畢業(yè)論文-企業(yè)薪酬制度研究

1、<p>　　學(xué)習(xí)中心： </p><p>　　分 數(shù)： </p><p>　　現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育畢業(yè)論文</p><p>　　題 目 企業(yè)薪酬制度研究 </p><p>　　學(xué) 號

2、 </p><p>　　學(xué)生姓名 </p><p>　　導(dǎo)師姓名 </p><p>　　2014年05月15日</p><p><b>　　目錄</

3、b></p><p>　　一、當(dāng)前企業(yè)薪酬制度普遍存在的問題的提出并分析6</p><p>　?。ㄒ唬┬匠甑亩x6</p><p><b>　　（二）案例分析6</b></p><p>　　二、我國企業(yè)薪酬管理制度的缺陷介紹7</p><p>　　（一）忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”

4、7</p><p>　　（二）對資本認(rèn)識不足，未將薪酬管理提高到“人力資本運(yùn)營”的戰(zhàn)略</p><p><b>　　高度7</b></p><p>　?。ㄈ┢髽I(yè)薪酬管理中普遍存在“薪酬就是純支出”的錯誤觀念，忽視</p><p>　　了薪酬與企業(yè)績效關(guān)聯(lián)的重要性8</p><p>　　（四

5、）薪酬管理上技術(shù)上的失誤以及管理配套措施建設(shè)滯后8</p><p>　　三、企業(yè)薪酬管理制度優(yōu)化路徑的分析9</p><p>　?。ㄒ唬?shí)行經(jīng)營者年薪報酬制度9</p><p>　　推行股票期權(quán)激勵機(jī)制13</p><p>　?。ㄈ┲匾晝?nèi)在薪酬14</p><p>　　四、總結(jié)18

6、 五、結(jié)語18</p><p><b>　　六、參考文獻(xiàn)18</b></p><p><b>　　內(nèi)容提要</b></p><p>　　薪酬管理是人力資源管理的核心，是企業(yè)激勵機(jī)制的重要組成部分，它在決定工作滿意感，激發(fā)員工工

7、作動機(jī)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力等方面起著重要的作用。薪酬管理制度科學(xué)合理與否，能夠有效地激發(fā)員工的積極性，主動性、促使員工不遺余力地為企業(yè)目標(biāo)奮斗。</p><p>　　但當(dāng)前企業(yè)薪酬制度普遍存在的問題是未根據(jù)自身經(jīng)營狀況科學(xué)地制定薪酬制度，甚至忽略薪酬制度的存在，只注重外在的物質(zhì)薪酬，注重短期利益，缺乏長期激勵機(jī)制，不利于企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定及企業(yè)與員工的融合度，制約了企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。所以建立健全的薪酬制度應(yīng)該既考

8、慮到短期薪酬的層次，也考慮到長期薪酬的層次，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營狀況和企業(yè)文化特點(diǎn)建立真正的“全面薪酬”體系，才能更好地提高企業(yè)效益，而且與企業(yè)核心競爭力及市場競爭力的提示有著密切的關(guān)聯(lián)。</p><p>　　論文關(guān)健詞:外在薪酬　內(nèi)在薪酬　 競爭力 績效</p><p><b>　　企業(yè)薪酬制度研究</b></p><p>　　一、當(dāng)前企業(yè)薪酬制

9、度普遍存在的問題的提出并分析 。</p><p><b>　　(一)薪酬的定義。</b></p><p>　　薪酬在我國通常被稱作工資，用以強(qiáng)調(diào)勞動力的價值。從工資制度的形式來看，我國目前的工資制度可以分為職務(wù)工資制、職能工資制和結(jié)構(gòu)工資制三種。大多數(shù)企業(yè)采用結(jié)構(gòu)工資制，其主要由基礎(chǔ)工資、工齡工資、技能工資、崗位工資、規(guī)定的社會保險和公積金及津貼、福利和獎金等項(xiàng)目組成

10、。從企業(yè)向員工提供的報酬形式上來看，我國企業(yè)薪酬又可以分為物質(zhì)薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(內(nèi)在薪酬)，物質(zhì)薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來表現(xiàn)，主要包括精神滿足、獎勵和各種機(jī)會。目前，這兩方面的薪酬制度并沒有很好的結(jié)合起來，等于跋著腳走路，導(dǎo)致員工滿意度不高，不利于企業(yè)業(yè)績的提升和企業(yè)文化建設(shè)。</p><p><b>　　(二)案例分析</b></p><

11、;p>　　某企業(yè)是一大型集團(tuán)的分公司，業(yè)績一直無法大幅度提升，員工“跳槽”頻繁，在管理方法上完全依照集團(tuán)公司的管理方法和模式，自主進(jìn)行的人力資源管理較少，缺少自己的特點(diǎn)，薪酬管理更是如此。集團(tuán)公司對薪酬的管理，是建立在對各個企業(yè)薪酬總量及結(jié)構(gòu)設(shè)計上的控制來進(jìn)行的，各個直屬部門、和分公司均按照統(tǒng)一的模式進(jìn)行操作，每年年末制定下一年度的工資總額預(yù)算，報集團(tuán)公司審批，下年初按集團(tuán)公司統(tǒng)一制定的工資總額發(fā)放目標(biāo)，確定各月的發(fā)放額度。下面是

12、對該企業(yè)2013年度薪酬制度員工滿意度的調(diào)查分析，通過對該企業(yè)內(nèi)部員工發(fā)放問卷獲得原始數(shù)據(jù)（發(fā)放問卷600份，收回588份，回收率為98%；其中有效問卷550，有效率為91.7%，有效回收率為93.5%），對數(shù)據(jù)進(jìn)行歸類、整理，運(yùn)用SPSS統(tǒng)計軟件對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析處理，并進(jìn)行信度和效度檢驗(yàn)，確保數(shù)據(jù)的有效與可靠性。結(jié)果顯示如下：對薪酬制度總體感覺只有4%的員工表示非常滿意，而較不滿意和非常不滿意的員工比例達(dá)到53%；對于內(nèi)在薪酬主要體現(xiàn)在

13、個人績效、崗位價值、個人技能的不滿意的為58%-63%；在對現(xiàn)行薪酬的結(jié)構(gòu)態(tài)度、對現(xiàn)行福利政策的態(tài)度、崗位分析與評價和競聘上崗的態(tài)度、對</p><p>　　該企業(yè)的的薪酬制度與當(dāng)前普遍企業(yè)類似，具有一定的代表性。可見，我國薪酬制度設(shè)計仍有許多不盡人意的地方，只注重短期利益，缺乏長期激勵機(jī)制，不利于企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定及企業(yè)與員工的融合度，制約了企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。 </p><p>　　

14、二、我國企業(yè)薪酬管理制度的缺陷介紹 。</p><p>　　(一)忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”。</p><p>　　常見的關(guān)于人的需要滿足與激勵之間的關(guān)系研究表明，在人的諸多需求中，金錢只能滿足某些需求而不是全部需求，成就、權(quán)利或者自我實(shí)現(xiàn)屬于員工的精神需求，他們對激勵人的行為有很重要的作用，但卻不能通過物質(zhì)刺激得到滿足。然而，在我國企業(yè)薪酬管理制度設(shè)計中，大多數(shù)企業(yè)忽略或未注意到內(nèi)在薪

15、酬的存在及對企業(yè)發(fā)展的重要作用。 </p><p>　　內(nèi)在薪酬是員工從工作本身中得到的滿足，對員工的激勵作用不可小忽視。主要表現(xiàn)在:①員工的工作大都不具有挑戰(zhàn)性，公司中除了部分掌握核心技術(shù)的戰(zhàn)略員工外，其他員工一般從事較為機(jī)械性的工作，往往很乏味;②員工接受培訓(xùn)的機(jī)會較少，公司在人力資本上的投人(主要是培訓(xùn)等)很少，沒有充分認(rèn)識到人力資本投資對企業(yè)發(fā)展的重要性;③員工發(fā)展的渠道不暢，導(dǎo)致有些員工對前途信心不足;

16、④公司在尊重員工、服務(wù)員工上做得不夠，突出表現(xiàn)在企業(yè)對員工的日常生活、休假安排等方面考慮甚少。 </p><p>　　案例中該企業(yè)采用相同的工資制度、工資結(jié)構(gòu)，存在明顯的平均主義，未進(jìn)行科學(xué)的績效考核，更談不上針對不同員工的的需求采取相應(yīng)的激勵手段，完全忽視內(nèi)在薪酬的作用，導(dǎo)致員工對企業(yè)的認(rèn)同性較差，缺乏責(zé)任感、成就感和歸屬感，影響了企業(yè)核心競爭力，很難避免員工流失，直接或間接地影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展目標(biāo)。

17、</p><p>　　(二)對資本認(rèn)識不足，未將薪酬管理提高到“人力資本運(yùn)營”的戰(zhàn)略高度。 </p><p>　　21世紀(jì)，知識已成為企業(yè)提高核心競爭力的主要動因，作為知識主體的人力資源其地位和作用已逐漸超過物質(zhì)資源、金融資源而成為企業(yè)的核心資源。但是，企業(yè)關(guān)注的主要對象往往是少數(shù)中高級管理者，而忽視了大多數(shù)員工。案例中企業(yè)在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”原則，導(dǎo)致高素質(zhì)員工為了達(dá)到

18、自己的期望值，就不間斷地“跳槽”，從而制約了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，人力資本補(bǔ)償和激勵不足已成為企業(yè)用人失敗的普遍性問題。 </p><p>　　按照現(xiàn)代人力資源管理要求，企業(yè)應(yīng)通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個人自主性，來解決企業(yè)的激勵機(jī)制問題。企業(yè)應(yīng)將員工作為企業(yè)的參與者和共同投資者，將薪酬管理納人人力資本運(yùn)營的高度，問題將會發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化。就其人力資本產(chǎn)權(quán)收益來說，其包含了對企業(yè)的剩余索取權(quán)、職權(quán)和晉升權(quán)等。員工如果享有剩余索取

19、權(quán)，就能更有效地激勵人力資本所有者的警覺，使之盡可能地發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造企業(yè)的獲利機(jī)會，也會最大限度地減少企業(yè)的監(jiān)督成本，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的經(jīng)營目標(biāo)。對企業(yè)的剩余索取權(quán)可以通過年薪制和期權(quán)制兩種人力資本定價機(jī)制來體現(xiàn)。 </p><p>　　真正意義上的年薪制是提高人力資本開發(fā)與使用的經(jīng)濟(jì)效率有效的途徑，它使人力資本具有參與分配的特權(quán)，它能滿足人力資本的報酬要求，實(shí)行充分的激勵，這種年薪制與企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān)

20、。 </p><p>　　人力資本股份期權(quán)制的特點(diǎn)是人力資本產(chǎn)權(quán)所有者按約定價格購進(jìn)未來一定時期內(nèi)公司股份的權(quán)利。如此一來，人力資本產(chǎn)權(quán)所有者就會想方設(shè)法使企業(yè)增值，增值越大，賺得越多，股份期權(quán)恰恰迎合了人的本性，它的回報是“無限額”的。你想要多大的回報，就要付出多大努力。期權(quán)制度不僅把人力資本產(chǎn)權(quán)所有者的個人利益與企業(yè)的整體利益完全捆綁在一起，而且把人力資本與企業(yè)的未來發(fā)展直接聯(lián)系在一起，這是面向未來、面向發(fā)展

21、的人力資本定價和報酬制度，但我國只有極少數(shù)企業(yè)引人了這種管理制度。 </p><p>　　(三)企業(yè)薪酬管理中普遍存在“薪酬就是純支出”的錯誤觀念，忽視了薪酬與企業(yè)績效關(guān)聯(lián)的重要性。 </p><p>　　我國企業(yè)在薪酬管理的思想觀念中存在著一種錯誤傾向，認(rèn)為增加廠房設(shè)備投資可以擴(kuò)充企業(yè)實(shí)力，這些財富可以永久性的屬于企業(yè)所有者所有;案例中企業(yè)就是把支付的薪酬當(dāng)做企業(yè)的純支出，缺乏業(yè)績薪酬觀

22、，認(rèn)為沒有留在企業(yè)中，屬于企業(yè)資源的流失，減少了企業(yè)所有者的利益。因此，企業(yè)在成本核算方面，一般只會千方百計地降低員工待遇條件，但對企業(yè)非人力資源的投資熱情很高;企業(yè)員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也未隨著企業(yè)的業(yè)績變化而得到改善。這種短期行為，無異于殺雞取卵，斷絕了企業(yè)發(fā)展的源動力。 </p><p>　　由于我國企業(yè)管理者缺乏對薪酬管理制度的正確認(rèn)識，制定員工薪酬時注重絕對數(shù)而忽視相對數(shù)，導(dǎo)致企業(yè)利潤率不斷提高，而員工薪酬增長

23、率卻相對下降，形成了員工與企業(yè)發(fā)展兩分離現(xiàn)象。這樣很容易形成企業(yè)所有者、管理者與員工之間利益沖突和目標(biāo)的不一致，企業(yè)很難進(jìn)人良性發(fā)展軌道。當(dāng)矛盾難以協(xié)調(diào)時，往往導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失，職工隊(duì)伍的不穩(wěn)定。一方面加大了企業(yè)培訓(xùn)成本，另一方面新員工熟悉企業(yè)、掌握業(yè)務(wù)流程也需要一個磨合期，將對企業(yè)經(jīng)營效益產(chǎn)生很大的負(fù)面效應(yīng)，并可能形成不良的企業(yè)文化。因此，企業(yè)對薪酬管理制度設(shè)計必須突出員工薪酬與企業(yè)績效的正相關(guān)關(guān)系。 </p><

24、;p>　　(四)薪酬管理上技術(shù)上的失誤以及管理配套措施建設(shè)滯后。</p><p>　　傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬管理方式已經(jīng)不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，需要引入現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度。</p><p>　　一方面，我國企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)重疊，崗位職責(zé)不清，人浮于事的現(xiàn)象仍較為普遍，人員能進(jìn)不能出，崗位能上不能下的問題仍然突出。這一問題嚴(yán)重制約著分配制度改革的進(jìn)行。另一方面，企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計時不以崗位分析為前提

25、，不考慮崗位之間的差異，使薪酬本身缺乏激勵作用。雖然有些企業(yè)已認(rèn)識到薪酬管理的重要作用，但缺乏令現(xiàn)代薪酬管理理念得以運(yùn)行的方法、技術(shù)和人才，企業(yè)薪酬管理難以實(shí)施。</p><p>　　外部環(huán)境對企業(yè)薪酬管理影響很大，隨著經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速度的增長，企業(yè)薪酬管理外部環(huán)境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足，一是國有企業(yè)所有者“虛置”，缺乏一個對經(jīng)營者強(qiáng)有力的考核激勵約束主體。二是國家至今未出臺統(tǒng)一的成熟的年薪制和期權(quán)期股

26、的相關(guān)規(guī)定，各地各企業(yè)的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中國資本市場很不健全.在股票市場的表現(xiàn)是缺乏一個成熟、穩(wěn)健、法制化的股市，期權(quán)、期股實(shí)行的基礎(chǔ)不穩(wěn)固。四是企業(yè)經(jīng)營者與黨政領(lǐng)導(dǎo)干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規(guī)定。</p><p>　　三、企業(yè)薪酬管理制度優(yōu)化路徑的分析</p><p>　　對案例中企業(yè)實(shí)施薪酬體系的建議 ，不要麻木按照集團(tuán)公司管理制度全盤照搬執(zhí)行，而應(yīng)針對

27、公司自身特點(diǎn)實(shí)施薪酬體系，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相匹配。在今后薪酬體系的實(shí)施過程中要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展,對公司的薪酬體系做出相應(yīng)的研究與調(diào)整,提高薪酬體系的適應(yīng)性,以發(fā)揮全面薪酬管理體系的作用。</p><p>　　(一)實(shí)行經(jīng)營者年薪報酬制度。</p><p>　　經(jīng)營者年薪制是指企業(yè)以年為度量單位確定經(jīng)營者的報酬，并以其經(jīng)營成果發(fā)放風(fēng)險收人的工資制度。年薪制具體執(zhí)行方案有多種多樣，

28、一般的做法是將經(jīng)營者的收入分為基本薪金和風(fēng)險收入，基本薪金屬于固定收入，與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接關(guān)系;而風(fēng)險收人屬于非固定收入，可塑性較大，主要視企業(yè)經(jīng)營業(yè)績情況而定，對企業(yè)經(jīng)營者激勵與約束較強(qiáng)。這一方案的設(shè)計關(guān)鍵在于基本薪金與風(fēng)險收人的比例，固定的基本薪金收人不宜過高，否則，年薪制對企業(yè)經(jīng)營者失去約束力與激勵作用。風(fēng)險收人與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績之間的換算系數(shù)設(shè)計也是一個難題，系數(shù)過高，增加了企業(yè)人力資源成本，影響了企業(yè)資金積累速度;系數(shù)過低，容

29、易導(dǎo)致經(jīng)營者通過其他非正當(dāng)途徑謀求收入。企業(yè)如果加強(qiáng)監(jiān)督力度，一方面增加了監(jiān)督成本，另一方面經(jīng)營者從任何一個途徑都得不到預(yù)期收人時，往往會另謀職業(yè)。無論哪種選擇對企業(yè)來說，都是不利的。風(fēng)險收人系數(shù)的確定可以參照成功企業(yè)的做法，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及收益比率，合理而又科學(xué)地制定風(fēng)險收人系數(shù)。風(fēng)險收人部分除了與當(dāng)年企業(yè)經(jīng)營績效掛鉤，也可以設(shè)計與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，使企業(yè)經(jīng)營者成為企業(yè)利益相關(guān)者和合伙人，關(guān)注企業(yè)經(jīng)營狀況，為企業(yè)發(fā)展不遺

30、</p><p>　　2003年，某長途汽車股份公司請管理咨詢公司為其進(jìn)行了長達(dá)3個月的工資改革方案設(shè)計。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，中層管理人員在企業(yè)中起著承上啟下的作用，這一層次人員的工資制度設(shè)計是此方案的重點(diǎn)?！∽稍児卷?xiàng)目組通過問卷調(diào)查和對中高層人員的訪談?wù)J為，該企業(yè)中層管理人員原來的工資制度存在以下問題：</p><p>　　1．僅對部門、基層單位進(jìn)行績效考核，部門和基層單位經(jīng)理不直接承擔(dān)績效

31、指標(biāo)，收入多少與其工作業(yè)績聯(lián)系不緊密。</p><p>　　2．按行政級別確定工資，不同部門、基層單位經(jīng)理之間的基本工資和獎金差別不大，不能體現(xiàn)關(guān)鍵崗位的價值.</p><p>　　3．中層經(jīng)理與一般員工的工資差距過小，只有3倍左右，不能體現(xiàn)重要管理崗位的勞動貢獻(xiàn)。</p><p>　　4．有些關(guān)鍵崗位(如營銷部經(jīng)理、運(yùn)輸部經(jīng)理)的工資水平在當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌錾咸幱谥邢?/p>

32、水平，缺乏競爭力。</p><p>　　針對這些問題，依據(jù)當(dāng)前企業(yè)工資改革的基本趨勢以及一些企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目組提出以下設(shè)計思路：</p><p>　　1．實(shí)行年薪制，工資主要由基本年薪和效益(浮動)年薪兩部分組成； </p><p>　　2．強(qiáng)調(diào)分配的內(nèi)部公平和外部公平，工資水平以崗位價值和市場勞動力價格為基礎(chǔ)；</p><p>　　3．

33、強(qiáng)化績效考核，將工資發(fā)放與公司的經(jīng)濟(jì)效益和個人業(yè)績緊密聯(lián)系。</p><p>　　項(xiàng)目組之所以提出對中層管理人員實(shí)行年薪制，主要是從這一層次人員的工作業(yè)績適合按年度評價而不適合短期評價這一特點(diǎn)出發(fā)的。實(shí)行年薪制，可以將績效考核結(jié)果與薪酬發(fā)放緊密聯(lián)系起來。</p><p>　　年薪制方案如何設(shè)計？</p><p><b>　　1．開展崗位評價。</b&

34、gt;</p><p>　　在公司原來的工資制度中，工資等級是按行政級別確定的，所有中層正職和中層副職分別處在同一等級上，從而無法體現(xiàn)不同崗位的價值差異。因此，開展崗位評價，確定公司崗位(包括中層崗位)的價值關(guān)系成為工資設(shè)計的起點(diǎn)。項(xiàng)目組專門設(shè)計了崗位評價體系，該體系包括勞動復(fù)雜程度、勞動責(zé)任、勞動強(qiáng)度、勞動條件4個要素，每一要素又細(xì)分為若干子要素，滿分為 1000分。</p><p>　

35、　根據(jù)崗位評價的結(jié)果，將全部崗位(不包括公司領(lǐng)導(dǎo)崗位)劃分為13個崗級，其中部門經(jīng)理分布于11—13崗級，部門副經(jīng)理分布于9—11崗級；有幾個中層以下崗位也分別歸入了第9崗級和第10崗級。</p><p><b>　　2．確定工資標(biāo)準(zhǔn)。</b></p><p>　　公司的薪酬水平政策是，中層管理人員的薪酬水平高于當(dāng)?shù)叵嗨破髽I(yè)同類人員的平均水平。根據(jù)這一政策，項(xiàng)目組采用

36、以下步驟確定工資標(biāo)準(zhǔn)：</p><p>　　第一，依據(jù)各崗級中各崗位現(xiàn)有人員本年度正常收入計算各崗級的月平均工資。</p><p>　　第二，根據(jù)工資價位調(diào)查資料確定每一崗級中代表性崗位的市場價位參考值，進(jìn)而計算出各崗級初步的工資基準(zhǔn)。所謂代表性崗位，就是在市場上具有可比性、勞動力價格比較穩(wěn)定的崗位。例如，確定第12崗級的財務(wù)部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理為代表性崗位；在當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌錾希攧?wù)經(jīng)理

37、的年收入高位數(shù)為 40386元，人力資源部經(jīng)理的年收入高位數(shù)為32018元，于是，該崗級初步的工資基準(zhǔn)為： (40386+32018)÷12=3017(元)</p><p>　　第三，對各崗級初步的工資基準(zhǔn)進(jìn)行有序化處理。初步的工資基準(zhǔn)之間缺乏規(guī)律，為便于使用，可以參照按現(xiàn)有人數(shù)和工資水平計算的崗級平均工資對初步的工資基準(zhǔn)略加調(diào)整，使其變?yōu)橛行虻墓べY基準(zhǔn)。</p><p>　　3

38、．將中層崗位劃分為“承擔(dān)利潤指標(biāo)的崗位”和“不承擔(dān)利潤指標(biāo)的崗位”，分別采取不同的年薪結(jié)構(gòu)。</p><p>　　承擔(dān)公司利潤指標(biāo)的崗位，年薪結(jié)構(gòu)采用“基本年薪+效益年薪”，基本年薪為年薪中的固定部分，按月發(fā)放；效益年薪采取利潤提成的形式，與個人績效水平掛鉤，按年度發(fā)放。不承擔(dān)公司利潤指標(biāo)的崗位的年薪結(jié)構(gòu)采用“基本年薪+浮動年薪”，浮動年薪根據(jù)公司的經(jīng)濟(jì)效益和本人績效水平上下浮動。</p><

39、p>　　4.確定效益年薪和浮動年薪的計發(fā)辦法。</p><p>　　效益年薪是針對承擔(dān)利潤指標(biāo)的中層崗位設(shè)置的，實(shí)質(zhì)是利潤提成，其水平應(yīng)取決于利潤提成比例和個人績效水平，以達(dá)到提高整個部門績效乃至整個企業(yè)績效的目的，具體公式如下：</p><p>　　實(shí)得效益年薪=當(dāng)年完成凈利潤數(shù)×利潤提成比例×個人績效等級系數(shù)</p><p>　　利潤提

40、成比例應(yīng)按崗位分類確定，可以根據(jù)近3年完成利潤數(shù)的平均值和計算基數(shù)(年工資標(biāo)準(zhǔn)總額×60％)進(jìn)行折算。</p><p>　　不承擔(dān)利潤指標(biāo)的崗位年薪基數(shù)固定，具體發(fā)放數(shù)額與公司當(dāng)年利潤計劃完成情況和個人績效等級系數(shù)掛鉤，促使中層管理人員不但關(guān)注本部門的業(yè)績也關(guān)注全公司的效益，增強(qiáng)其團(tuán)隊(duì)意識和部門間的協(xié)作，具體公式如下：</p><p>　　實(shí)得浮動年薪=浮動年薪基數(shù)×公

41、司當(dāng)年利潤計劃完成比例×個人績效等級系數(shù)</p><p>　　1.實(shí)行年薪制必須打破行政級別制。</p><p>　　企業(yè)的行政級別制是將政府部門的行政管理照搬到企業(yè)的產(chǎn)物，在這種制度下，中層管理者被視為“干部”，按級別確定其工資水平，從而忽略了各部門在為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益中所起作用的大小，無法體現(xiàn)關(guān)鍵崗位的價值。打破行政級別制的可行方法就是用崗位等級取代行政等級，使分配適當(dāng)向關(guān)鍵

42、崗位傾斜。</p><p>　　2．年薪制應(yīng)以崗位評價為基礎(chǔ)</p><p>　　在制定中層管理人員年薪制時，不但要考慮中層管理崗位之間的工資差距，還要考慮中層管理崗位與其他崗位的工資差距，由此就需要借助崗位評價，這是設(shè)計年薪制的起點(diǎn)。制定經(jīng)營者年薪制也要考慮工資差距，主要是經(jīng)營者的工資水平應(yīng)為企業(yè)平均工資水平的多少倍，經(jīng)營者與企業(yè)的副職之間、經(jīng)營者與企業(yè)黨委書記之間的工資關(guān)系如何確定。由

43、于企業(yè)總經(jīng)理、黨委書記、副總經(jīng)理在企業(yè)崗位價值體系中的位置是比較清晰的，因此確定工資關(guān)系時不需要借助崗位評價。</p><p>　　3．要處理好中層管理人員平均工資水平與企業(yè)最低工資水平的關(guān)系</p><p>　　由于受計劃體制的影響，許多國有企業(yè)中層管理人員的工資水平與企業(yè)最低工資水平之間的差距過小，從而無法客觀體現(xiàn)勞動的復(fù)雜程度、責(zé)任方面的差別。不過，在實(shí)行年薪制時，工資差距不宜拉得太

44、大，要考慮以往的工資水平和員工的接受程度。</p><p>　　4．年薪水平要注重外部公平</p><p>　　中層管理人員在企業(yè)中起著重要的作用，為吸引和留住優(yōu)秀人才，其年薪水平應(yīng)根據(jù)市場價位確定，尤其是關(guān)鍵崗位的人員。有時候，會出現(xiàn)崗位等級與市場工資價位不一致的情況：一是處于同一崗級的崗位市場工資價位差別較大；二是崗級較低的崗位市場工資價位較高而崗級較高的崗位市場工資價位較低。像這樣內(nèi)

45、部公平與外部公平出現(xiàn)不統(tǒng)一時，要注重外部公平，具體辦法是依據(jù)市場工資價位對崗位等級作適當(dāng)調(diào)整。</p><p>　　5．從以評價部門績效為重點(diǎn)轉(zhuǎn)向以評價中層管理人員的績效為重點(diǎn)</p><p>　　在許多企業(yè)里，績效評價的重點(diǎn)是部門而不是部門經(jīng)理，也就是說，分配到部門的績效指標(biāo)并沒有落實(shí)到部門經(jīng)理的崗位上，而只是簡單地落實(shí)到部門，部門經(jīng)理的責(zé)任被淡化了。因此，無論從當(dāng)前績效考核的實(shí)踐，還是

46、從年薪制設(shè)計的角度，都應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化中層管理崗位的考核，將分配到部門的績效指標(biāo)落實(shí)到中層管理崗位，進(jìn)而落實(shí)到該崗位的人員。</p><p>　　6．承擔(dān)利潤指標(biāo)的崗位和不承擔(dān)利潤指標(biāo)的崗位，宜采用不同的年薪結(jié)構(gòu)和發(fā)放辦法</p><p>　　承擔(dān)公司利潤指標(biāo)的崗位，其年薪的浮動部分決定于利潤提成比例和個人績效水平；不承擔(dān)公司利潤指標(biāo)的職能管理崗位年薪基數(shù)固定，實(shí)得年薪根據(jù)公司的經(jīng)濟(jì)效益狀況和個人

47、績效水平浮動；承擔(dān)公司的重要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)但不考核利潤指標(biāo)的崗位，其年薪的浮動部分決定于重要指標(biāo)(如產(chǎn)量)的完成情況和個人績效水平。</p><p>　　企業(yè)推行年薪制，強(qiáng)化了對經(jīng)營者業(yè)績考核，調(diào)動了企業(yè)經(jīng)營者的積極性與創(chuàng)造性，增強(qiáng)了他們對企業(yè)盈虧的責(zé)任感，最重要的是企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)的貢獻(xiàn)得到肯定，增強(qiáng)了成就感，這又進(jìn)一步激勵經(jīng)營者對企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感和努力工作，使其薪酬報酬與企業(yè)經(jīng)營績效形成良性互動，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)

48、定地增長。 </p><p>　　(二)推行股票期權(quán)激勵機(jī)制。 </p><p>　　股票期權(quán)是以合同方式授予持有人在預(yù)定時間內(nèi)(有效期或行權(quán)期)按照約定的價格(行權(quán)價)購買一定數(shù)量的公司股票的選擇權(quán)力。它的運(yùn)作機(jī)制為:提供期權(quán)一經(jīng)理人員努力工作，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化一股價上揚(yáng)一經(jīng)理人員行權(quán)一從市價與行權(quán)價差價中獲利。這樣，經(jīng)理人員的業(yè)績能夠通過股價充分反映出來，經(jīng)理人員越努力，公司股價越

49、高，經(jīng)理人員能從股票期權(quán)中獲得更多的報酬。股票期權(quán)并不是股票，它有如下特征:股票期權(quán)是一種權(quán)力而非義務(wù)，股票期權(quán)只有在行權(quán)價低于行權(quán)時本公司股票的市場價時才有意義。一般認(rèn)為，經(jīng)營者股票期權(quán)具有激勵、吸引和留住經(jīng)營者三大功能。同時，推行企業(yè)員工持股計劃，使企業(yè)員工利益與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的市場表現(xiàn)緊密聯(lián)系在一起，促使員工被動、機(jī)械地工作變?yōu)楦臃e極主動地關(guān)心企業(yè)發(fā)展，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情與責(zé)任感。 </p><p>　

50、　例如：微軟的薪酬構(gòu)成中，薪金部分只處在同行業(yè)的中等水平，很多中、高級人員加入微軟時的工資都低于原來所在公司的水平。但是，“持有微軟股權(quán)”的分量足夠吸引大部分所需要的人才。它的設(shè)計是這樣的：相當(dāng)級別以上的員工被雇用即得到一部分認(rèn)股權(quán)，按當(dāng)時市場最低價為授權(quán)價，所授認(rèn)股份分期在幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)股權(quán)歸屬，員工可以按授權(quán)價認(rèn)購已歸屬自己的股權(quán)，實(shí)際支付的認(rèn)購價與認(rèn)購當(dāng)時市場價的差價就是股權(quán)收益。被雇用后每年都可能得到新的持股權(quán)獎勵--取決于個人的績

51、效和對于公司的長期價值。這實(shí)際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風(fēng)險。對于員工也沒有風(fēng)險：股權(quán)歸屬時如果市價不高不必著急，盡可能等到升值再認(rèn)購。惟一可能的風(fēng)險是股票一路下跌再不升值，員工在較低工資方面的“損失”就補(bǔ)不回來了，可是，這在微軟的歷史上還沒有過。這種方法在已經(jīng)或快要上市的處于上升的公司效果會很好，但很快就可能遇到新的問題：人員過于穩(wěn)定，不稱職的員工寧可降職也要留在公司里，這個問題十幾年前就在微軟遇到了。因此，要激勵鞭策富翁們

52、自覺地努力工作，必須有一套強(qiáng)有力的績效管理體制。微軟的績效管理體制的核心是：形成內(nèi)部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅(qū)使員</p><p>　　我國企業(yè)推行經(jīng)營者股票期權(quán)制，有利于減少企業(yè)代理成本，激勵經(jīng)營者的努力程度與創(chuàng)造力。企業(yè)經(jīng)營者只有不斷努力進(jìn)取，不斷改善企業(yè)經(jīng)營管理水平，不斷降低企業(yè)經(jīng)營成本，優(yōu)化資源配置，使企業(yè)經(jīng)營績效有良好表現(xiàn)，才能促使股票價格不斷上漲，他們所持有的股票價值才能得以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)實(shí)行股票

53、期權(quán)制度對企業(yè)而言，有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營者不在為了短期利益采取損害企業(yè)長期發(fā)展做法，經(jīng)營者只有在企業(yè)長期得到持續(xù)發(fā)展的情況下，他們的利益才能得到實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)經(jīng)營者關(guān)注的是企業(yè)長期利益的實(shí)現(xiàn)，使其個人利益與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)相一致。 </p><p>　　(三)重視內(nèi)在薪酬。 </p><p>　　根據(jù)馬斯洛五個需求層次理論，人們的需求具有層次性與差別性，物質(zhì)需求在人們追求價值過程

54、中處于較低層次。在基本生活條件沒有得到滿足的情況下，物質(zhì)激勵有著很強(qiáng)的激勵作用。當(dāng)人們基本物質(zhì)得到滿足以后，物質(zhì)薪酬(外在薪酬)的激勵作用就會越來越小，而精神薪酬(內(nèi)在薪酬)的需求要求越來越高，逐漸成為薪酬體系中重要而又不可或缺的組成部分。因此，在我國社會由“溫飽型社會”向“全面小康型社會”過渡之時，內(nèi)在薪酬的地位越來越突出。特別是在一些科技型企業(yè)與服務(wù)行業(yè)，員工知識層次相對較高，實(shí)現(xiàn)個人價值欲望比較強(qiáng)烈，企業(yè)單純依靠物質(zhì)薪酬很難收到良

55、好效果，需要采取外在薪酬與內(nèi)在薪酬相結(jié)合的方式。</p><p>　　蘇州JZQ不動產(chǎn)營銷機(jī)構(gòu)（以下簡稱JZQ公司）是一個從個體房產(chǎn)中介開始經(jīng)營起來的，現(xiàn)公司已在蘇州工業(yè)園區(qū)開了4家分店，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，店面規(guī)模較大，一線房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人數(shù)量達(dá)到80人左右。</p><p>　　蘇州JZQ不動產(chǎn)營銷機(jī)構(gòu)薪酬制度現(xiàn)狀。</p><p>　　家之橋房產(chǎn)公司現(xiàn)階段員工薪酬包括保

56、底工資、提成、補(bǔ)貼等，具體算法如下：　　</p><p>　　員工總收入=基本工資+傭金提成+業(yè)績獎金-紀(jì)律處罰，其中：</p><p>　　（1）基本工資=保底工資×（實(shí)際上班天數(shù)/月天數(shù)）（請假、曠工不計工資）</p><p>　?。?）傭金提成=業(yè)務(wù)傭金×提成比率</p><p>　?。?）業(yè)績獎金=當(dāng)月頭業(yè)績獎+當(dāng)

57、月最高業(yè)績獎+其他獎勵</p><p>　?。?）紀(jì)律處罰=遲到次數(shù)×5元</p><p>　　其中：提成比率為當(dāng)月第一個1萬業(yè)績提10%，第二個1萬業(yè)績提15%，依次類推！</p><p>　　該模式是保底工資、傭金、獎金混合模式，它的工資提成法是在保底工資的基礎(chǔ)上把工作業(yè)績與工資報酬、獎金相聯(lián)系、相掛鉤的，兼顧了純工資模式和純傭金模式的優(yōu)點(diǎn)，從而使經(jīng)紀(jì)

58、人的收入既有固定工資作保證，又與銷售業(yè)績掛鉤；既有提成的刺激，又給員工提供了相對穩(wěn)定的基本收入，使員工不至于對未來收入產(chǎn)生恐慌。其次，該模式還考慮到各個經(jīng)紀(jì)人工作的獨(dú)特性，就格外好的月業(yè)績和年業(yè)績而給予獎勵，也收到了工作激勵和人力資源管理的效果?！　?lt;/p><p>　　2、JZQ不動產(chǎn)營銷機(jī)構(gòu)薪酬制度的改進(jìn)。</p><p>　　從狹義薪酬的角度看，JZQ公司的薪酬體系是比較健全合理、科

59、學(xué)完善的，它保證了薪酬的公平和效率，促進(jìn)了JZQ公司管理的規(guī)范化，調(diào)動了員工的積極性。然而“成也薪酬，敗也薪酬”，公司人力資源流動率極高，這嚴(yán)重制約了公司的可持續(xù)發(fā)展，特別是工作半年以上的核心業(yè)務(wù)員工的流失，給公司帶來極其不利的影響。本文從員工工作時間、學(xué)歷等方面對JZQ房產(chǎn)薪酬制度設(shè)計上存在的問題進(jìn)行改進(jìn)，并從薪酬制度的完善上就如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“留人”提出建議。</p><p>　　由于JZQ公司幾乎所有的從業(yè)人

60、員都是30歲以下的年輕人，公司精心設(shè)計的薪酬制度，以業(yè)績論英雄，注重個人成長，強(qiáng)調(diào)工作自主性，非常符合這部分人的要求，特別是那些剛進(jìn)入公司的新員工（差不多占80%），所以對他們是比較合理的。但是由于一些員工，尤其是那20%左右的在公司工作半年甚至一年以上的老員工不滿意現(xiàn)狀。首先，提成制度讓他們覺得公司會招過多的經(jīng)紀(jì)人，雖然不增加公司的運(yùn)作成本，但會減少自己的業(yè)務(wù)量，減少自己工資收入，特別在公司生意不好情況下，會影響自己的發(fā)展前景；其次，

61、他們還認(rèn)為，房產(chǎn)中介已進(jìn)入成熟階段，客戶越來越注重中介公司的品牌（這也就是為什么信義在園區(qū)收房東兩個點(diǎn)，客戶一個點(diǎn)的傭金依然有那么好的生意的原因），自己已經(jīng)積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)，雖然JZQ公司為他們提供了競聘業(yè)務(wù)主管的機(jī)會，但進(jìn)入一個品牌公司也就意味著有更多的業(yè)務(wù)量和更高的收入，當(dāng)然品牌公司的薪酬制度更加合理也是一個原因 （JZQ大量有工作經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀業(yè)務(wù)員跳槽名古屋不得不引起公司的重視）。雖然新加入的青年有激情、有干勁，但是工作經(jīng)驗(yàn)比較

62、少、不夠沉穩(wěn)、決策不夠理性化、職業(yè)化程度比較低、團(tuán)隊(duì)合作經(jīng)驗(yàn)不足，不能為公司帶來相應(yīng)的業(yè)績</p><p>　　另一方面，由于房產(chǎn)中介行業(yè)的門檻較低，從業(yè)人員魚龍混珠，素質(zhì)參差不齊。學(xué)歷的高低并不代表什么，一張大學(xué)畢業(yè)證并不能證明所接授的知識，即使接受了并不代表能夠去實(shí)踐的能力。房產(chǎn)中介行業(yè)是一個服務(wù)行業(yè)，是一個注重人與人溝通行業(yè)，員工的溝通、協(xié)調(diào)能力及團(tuán)隊(duì)精神才是公司所需重點(diǎn)考察的，但房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)也是一項(xiàng)綜合性的學(xué)

63、科，滲及大量的專業(yè)知識及法律常識，如果學(xué)歷太低，可能對新生事物無法適應(yīng)，影響銷售業(yè)績。應(yīng)該說，當(dāng)員工發(fā)展到一定層次的時候，所受的教育程度將是一個最大的絆腳石，特別是那些具有本科以上學(xué)歷的人員，在具有一定的工作經(jīng)驗(yàn)后，對公司的期望值也就更高，若不能達(dá)到其預(yù)期，跳槽的可能性也就更大。</p><p>　　因此在JZQ公司薪酬制度中，對員工崗位進(jìn)行細(xì)化對基本工資進(jìn)行細(xì)化，對工作崗位實(shí)行升降級彈性制度，對在公司工作一定時

64、間的老員工提供工齡工資，對公司高學(xué)歷員工進(jìn)行補(bǔ)貼，鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)，提高自己的業(yè)務(wù)水平等對留住人才都具有積極的意義。</p><p>　　3、JZQ不動產(chǎn)營銷機(jī)構(gòu)薪酬制度的長期規(guī)劃。</p><p>　　如何留住核心人才，避免“成也薪酬，敗也薪酬”這一現(xiàn)象，關(guān)鍵是要能夠正確分析出企業(yè)人才的需求，并將這些需求體現(xiàn)在薪酬制度中。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論以及一般心理學(xué)原理，隨著個人心理的發(fā)展，追

65、求自尊和自我實(shí)現(xiàn)的高層次需要逐漸產(chǎn)生。吸引企業(yè)所需人才的方法，既要涉及人的基本的生存、安全需要，又要考慮能滿足人們進(jìn)行社交、獲得尊重的需要，還需要有能夠使人才的自我價值得到實(shí)現(xiàn)的機(jī)會。因此，薪酬制度的改進(jìn)需要體現(xiàn)在以下兩個方面：</p><p>　　首先是避免薪酬制度的單一性。在調(diào)查分析中，類似JZQ公司這樣的中小房產(chǎn)公司，都過分地關(guān)注和相信貨幣類薪酬的作用，而忽略了非貨幣類薪酬的激勵因素。事實(shí)上，僅靠貨幣類的薪

66、酬來滿足員工需求是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，經(jīng)紀(jì)人除了高薪酬的需求外，還有發(fā)展機(jī)會，管理、環(huán)境、休閑等方面的要求，所以要實(shí)施“全面薪酬”戰(zhàn)略。“全面薪酬”是指公司給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類?！巴庠凇钡男匠曛饕侵笧槭芷刚咛峁┑目闪炕呢泿判詢r值。比如：基本工資、獎金等薪酬。“內(nèi)在”的薪酬則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具（比如好的電腦）、培訓(xùn)的機(jī)

67、會、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意，等等。</p><p>　　其次是避免薪酬制度的短期性。雖然JZQ公司的薪酬制度在一步一步完善，但大多時候仍只考慮到企業(yè)眼前的發(fā)展?fàn)顩r，只考慮提升員工業(yè)績，所以該模式是一種短期激勵，是一個戰(zhàn)術(shù)層次上的薪酬。企業(yè)老員工，特別是高、中層人員，他們的需求是追求成就感，實(shí)現(xiàn)個人價值。所以，除了給他們高薪酬和相應(yīng)的中等水平的福利，以充分鼓勵他們發(fā)揮經(jīng)驗(yàn)和

68、技能外，更要給他們提供發(fā)展機(jī)會、股票期權(quán)等長期激勵薪酬，讓他們認(rèn)識到企業(yè)發(fā)展美好前景和個人發(fā)展前景是可以和諧發(fā)展的。只有這樣，才能給這些員工信心，從而留住人才。</p><p>　　一個合理的現(xiàn)代薪酬模式，不能簡單采取物質(zhì)刺激的手段，而應(yīng)該是一個多維的系統(tǒng)化的激勵體系，如優(yōu)越的福利制度、良好的晉升機(jī)制、完備的培訓(xùn)體系和富有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容以實(shí)現(xiàn)自我價值、自我抱負(fù)等等。同時，應(yīng)該既考慮到短期薪酬的層次，也考慮到長期

69、薪酬的層次，建立真正的“全面薪酬”體系。</p><p>　　我國企業(yè)內(nèi)在薪酬管理制度設(shè)計應(yīng)結(jié)合我國傳統(tǒng)文化與習(xí)慣?？梢詮倪@些方面切人:①給予員工挑戰(zhàn)性的工作。要讓員工主動地選擇具有挑戰(zhàn)性的工作，從而使工作內(nèi)容橫向豐富化和縱向擴(kuò)大化，將文化因素融人工作環(huán)境之中，使工作產(chǎn)生樂趣和挑戰(zhàn)性，成為工作本身對員工的回報。②給予員工培訓(xùn)發(fā)展的機(jī)會。在知識信息時代，“終身學(xué)習(xí)”和建立“學(xué)習(xí)型組織”越來越成為一種要求。給予此機(jī)會

70、既能調(diào)動員工積極性的需要，又能維護(hù)和提高企業(yè)市場競爭力。③給予員工暢順的事業(yè)發(fā)展渠道。從以前對外聘用為主，轉(zhuǎn)變?yōu)閷ν馄赣门c內(nèi)部選拔并重，最后過渡到內(nèi)部培養(yǎng)選拔為主，加大公開招聘力度，變“伯樂相馬”為“在賽馬中選馬”。④尊重、關(guān)心與理解員工，注重企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作精神和文化建設(shè)，這樣企業(yè)內(nèi)就會產(chǎn)生很強(qiáng)的凝聚力，增強(qiáng)了員工希望與信心及精神上的愉悅，從而對企業(yè)發(fā)展超額付出，這是企業(yè)持久發(fā)展的重要力量源泉。</p><p>&

71、lt;b>　　四、總結(jié)</b></p><p>　　終上所述，當(dāng)代企業(yè)需要做的是通過建立一套符合企業(yè)個案的健全的薪酬制度，達(dá)到最佳的激勵效果，使員工積極性充分發(fā)揮，進(jìn)而獲得企業(yè)利潤最大。</p><p><b>　　五、結(jié)語</b></p><p>　　在競爭激烈的市場環(huán)境中構(gòu)建與競爭戰(zhàn)略相匹配的薪酬戰(zhàn)略，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目

72、標(biāo)、提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。企業(yè)薪酬的有效管理關(guān)系到整個企業(yè)人力成本的合理控制、員工整體滿意度及企業(yè)競爭力等一系列問題。對外則關(guān)系到企業(yè)在市場上的地位，以及能否吸引到更多的優(yōu)秀人才,對內(nèi)則起到鞏固團(tuán)隊(duì)，穩(wěn)定企業(yè)的作用。建立具有有效激勵作用的薪酬制度是人力資本管理的核心內(nèi)容，薪酬在吸引、保留和激勵員工方面具有重要的作用。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)：</b></p>&l

73、t;p>　　1、李鴻波：“被誤解了的企業(yè)報酬”，《中國人力資源開發(fā)》，2000年05期。</p><p>　　2、謝曉非、衣琳琳等：“薪酬發(fā)放的激勵效應(yīng)--公開還是秘密”，《中國人力資源開發(fā)》，2001年02期。</p><p>　　3、胡君辰、鄭紹濂：《人力資源開發(fā)與管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社 1999年1月。</p><p>　　4、劉軍勝：《薪酬管理實(shí)務(wù)手冊

74、》機(jī)械工業(yè)出版社，2002年8月1日</p><p>　　5、張津豪：“企業(yè)薪酬構(gòu)成及薪酬結(jié)構(gòu)影響因素研究”，《東方企業(yè)文化》，2012年24期。</p><p>　　6、朱傳偉：“實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略留住并激勵企業(yè)員工”，《商業(yè)經(jīng)濟(jì)》，2009年04期。</p><p>　　7、李銳：“淺析我國薪酬戰(zhàn)略管理的相關(guān)問題”，《商場現(xiàn)代化》，2009年第1月。</p&