā)

12、展到一定階段，其生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品組合、競爭重點、市場范圍也都發(fā)生了變化，所以薪酬策略也會隨環(huán)境變化</p><p>　　在現(xiàn)代企業(yè)制度中，薪酬制度是不可缺少的重要部分，從企業(yè)的生存、發(fā)展到戰(zhàn)略的實施、目標(biāo)的實現(xiàn)，再具體到企業(yè)穩(wěn)定和擁有一支優(yōu)秀團(tuán)隊，無處不體現(xiàn)著薪酬制度的存在價值。</p><p>　　組織的戰(zhàn)略管理是適應(yīng)組織生命周期的一種選擇，伴隨著一系列不確定條件下的判斷，用來指導(dǎo)公司達(dá)到

13、特定目標(biāo)。許多經(jīng)營專家基于組織和產(chǎn)品的生命周期來制定競爭戰(zhàn)略。同時，組織的經(jīng)營優(yōu)勢，包括人力資源，也是隨著生命周期階段的變化而變化。特別是組織的生命周期影響到競爭戰(zhàn)略到選擇以及特殊人力資源戰(zhàn)略如薪酬的選擇。</p><p>　　薪酬制度大體上是通過薪酬等級表、薪酬標(biāo)準(zhǔn)表、技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)及崗位名稱表等具體形式加以規(guī)定的。薪酬制度設(shè)計必須明確的內(nèi)容有：薪酬分配政策、原則、薪酬支付方式、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級、資金

14、、津貼等。</p><p>　　一、薪酬實質(zhì)、對企業(yè)的意義、薪酬策略</p><p>　　對我國企業(yè)的薪酬問題進(jìn)行研究，首先應(yīng)了解薪酬問題的實質(zhì)，以及其對激勵團(tuán)隊和職工重要作用，只有在充分了解薪酬問題的實質(zhì)和作用的基礎(chǔ)上，才能有效地采取切實可行的措施，從而達(dá)到吸引人才、穩(wěn)定人才、激勵職工、挖掘潛力的人力資源管理的目的。</p><p>　?。ㄒ唬┢髽I(yè)薪酬的實質(zhì)<

15、;/p><p>　　薪酬是員工為企業(yè)提供勞動而得到的各種貨幣與實物報酬的總和。薪酬制度對企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵員工，并達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，而使用不當(dāng)則可能造成企業(yè)人才流失、成本過速增漲，阻礙企業(yè)發(fā)展。不同的薪酬制度，傳遞給了我們不同的信息。當(dāng)企業(yè)按照資歷實行年功薪酬制度時，企業(yè)倡導(dǎo)的是員工對企業(yè)的忠誠和企業(yè)對員工的回報，但同時也可能是對才干和創(chuàng)新的壓制。當(dāng)企業(yè)按照員工本領(lǐng)大小實行技能薪酬

16、制度時，企業(yè)倡導(dǎo)的是學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、員工能力的提高，但同時也面臨識別技能以及技能發(fā)揮難以具體量化的尷尬。當(dāng)企業(yè)實行崗位薪酬制度時，企業(yè)注重的是崗位價值，但同時也為部分員工利用“組織政治手腕”謀求更有價值的崗位留下了很大的空間。（注1）</p><p>　　(二) 企業(yè)薪酬的意義及作用</p><p>　　薪酬體現(xiàn)員工與企業(yè)間的利益關(guān)系，一般而言，員工將薪酬作為能力、地位、自尊和自我價值實現(xiàn)的象

17、征。馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為：（1）員工期望自己的薪酬收入能夠滿足自己的基本生活需要。（2）員工期望自己的薪酬收入更加穩(wěn)定或是穩(wěn)定的薪酬部分有所增加。（3）員工期望自己所獲得的薪酬與同事之間有一種可比性，得到公平對待。（4）員工期望自己獲得比他人更高的薪酬，以作為對個人的能力和所從事工作的價值的肯定。（5）員工期望自己能夠獲得過上更為富裕、質(zhì)量更高的生活所需要的薪酬，從而進(jìn)入一種更為自由的生活狀態(tài)，充分實現(xiàn)個人的價值。</p>

18、;<p>　　員工發(fā)展通路是企業(yè)立足于經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，把員工個人的職業(yè)發(fā)展融入企業(yè)的大目標(biāo)中，通過實現(xiàn)員工個人職業(yè)目標(biāo)的活動來保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，達(dá)到更加優(yōu)異的組織目標(biāo)。因此，只要員工成長通路順暢，在有了能力和經(jīng)驗等積累以后，就能獲得一種向上發(fā)展的機(jī)會。就企業(yè)員工發(fā)展通路來講，發(fā)展通路主要有單一通路、雙軌通路和多渠道通路三種，不同的企業(yè)應(yīng)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、組織規(guī)模、對員工成長需求等因素進(jìn)行綜合考慮后進(jìn)行選擇。</p

19、><p>　　智通人才依據(jù)公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功因素、現(xiàn)有人員規(guī)模、崗位結(jié)構(gòu)以及組織變革等需要，公司建立員工職業(yè)發(fā)展雙軌制——管理和專業(yè)技術(shù)。管理類包括從事各種經(jīng)營管理的人員；專業(yè)技術(shù)類包括從事專業(yè)工作的財務(wù)、市場、人力資源等和從事技術(shù)工作的產(chǎn)品研究、產(chǎn)品開發(fā)、工藝、質(zhì)量控制等崗位。每一個員工，即便是普通工人只要能力得到提升，并經(jīng)公司內(nèi)部鑒定，也可從初、中、高級操作員晉升到技師，或?qū)I(yè)技術(shù)和管理類等崗位，這樣為員工

20、提供了廣闊的成長空間動力。</p><p>　　當(dāng)員工的低層次薪酬需求得到滿足以后，通常會產(chǎn)生更高的薪酬需求，并且員工的薪酬需求往往是多層次并存的，因此，企業(yè)必須注意同時滿足員工的不同層次薪酬需求，員工的較高層次的薪酬需求得到滿足的程度越高，則薪酬對于員工的激勵作用就越大。（注2）</p><p>　?。ㄈ┬匠瓴呗缘拇_定</p><p>　　薪酬從廣義來講包括非貨

21、幣薪酬和貨幣薪酬。非貨幣薪酬主要使指對員工精神方面起激勵作用的非物資形態(tài)，主要包括：企業(yè)聲譽、員工工作成就感、職位權(quán)力、工作氛圍、決策的參與、能力的提升，以及上級的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。貨幣薪酬主要指企業(yè)以物資形態(tài)對員工的激勵物，主要包括基本工資計劃、績效工資計劃、獎勵工資計劃、資本支出計劃（股票、期權(quán)）和福利支出計劃等項目，不同的薪酬項目計劃所起到的作用各不相同，各有優(yōu)缺點。但就企業(yè)經(jīng)營對薪酬激勵的要求來講，任何單一的薪酬項目都難以滿足企業(yè)對薪

22、酬的目標(biāo)。薪酬組合策略就是公司依據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略、人才配置戰(zhàn)略、財務(wù)狀況以及外部行業(yè)狀況等對薪酬組成項目的優(yōu)化選擇過程：</p><p>　　在薪酬組成部分中，基本工資和福利是工資的基本部分，于每年底依據(jù)當(dāng)年公司經(jīng)營情況做下一年度薪酬預(yù)算進(jìn)行控制；結(jié)合下年公司經(jīng)營情況預(yù)測和經(jīng)營目標(biāo)，最終確定年終效益獎金和分紅，從而決定公司的薪酬總量，這樣，員工薪酬=基本工資 績效工資 年終效益工資 福利 分紅 嘉獎。因此，針對康貝思對

23、薪酬的要求，公司各個薪酬項目應(yīng)達(dá)到如下目標(biāo)：</p><p>　　績效工資是員工基于績效可能獲得相應(yīng)的工資，績效工資占基本工資的比例將得到加強(qiáng)。其評估方式是以客戶對象的團(tuán)隊業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，再結(jié)合團(tuán)隊內(nèi)部個人績效考核，以體現(xiàn)公司既注重團(tuán)隊績效也注重個人貢獻(xiàn)。</p><p>　　年終分紅是公司為高層人員提供的一種長期激勵措施，以使高層在關(guān)注公司短期利益的同時，更關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。年終分紅采取敵

24、遞延支付策略，在公司經(jīng)營階段戰(zhàn)略中逐步兌現(xiàn)</p><p>　　薪酬策略的制定必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，詳見下表。同時，為更好的激勵高級管理人員和企業(yè)骨干人員，可建立短期激勵與長期激勵相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)，即除了有固定薪酬部分和效益薪酬、業(yè)績薪酬、獎金等短期激勵薪酬部分外，還有股票期權(quán)、員工持股計劃等長期激勵薪酬部分。（注3）</p><p>　　企業(yè)薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系</p

25、><p><b>　　二、案例分析</b></p><p><b>　?。ㄒ唬┌咐尘?lt;/b></p><p>　　杰特電子實業(yè)（深圳）有限公司是一家專業(yè)生產(chǎn)接線端子的電子廠，成立于1995年，當(dāng)初是由兩名外籍華人投資注冊的外資企業(yè)，訂單主要來自于國外，依靠兩名華人老板的強(qiáng)大的業(yè)務(wù)能力與人脈關(guān)系，訂單不但穩(wěn)定且量也很大，國內(nèi)市

26、場很小，并且只專業(yè)制造接線端子，其他產(chǎn)品一律不生產(chǎn)。工廠管理人員、員工以內(nèi)部介紹為主，屬于一種家族式管理模式，管理人員每年會組織旅游一次，中層干部基本上屬于元老級人物，很穩(wěn)定，流失率低。薪資結(jié)構(gòu)：基本薪酬+績效薪酬+崗位補貼+全勤+各項津貼?；拘匠?、補貼、津貼每月不變，取決于出勤情況?？冃匠觌S當(dāng)考評成績而上下浮動。隨著時間的推移，業(yè)務(wù)量不斷擴(kuò)大，經(jīng)過多方面的努力，工廠迎來了第二次的創(chuàng)業(yè)機(jī)會，那就是公司在國外成功上市，進(jìn)行了質(zhì)的飛躍，

27、直接走上了資本市場。但公司的經(jīng)營管理日漸落后，跟不上發(fā)展的腳步。主要體現(xiàn)在以下方面：</p><p>　?。?）公司上市沒有一個很好的資本商業(yè)運作模式，由于親情式管理，因人設(shè)崗的職位很多，人浮于事，組織機(jī)構(gòu)臃腫，辦事拖拉，遇到問題彼此相互扯皮、踢皮球，得過且過，沒有工作積極性。</p><p>　?。?）薪酬調(diào)整以職務(wù)變遷或崗位調(diào)整為依據(jù)。能力強(qiáng)弱不同的員工之間收入差距太小，干好干壞一個樣

28、，有技術(shù)、能力強(qiáng)的員工覺得不公平。</p><p>　?。?）績效考核流于形式，對績效薪酬沒有實質(zhì)影響。當(dāng)考評結(jié)果出現(xiàn)不達(dá)標(biāo)的情況時要扣薪酬時，被扣部門經(jīng)理就提出很多客觀理由給老板，老板出于多年來的親情與友情，所以未達(dá)標(biāo)的指標(biāo)就被特殊條款豁免了。</p><p>　　（4）盈利能力不具競爭性，相關(guān)獎罰措施沒有落到實處。產(chǎn)品單一，利潤微薄，有的甚至是虧本經(jīng)營；營銷費用、產(chǎn)品與存貨庫存居高不下

29、；因質(zhì)量問題引發(fā)的客戶投訴、退貨、工程變更、返工、賠款、接二連三的重復(fù)發(fā)生…‥但質(zhì)量損失等問責(zé)事件沒與薪酬掛鉤，時間一長，就不了了之。</p><p>　　一連串的問題使公司步履維維艱，如何改變局面，走出困境，借上市之機(jī)對原有體制進(jìn)行大膽改革創(chuàng)新，公司聘請大專院校教授、咨詢公司為我們進(jìn)行流程再造，提升管理技能，包含薪酬體的調(diào)整，下面就此做一個交流，與大家共同探討。</p><p>　?。ǘ?/p>

30、）B企業(yè)薪酬設(shè)計案例</p><p>　　B公司是一家港資企業(yè)，主要從事鞋類產(chǎn)品生產(chǎn)制造。擁有員工3000余人。因為其在產(chǎn)品質(zhì)量、開發(fā)能力方面的優(yōu)勢，在OEM代工市場具有一定的影響力。企業(yè)在創(chuàng)立初期人員較少，所以并未對人力資源管理有一個較清晰的認(rèn)識，人員的崗位調(diào)配、薪酬的制定都沒有經(jīng)過科學(xué)合理的設(shè)計，基本上都是由管理人員人為決定的。由于當(dāng)時企業(yè)規(guī)模小，企業(yè)發(fā)展還算平穩(wěn)。但隨著企業(yè)人員的不斷增加，企業(yè)內(nèi)部的管理問題

31、暴露了出來，尤其是薪酬福利方面的問題日益突出，導(dǎo)致了員工工作積極性不高，離職率上升等不良現(xiàn)象。</p><p>　　企業(yè)原來采用計件制，員工按所制造的產(chǎn)品數(shù)量來計發(fā)薪酬。由于以上問題的出現(xiàn)，熟練工人保有量越來越少，產(chǎn)量不斷下降，計件薪酬也不斷減少。企業(yè)為留住員工，每月發(fā)放補貼來補足件資，導(dǎo)致薪酬制度形同虛設(shè)，員工對薪酬抱怨很大。</p><p>　?。ㄈ﹩T工職業(yè)設(shè)計與計劃如：</p

32、><p>　　助理工程師崗位的中位值為4000元，其所在級別的最高與最低差額為30，則該級別最低工資水平=中位值/{100 （差額/2）}=4000/{100 （30/2）}=3478；最高工資水平=最低工資水平 （30*最低工資水平）=4521。</p><p>　　為了使公司的薪酬水平具有內(nèi)部的合理性和外部的激勵性，而且有利于達(dá)到公司薪酬的預(yù)算目標(biāo)，在確定薪酬水平時，公司對不同等級最高與最

33、低工資水平的不同差額造成的影響進(jìn)行了分析，具體見下表：</p><p>　　不同差額對工資最低和最高水平的影響，以二等中位值2500為例</p><p>　　最后，以不同薪酬等級的差額水平，均等劃分等級內(nèi)部的小級，使員工在職位沒有晉升的條件下，也能依據(jù)業(yè)績和能力進(jìn)行薪酬調(diào)整，從而建立了公司具有內(nèi)部合理性和外部競爭性的薪酬結(jié)構(gòu)體系。</p><p>　?。ㄈ┲匦聵?gòu)建

34、以崗位薪酬制為基礎(chǔ)的激勵型薪酬體系</p><p>　?。?）對管理類、技術(shù)類、事務(wù)類崗位實行崗位薪酬制。</p><p>　　以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎(chǔ)確定薪酬等級和標(biāo)準(zhǔn)，共分為七級，其中每一級薪酬中又分十個檔次。不同級不同檔的薪酬中有重疊部分，也屬一種寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)。 主要分二部份，第一部份為基本薪酬（包含老制度中體再生活職障職能的各種津貼、補貼以及工齡薪酬），每月固定不變；第

35、二部份為績效薪酬，每月隨KPI績效考核結(jié)果而上下浮動。員工的技能、資格、資歷、學(xué)歷作為上崗的資格和條件，間接體現(xiàn)在績效薪酬中。且績效薪酬與企業(yè)效益、個人工作表現(xiàn)聯(lián)系起來，使員工行為與企業(yè)價值觀一致。</p><p>　　由于各級別人員承擔(dān)的責(zé)任不一樣，薪酬與績效薪酬的分配比例子也不一樣。高級管理人員在其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動薪酬占較大比重，最高達(dá)70%；而位于執(zhí)行層的員工，由于工作的成果對企業(yè)影響較小，其勞動績效自己無法

36、控制，并不能過自己努力就能提高，所以在其薪酬結(jié)構(gòu)浮動資占的比例較小，僅為20%。?。?.1）職級序列表</p><p>　?。?.2）薪酬制度設(shè)計流程</p><p>　　企業(yè)薪酬制度設(shè)計，要在企業(yè)合理的利潤分配前提下贏得人才，贏得利潤，故薪酬方案設(shè)計的每一步都要精心考慮，以達(dá)到步步為“贏”的最終目的。</p><p>　?。?）對企業(yè)經(jīng)營者實行年薪制</p

37、><p>　　公司上市后，特引進(jìn)一名總經(jīng)理作為企業(yè)經(jīng)營者，公司視其為人力資本，擁有公司股權(quán)，徹底打破了傳統(tǒng)中那種只有出資人才擁有公司股權(quán)的觀念，直接對生產(chǎn)日常營運負(fù)責(zé)，擁有生產(chǎn)營運決策權(quán)。其薪資由固定薪酬和浮動薪酬兩部分組成，與工作責(zé)任、決策風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。</p><p>　　（3）對銷售人員、工程技術(shù)人員實行基本薪酬加提成(或是項目獎勵)的薪酬方案</p><p&g

38、t;　　銷售人員的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與各戶的期望值聯(lián)系在一起。其基本薪酬根據(jù)每月公司定的銷售指標(biāo)來核定，分為幾個檔次。第一季度是預(yù)支基本薪酬，一季度考核一次，根據(jù)銷售額的完成情況，多退少補，每季度調(diào)整一次。提成部分不但與銷售額有關(guān)，而且還與產(chǎn)品利潤率、回款率、庫存金額及周轉(zhuǎn)率掛鉤。</p><p>　　工程技術(shù)人員除薪酬外，還與開發(fā)項目的產(chǎn)品銷售額及技術(shù)革新后所創(chuàng)造效益的多少按一定的比例給予獎勵。</p&

39、gt;<p>　?。?）計件員工的薪酬體系</p><p>　　計件員工采用計件績效制，多勞多得。這種方法將員工的報酬與勞動效率相結(jié)合，可以激發(fā)員工更好的工作。當(dāng)然，事先對每件產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)時間進(jìn)行了事先測算。</p><p>　　（5）績效考核管理制度的完善</p><p>　　針對先前大家漠視質(zhì)量損失的現(xiàn)狀，我們在設(shè)計薪酬時，特意將績效薪酬部分除與

40、每月KPI考核指標(biāo)掛鉤后，還與質(zhì)量問責(zé)系數(shù)聯(lián)系。對生產(chǎn)、品質(zhì)、設(shè)計、管理等方面因工作失誤而給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失或聲譽時，要啟動問責(zé)制。</p><p>　?。?）設(shè)計薪酬體系并評價其適應(yīng)性</p><p>　　要落實薪酬戰(zhàn)略，就必須設(shè)計將薪酬戰(zhàn)略具體化的薪酬體系，即通過制定薪酬體系實現(xiàn)薪酬戰(zhàn)略，通過薪酬制度設(shè)計使薪酬戰(zhàn)略付諸于實踐。同時，對實施情況要進(jìn)行評價和調(diào)整，使戰(zhàn)略的各個步驟形成循

41、環(huán)結(jié)構(gòu)。這意味著薪酬戰(zhàn)略必須不斷調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境變化。由此，可以設(shè)計一個基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬制度的基本模型，如圖1所示。</p><p>　　上圖描述了基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬體系的設(shè)計過程。企業(yè)戰(zhàn)略選擇分為三個層次：在公司層次， 根本性的戰(zhàn)略選擇是“我們的事業(yè)應(yīng)該是什么”；在事業(yè)層次，戰(zhàn)略選擇將轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔覀冊鯓荧@得和支持競爭優(yōu)勢，我們怎樣在哪些事業(yè)中取得勝利”；在職能/系統(tǒng)層次，戰(zhàn)略的選擇是“薪酬應(yīng)該怎樣幫助獲得和支持競

42、爭優(yōu)勢”。薪酬戰(zhàn)略是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略而設(shè)定，并服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，最終幫助企業(yè)實現(xiàn)總體戰(zhàn)略并提升競爭優(yōu)勢。因此，組織應(yīng)當(dāng)通過這樣一個鏈條，將這些戰(zhàn)略性選擇與總體戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來。</p><p>　?。?）薪酬制度與管理模塊的整合</p><p>　　實踐中，許多企業(yè)的薪酬政策在很長一段內(nèi)固定不變，一部分原因是薪酬政策本身的敏感性容易引起組織內(nèi)的不和諧。但是，當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展，內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生

43、變化時，就有必要根據(jù)組織戰(zhàn)略的變化，對薪酬體系進(jìn)行調(diào)整。在企業(yè)內(nèi)部，由于各管理模塊的相關(guān)性，也以不同的程度影響著薪酬體系的建立和調(diào)整，如組織架構(gòu)、組織文化、職業(yè)生涯、績效管理、培訓(xùn)開發(fā)等。因此，就有必要對上述各因素進(jìn)行整合，以達(dá)到薪酬制度與組織內(nèi)外部環(huán)境的有效連接。</p><p>　　組織文化在不同程度上影響著薪酬體系的建立。如組織中是將員工的薪酬單純的看做成本還是一種對員工貢獻(xiàn)的報償或激勵。而對于關(guān)注員工職業(yè)

44、生涯的企業(yè)來說，其薪酬體系的設(shè)計本身可能會更靈活，以適應(yīng)員工不同職業(yè)生涯發(fā)展（如職業(yè)通道的轉(zhuǎn)換、晉升等）的需要。</p><p>　　績效管理對于薪酬體系設(shè)計來說，有更多的關(guān)聯(lián)度。企業(yè)的績效考核最終要落實到薪酬中才能起到監(jiān)督和激勵的作用，而薪酬體系的設(shè)計也應(yīng)當(dāng)考慮如何與績效考核緊密結(jié)合。而在薪酬體系中，也能體現(xiàn)員工培訓(xùn)開發(fā)的結(jié)果，如技能、能力工資或者對培訓(xùn)成果的獎勵等。</p><p>　

45、　（四）建立激勵型薪酬體系的具體嘗試方法</p><p><b>　?。?）薪酬市場調(diào)查</b></p><p>　　為使薪酬體再對外具有競爭力，我們事先與中華英才網(wǎng)合作，了解同類型類似崗位的一個薪酬價位。將我廠規(guī)模、具體崗位、崗位承擔(dān)的責(zé)任、固定薪酬、可變薪酬、福利待遇、各種補貼、股票期權(quán)等有關(guān)企業(yè)各類人員的薪酬福利待遇難以及支付狀況的信息反饋給英才網(wǎng)，英才網(wǎng)經(jīng)過收

46、集多家信息匯總后，向我們提供了一份電子/微電子行業(yè)的薪酬調(diào)查報告，我們以此為參考依據(jù)，對整體薪酬水平、制度結(jié)構(gòu)、晉升政策、崗位薪酬水平做了相應(yīng)調(diào)整。</p><p><b>　?。?）遵循的原則</b></p><p>　　綜合組織的戰(zhàn)略，中小企業(yè)在設(shè)計具體的薪酬制度時，應(yīng)遵循以下一些原則：①靜態(tài)與動態(tài)相結(jié)合，如動態(tài)的工資考核，靜態(tài)的補貼、津貼等；②直接與間接相結(jié)合，

47、如直接的工資、津貼、獎勵等，間接的住房、班車、休假、福利等；③顯性與隱性相結(jié)合，如顯性的現(xiàn)金部分，隱陛的保險和福利部分；④整體與部門或部門與個人相結(jié)合，如分配方式按效益計算到整體，按效率考核到部門，按效果兌現(xiàn)到個人；⑤品行與技能相結(jié)合，如處理薪酬問題的理念與效果等；⑥主要與次要相結(jié)合，如決定薪酬的主要考量指標(biāo)與輔助考量指標(biāo)；⑦定性與定量相結(jié)合。</p><p>　　先前我公司各部門的崗位不規(guī)范，外企、港資、臺資、

48、國企的各種稱謂在我廠隨處可見，后由人力資源部按照崗位的工作性質(zhì)和特點，從職門-職組-職系進(jìn)行了橫向分類，再按照崗位的責(zé)任大小、技能要求、勞動強(qiáng)度、勞動強(qiáng)度等要素指標(biāo)進(jìn)行了縱向分級，統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類之間的對應(yīng)關(guān)系。最后根據(jù)崗位分類的結(jié)果，界定崗位的工作范圍和內(nèi)容，提出本崗位員工所應(yīng)具備的，諸如知識水平、工作經(jīng)驗、道德標(biāo)準(zhǔn)、心理品質(zhì)、身體狀況等方面的資格和條件，制定出工作說明書。并作工作分析和職位研究，為員工的薪酬

49、福利提供客觀的評價。</p><p>　　（3）注重內(nèi)在薪酬的作用</p><p>　　廣義的薪酬分為外在薪酬與內(nèi)在薪酬兩個部分。外在薪酬與組織的貨幣、實物等方面的支出直接相關(guān)，是企業(yè)支付給員工的工資內(nèi)在薪酬獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價。在戰(zhàn)略薪酬體系的設(shè)計中，也包括內(nèi)在薪酬的部分，它是員工從工作本身得到的滿足。它一般無需企業(yè)耗費什么經(jīng)濟(jì)資源。內(nèi)在薪

50、酬的具體形式有：參與決策的權(quán)利；能夠發(fā)揮潛力的工作機(jī)會；自主且自由地安排自己的工作時間；較多的職權(quán)；較有興趣的工作；個人發(fā)展的機(jī)會；多元化的活動等。當(dāng)員工在企業(yè)得到的內(nèi)在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬做出補償。這暗示著當(dāng)企業(yè)外在薪酬的競爭力較差時，企業(yè)可在內(nèi)在薪酬方面給予一定的補償。而中小企業(yè)主一般理解的薪酬就是我們所說的外在薪酬，而忽視了內(nèi)在薪酬的作用。</p><p>　　薪酬等級主要反映不同崗位

51、之間在薪酬結(jié)構(gòu)中的差別，它以崗位評價和崗位分級的結(jié)果為依據(jù)，根據(jù)崗位評價得到的每個崗位的最終點數(shù)，劃分崗位等級，并使薪酬等級與崗位等級一一對應(yīng)。由于同一薪酬等級的員工在能力上有差別，所以，又將同一薪酬等級劃分為10個檔次。由于采用了定量化的評價方法，崗位之間的級差和落檔情況相對合理，易于被員工接受。同時也為每位員工提出晉升之路。既可以走行政職務(wù)提升的道路，也可以走技術(shù)提升之道。</p><p>　?。?）新舊薪酬

52、的有效銜接</p><p>　　按照明補明扣的原則進(jìn)行銜接，以前發(fā)放給員工的是稅后薪酬，而稅金是公司統(tǒng)一貼補，伙食費也只象征性的收取成本費，其余也是公司貼補。后來，將員工的現(xiàn)有的薪酬加上應(yīng)交的稅金后，與現(xiàn)有的薪酬等級表對照，統(tǒng)一升檔。經(jīng)評估后對以前個別薪酬低的崗位進(jìn)行特別調(diào)薪升檔。</p><p>　?。ㄋ模┘钚托匠陰Ыo企業(yè)的成效</p><p>　　（1）精簡了

53、組織機(jī)構(gòu)，減員增效，對企業(yè)崗位重新進(jìn)行了科學(xué)的設(shè)置和改進(jìn)。</p><p>　　公司上市后，各崗位的薪酬按照市場行情普遍有上調(diào)。與此同時，我們根據(jù)部門與崗位職責(zé)對組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，人員也重新洗牌。如行政部與人力資源部合并成為行政人事部；成本部納入財務(wù)部一起管理；取消體系部，其人員及職能歸屬質(zhì)量部；注塑車間、五金車間、工模車間合并為制造二部，直接歸屬制造副總管理……僅此一項，管理及后勤保障、生產(chǎn)輔助崗位就精簡了3

54、0%，人工成本大副下降。</p><p>　?。?）責(zé)、權(quán)、利對等，工作效率提升，管理費用下降，成本降低。</p><p>　　公司大浪淘沙后留下來的人員職責(zé)清晰，工作效率提高。因薪酬結(jié)構(gòu)中有一部是績效薪酬，根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)，制定了各部門的KPI考核指標(biāo)，指標(biāo)完成的好壞，直接導(dǎo)致績效薪酬上下浮動，此項指標(biāo)的設(shè)立，極大的激發(fā)了員工的積極性。因為完不成指標(biāo)，就會被扣薪酬；而為了拿到獎金，員工會

55、千方百計尋找超額完成目標(biāo)的方法，于是乎，事不關(guān)已，高高掛起的工作作風(fēng)一掃而光，同事之間也由先前的彼此敵對改善為互助合作，還彼此交流經(jīng)驗，出謀劃策，因為KPI的設(shè)置是環(huán)環(huán)相扣的，一損具損，一榮具榮。如：行政人事部公共費用（辦公費、水電費、電話費、車輛使用費等）因采取了一系列具體措施，各部門鋪張浪費、公辦私事的現(xiàn)象得到收斂。此項就與去年同期相比下降了50%，且重新規(guī)定了限額標(biāo)準(zhǔn)，KPI指標(biāo)是在限額基礎(chǔ)上再下降5%。為了不至于不作為，行政人事

56、部認(rèn)認(rèn)真真發(fā)揮監(jiān)管職能，為公司節(jié)約了成本。另又把空余的幾層廠房，閑置的宿舍外租出去，為公司創(chuàng)造了營業(yè)外收入。而先前的薪酬設(shè)置是做好做壞一個樣，人的惰性心理導(dǎo)致不會主動工作，也就不能做出諸如此類節(jié)源開流的業(yè)績。</p><p>　　（3）解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，新人新氣象，管理上臺階</p><p>　　“沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有工作，我的標(biāo)準(zhǔn)我負(fù)責(zé)”的理念改變了先前的官僚做事風(fēng)格，在總經(jīng)理加入公司的團(tuán)隊

57、后，因其可變薪酬與企業(yè)效益直接掛鉤。在秉承原有的先進(jìn)理念的同時，也提出自己的見解。如：用專業(yè)管理代替權(quán)利管理；取消虧本經(jīng)營與低毛利的訂單；將先前小品種大批量的外發(fā)訂單收回自己加工；取消隨意做備貨訂單的生產(chǎn)計劃；產(chǎn)品多元化經(jīng)營，除做端子外，還做相關(guān)的延伸產(chǎn)品……整個公司重新煥發(fā)新的活力。 </p><p>　?。?）注重透明化的薪酬支付方式和晉升通道</p><p>　　中小企業(yè)中，當(dāng)

58、薪酬確定后，在將來的工作中是否能夠加薪，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，更少有企業(yè)有科學(xué)完善的薪酬晉升機(jī)制。員工對自己的薪酬增長的預(yù)期不明確，這就大大的挫傷了員工的工作積極性，從而致使員工缺乏工作動力[6]。因此，企業(yè)中應(yīng)當(dāng)有明確的薪酬等級、層次、幅度，并配合相關(guān)的薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)。除此之外，要注重薪酬溝通，通過公開化、透明化的薪酬支付方式讓員工感到公平。在這里，可以根據(jù)實際情況，公開薪酬體系和可以晉升的職級，如每一個薪級的起點和頂點，每個職點的薪酬，而具

59、體員工的薪酬數(shù)目可以不公開。</p><p>　　五、對激勵型薪酬體系設(shè)計的幾點建議</p><p>　　進(jìn)行薪酬體系改革，我們不是簡單的調(diào)資、增資，而是優(yōu)化資源配置，拉開分配差距，逐步與市場價格接軌。由于明確了崗位任職資格要求，其對應(yīng)的薪酬等級也很透明，薪酬不再是單純的論資排輩，員工的思想觀念發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，利用各種業(yè)余時間充電補充技能的人層出不窮，中層干部的選拔也優(yōu)先在內(nèi)部公開招聘，薪酬

60、激勵效用充分體現(xiàn)，收入能增能減、崗位能上能下、員工能進(jìn)能出的機(jī)制初步形成，員工素質(zhì)得以提高，士氣高昂，企業(yè)充滿生機(jī)，活力無限。但有幾點值得注意：</p><p>　?。ㄒ唬┮环矫嫖覀円铝τ趯T工進(jìn)行各種精神和物質(zhì)的激勵，另一方面企業(yè)變即資本的本質(zhì)是以追求利潤最大化為目標(biāo)，所以世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在相對合理的薪酬制度。</p><p>　?。ǘ┬匠昙钪贫葢?yīng)與其他制度相互

61、補充。通過內(nèi)部調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工的關(guān)注點，有針對性的進(jìn)行激勵，效果會更好，如良好的福利、職業(yè)生涯設(shè)計、帶薪休制度、股票期權(quán)乃至良好的培訓(xùn)機(jī)會，都有可能吸引員工更加努力的工作。所以，企業(yè)要根據(jù)員工意愿，對不同的情況采取不同的激勵措施，靈活運用其他制度。</p><p>　?。ㄈ┲匾暺髽I(yè)文化導(dǎo)向的作用。企業(yè)關(guān)注什么，價值觀是什么，在績效考核、職位評估等制度上都會突出體現(xiàn)，薪酬設(shè)計也不例外。企業(yè)文化能為公司薪酬體系順利實

62、施提供“人盡其才”的軟性環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部形成“能者上庸者下”的良好氛圍。</p><p>　　適合企業(yè)發(fā)展的薪酬管理體系是吸引、保留和激勵員工的重要工具。設(shè)計符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)的薪酬體系能夠有效激勵員工，從而發(fā)揮員工的最大潛能，創(chuàng)造出最大價值，使企業(yè)在競爭中贏得持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。然而薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略類型具有高度的相容性，不同的薪酬制度應(yīng)與不同的戰(zhàn)略類型相匹配。在知識經(jīng)濟(jì)的今天，隨著信息技術(shù)的廣泛運用，

63、市場競爭的進(jìn)一步加劇，中小企業(yè)中的員工的素質(zhì)和層次日益多樣化。而作為發(fā)揮重要激勵和約束功能的薪酬體系已經(jīng)不再停留在簡單的操作、技術(shù)和制度層面，它作為一種能有效輔助企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段，應(yīng)該逐步被納入到企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的框架內(nèi)，成為確保企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要工具。</p><p><b>　　六、結(jié)論</b></p><p>　　通過我公司的嘗試可以看出：</p&g

64、t;<p>　?。ㄒ唬┩瑯拥娜嗽诩钚匠昝媲捌渥鍪嘛L(fēng)格可以判若兩人。</p><p>　?。ǘ┙?jīng)營環(huán)境變化后，其相應(yīng)的經(jīng)營、薪酬策略也要配套改變。</p><p>　　（三）激勵方式可以多樣化。</p><p>　　人的追求永無止境，所以人的需求也永無止境。為保證薪酬制度長期、有效實施，企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場的變化和生產(chǎn)管理的實際需要，定期或不定期的對薪酬作

65、調(diào)整。加薪應(yīng)向企業(yè)的重要崗位和一線員工傾斜，同時通過向重點崗位傾斜，才能吸引和留住優(yōu)秀員工。甚至讓員工參與薪酬設(shè)計，統(tǒng)一員工的認(rèn)識，讓他們相信企業(yè)對付出者的勞動價值有相應(yīng)的回報，明白薪酬是自己爭取的，只要得好，為企業(yè)創(chuàng)造價值勤，薪酬水平就能越來越高，這樣，員工的愿望與企業(yè)的目標(biāo)就能達(dá)成一致，使薪酬的激勵作用得到進(jìn)一步體現(xiàn)，使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。</p><p><b>　　【腳注】</b>&

66、lt;/p><p>　　數(shù)據(jù)引自：智聯(lián)招聘2012年網(wǎng)絡(luò)薪酬調(diào)查</p><p>　　數(shù)據(jù)引自：智通招聘2013年網(wǎng)絡(luò)薪酬調(diào)查</p><p>　　竹鄰、《薪酬是一種語言》2003年第10期、第1頁</p><p>　　姚凱、《企業(yè)薪酬系統(tǒng)設(shè)計與制定》、2008年4月，第一版</p><p><b>　　【參考文

67、獻(xiàn)】</b></p><p>　　彭劍鋒 《人力資源管理概論》 復(fù)旦大學(xué)出版社 2011年7月 第2版</p><p>　　詹姆斯·N·巴倫、戴維·M·克雷普斯 《戰(zhàn)略人力資源》 清華大學(xué)出版社 2005年12月 第1版</p><p>　　孫宗虎、宗立娟 《薪酬體系設(shè)計實務(wù)手冊》 人民郵電出版社 2007年10月

68、 第1版</p><p>　　童星 《薪酬管理》 科學(xué)出版社 2007年5月 第1版</p><p>　　鄭曉明 《人力資源管理導(dǎo)論》 機(jī)械工業(yè)出版社 2011年11月 第3版</p><p>　　中國勞動社會保障出版社，中國就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心編寫.企業(yè)人力資源管理師（基礎(chǔ)知識）.中國勞動社會保障出版社.2007年2月第二版.第104頁</p>&l

69、t;p>　　姚凱、《企業(yè)薪酬系統(tǒng)設(shè)計與制定》，四川出版集團(tuán)/四川人民出版社，2008年4月，第一版</p><p>　　彼得.德魯克、《卓有成效的管理者》、機(jī)械工來出版社、2005年6月第一版</p><p>　　拉里.博西迪、拉姆.查蘭、《轉(zhuǎn)型》、中信出版社、2005年1月第一版</p><p>　　王雪莉、張力軍、《企業(yè)組織革命》、中國發(fā)展出版社、2005