市場(chǎng)營(yíng)銷畢業(yè)論文---企業(yè)內(nèi)部公共關(guān)系研究

1、<p>　　企業(yè)內(nèi)部公共關(guān)系研究</p><p><b>　　摘要：</b></p><p>　　企業(yè)是人類社會(huì)最基本的社會(huì)組織，履行著社會(huì)的經(jīng)濟(jì)職能。企業(yè)內(nèi)部也要“公關(guān)”， 現(xiàn)代企業(yè)組織龐大,人員眾多,難免存在各部門之間,人員之間的誤解和沖突。運(yùn)用公共關(guān)系來協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系,是加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不可缺少的一項(xiàng)內(nèi)容。本文主要從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與員工、企業(yè)內(nèi)部非正式群體

2、與公共關(guān)系、企業(yè)文化與企業(yè)內(nèi)部公共關(guān)系三個(gè)方面進(jìn)行簡(jiǎn)要研究和論述，主要運(yùn)用理論論述和案例論證方法。研究結(jié)論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)不斷提高自己的概念技能，服務(wù)企業(yè)，樹立正確的權(quán)威觀，用人超己，優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)，做好企業(yè)領(lǐng)軍人；企業(yè)中的非正式群體有利有弊，企業(yè)管理者應(yīng)因勢(shì)利導(dǎo)，發(fā)揮非正式群體的積極作用，為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)；企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)活動(dòng)中的一個(gè)統(tǒng)帥，是企業(yè)行動(dòng)的指南。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，它具有一種無法替代的核心作用。</p>

3、<p><b>　　關(guān)鍵詞：</b></p><p>　　用人藝術(shù) 概念技能 霍桑實(shí)驗(yàn) 非正式群體 企業(yè)文化</p><p><b>　　緒論:</b></p><p><b>　　企業(yè)及企業(yè)環(huán)境概述</b></p><p>　　企業(yè)屬于經(jīng)濟(jì)組織，是人

4、類社會(huì)最基本最普遍的社會(huì)組織，它擔(dān)負(fù)著提供人們衣食住行和文化娛樂等物質(zhì)與精神生活資料的任務(wù)，履行著社會(huì)的經(jīng)濟(jì)職能。從靜態(tài)角度考慮，企業(yè)是以有形實(shí)體形式存在的，為實(shí)現(xiàn)某種共同目標(biāo)，通過分工與協(xié)作由不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人群綜合系統(tǒng)。其中，共同目標(biāo)是企業(yè)存在的基礎(chǔ)和前提，分工與協(xié)作關(guān)系是由組織目標(biāo)限定的，權(quán)力和責(zé)任是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要保證。從動(dòng)態(tài)角度考慮，企業(yè)是指一系列的活動(dòng)，它是在特定的環(huán)境中為了有效的實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)確定企業(yè)

5、成員、任務(wù)及各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，對(duì)資源進(jìn)行合理配置的過程，其主要內(nèi)容包括：企業(yè)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、適當(dāng)?shù)姆謾?quán)與授權(quán)、人力資源管理、企業(yè)文化建設(shè)等。無論哪一種類型的企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)既定的企業(yè)目標(biāo)，都要開展一系列活動(dòng)，以有效配置企業(yè)內(nèi)部有限的資源，通過管理的五項(xiàng)基本職能實(shí)現(xiàn)有效的管理，爭(zhēng)取企業(yè)利潤(rùn)最大化。</p><p>　　企業(yè)環(huán)境主要包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，其中外部環(huán)境又包括一般環(huán)境和具體環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境主要包括經(jīng)營(yíng)條件和企

6、業(yè)文化。企業(yè)內(nèi)部的人員構(gòu)成主要有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工，組織構(gòu)成主要有正式組織與非正式組織。下面主要從領(lǐng)導(dǎo)者、非正式群體、企業(yè)文化等三個(gè)方面對(duì)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系進(jìn)行簡(jiǎn)要研究。</p><p>　　一、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)內(nèi)部公共關(guān)系的影響</p><p><b>　　（一）領(lǐng)導(dǎo)的含義</b></p><p>　　領(lǐng)導(dǎo)是引導(dǎo)和影響個(gè)人或企業(yè)在一定的條件下，去跟隨實(shí)現(xiàn)

7、組織目標(biāo)的行動(dòng)過程，它包含以下幾個(gè)層次意思：</p><p>　　1、領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人素質(zhì)能力、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境三者的相互租用。</p><p>　　領(lǐng)導(dǎo)是在“指引”和“影響”的概念上衍生出來的?！坝绊憽贝妗爸笓]”、“控制”，表明領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性。</p><p>　　跟隨是指領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者相互理解配合。</p><p

8、>　　領(lǐng)導(dǎo)是與實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)相聯(lián)系的。領(lǐng)導(dǎo)的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。</p><p><b>　?。ǘ?duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識(shí)</b></p><p>　　1、權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的基本特征。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)如果沒有相應(yīng)的權(quán)力就無法去號(hào)召和影響別人，因此，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)權(quán)力者。</p><p>　　2、領(lǐng)導(dǎo)是責(zé)任的承擔(dān)者。權(quán)力與責(zé)任呈正比，權(quán)力越大，責(zé)任相應(yīng)的就越大。<

9、;/p><p>　　3、領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)服務(wù)者。服務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。因此，要求領(lǐng)導(dǎo)干部要有服務(wù)的意識(shí)、服務(wù)的能力、服務(wù)的方法，達(dá)到服務(wù)的效果，自覺去創(chuàng)造“領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心員工，員工關(guān)心工作”的良好氛圍。</p><p>　　4、領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)創(chuàng)新者。創(chuàng)新是領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)永恒的主題。</p><p>　　(三)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威觀與用人的藝術(shù)</p><p>　　領(lǐng)導(dǎo)的影響

10、力分為強(qiáng)制影響力（權(quán)力）和自然影響力(威望)。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力性影響力主要來自于傳統(tǒng)因素（服從感）、職位因素（敬畏感）、資歷因素（敬重感），非權(quán)力性影響力主要來自于品德因素（敬愛感）、才能因素（敬佩感）、知識(shí)因素（依賴感）、情感因素（親切感、作風(fēng)因素（參與感）。</p><p>　　領(lǐng)導(dǎo)者職位權(quán)力影響力和非職位權(quán)力影響力的關(guān)系決定了領(lǐng)導(dǎo)者在追求其影響力時(shí)不能顧此失彼，而應(yīng)當(dāng)全面考慮。特別是對(duì)二者的關(guān)系不能過度失衡。職位

11、權(quán)力為領(lǐng)導(dǎo)者充分建立、展示其非職位權(quán)力提供了舞臺(tái)，使領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力、品質(zhì)、才干更直接、快捷的被組織內(nèi)的其他成員了解和接受，間接的擴(kuò)大了領(lǐng)導(dǎo)者的非職位權(quán)力影響力。同時(shí)，非職位影響力又為職位影響力提供支持，影響力更為持久。</p><p>　　領(lǐng)導(dǎo)者在用人方面，應(yīng)該注意以下原則：知人是擇人的基礎(chǔ)，擇人是用人的關(guān)鍵，愛人是用人的保證，愛人的核心即為用人；觀人要準(zhǔn)，用人要信，育人要誠。</p><p

12、>　　領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中起到至關(guān)重要的作用。作為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須要有對(duì)人才的合理分配和調(diào)度意識(shí)，做到人盡其才，物盡其用。一個(gè)公司像一個(gè)小社會(huì)，包括了三種人：大部分的員工是與世無爭(zhēng)或滿于現(xiàn)狀的人，剩下的一大半是明哲保身的人，最少的當(dāng)然是敢打敢拼的人。一個(gè)成功的企業(yè)中他們?nèi)呷币徊豢桑粋€(gè)成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該合理處理公司里這三種人的關(guān)系。對(duì)于與世無爭(zhēng)滿于現(xiàn)狀的人，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該給他們充分的關(guān)心和愛護(hù) ，他們畢竟在公司占了最大部分，完

13、成了公司里的大部分工作；對(duì)于明哲保身的人，要對(duì)他們加與充分的信任并給予不斷的關(guān)懷，盡量讓他們變?yōu)榕c世無爭(zhēng)滿于現(xiàn)狀的人，甚至是敢打敢拼的人。對(duì)于敢打敢拼的人，應(yīng)該通過一些合適的方法使他們把全部能力用于為公司服務(wù)上，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)為他們適當(dāng)?shù)膭?chuàng)造一些發(fā)展自己表現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)，讓他們感受到自己的價(jià)值。敢打敢拼的人有活力有想法，既有可能給公司帶來收益也有可能給公司大愛來麻煩，因此應(yīng)采取引導(dǎo)的方式，盡量在領(lǐng)導(dǎo)的控制下發(fā)揮自己的創(chuàng)新冒險(xiǎn)精神。做到“正用其長(zhǎng)

14、反用其短，用人超己信任包容，疑人不用。</p><p>　　（四）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)與企業(yè)內(nèi)部關(guān)系</p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)組織龐大,人員眾多,難免存在各部門之間,人員之間的誤解和沖突。運(yùn)用公共關(guān)系來協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系,是加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不可缺少的一項(xiàng)內(nèi)容。依據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多少，可直觀的劃分成高聳型組織和扁平型組織，隨著環(huán)境不確定性增強(qiáng)，企業(yè)結(jié)構(gòu)趨向扁平化方向發(fā)展。其優(yōu)點(diǎn)是高層領(lǐng)導(dǎo)者比較容易

15、了解基層情況，節(jié)省管理開支，信息傳遞速度快真實(shí)性高。</p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)，根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)，環(huán)境等因素綜合考慮，完善符合自身發(fā)展的企業(yè)模式。</p><p>　　綜上所述，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的領(lǐng)軍人，沒有常勝之兵只有常勝之將，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)不斷提高自己的概念技能，服務(wù)企業(yè)，樹立正確的權(quán)威觀，用人超己，優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)，最終帶領(lǐng)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勝劣汰。</p&g

16、t;<p>　　二、非正式群體對(duì)企業(yè)內(nèi)部公共關(guān)系的影響</p><p>　　美國心理學(xué)家梅奧在著名的霍桑實(shí)驗(yàn)中提出，把群體劃分為正式群體和非正式群體，在任何組織中都存在著大量的非正式群體，所謂非正式群體，也稱自然群體，也就是相對(duì)公司的正式群體來說的一種群體和團(tuán)體。它雖然沒有一定的組織形態(tài)，但它的作用不容忽視。例如下面這一案例：</p><p>　　Fs有限公司是一家生產(chǎn)服裝的

17、中型企業(yè)，一部分產(chǎn)品是自產(chǎn)自銷，而絕大部分產(chǎn)品是按照國外訂單生產(chǎn)，然后出口到國外。公司一直都保持著穩(wěn)定的發(fā)展。自從公司的前廠長(zhǎng)離開自己創(chuàng)業(yè)后，整個(gè)形勢(shì)就開始慢慢地變化。老總開始物色具有豐富服裝生產(chǎn)和出口經(jīng)驗(yàn)的管理者，結(jié)果前后來了三任廠長(zhǎng)都改變不了車間混亂的狀況，生產(chǎn)的服裝幾乎每批都被外貿(mào)公司退回返工，產(chǎn)品的質(zhì)量達(dá)不到要求，一方面讓公司大幅虧損，另一方面由于公司采取的是計(jì)件工資制，也導(dǎo)致員工的工資銳減。一時(shí)間公司內(nèi)部流傳著各種消息，如：又

18、要換廠長(zhǎng)了;剛做的一單又要返工;這個(gè)月的工資老板會(huì)壓著不發(fā);老板準(zhǔn)備放棄這家企業(yè)等等。</p><p>　　而這時(shí)公司的老總正在和深圳的一家貿(mào)易公司談判，希望能獲得一個(gè)100萬元的海外訂單，在離開公司之前雖然他也知道公司內(nèi)部人心不穩(wěn)，但他認(rèn)為只要能簽到大額的訂單就可以穩(wěn)住員工的心，然后生產(chǎn)也會(huì)走向正常。結(jié)果，當(dāng)他給員工發(fā)了上個(gè)月的工資，回到車間卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有40%的員工集體在領(lǐng)到工資后就已經(jīng)辭職。他發(fā)現(xiàn)一起離開的員

19、工大多是來自同一個(gè)省份，或者以前在同一家公司工作過。</p><p>　　文中所描繪的離開的員工,可以說是非正式群體.他們的特點(diǎn)應(yīng)該是:</p><p>　　1、這種群體成員的共同活動(dòng)比較協(xié)調(diào)，成員結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定。這種非正式群體一旦形成，其成員就相對(duì)地固定下來.這種群體中的成員之間的交往是以同一個(gè)地方來的,或者以前在同一家公司為主，群體的內(nèi)在凝聚力來自成員的心理而非條文，他們內(nèi)部的規(guī)范行為準(zhǔn)

20、則也是心理上的一種默契，而非條款。</p><p>　　2、非正式群體的核心人物是自然產(chǎn)生的。這種非正式群體的“領(lǐng)袖”在成員中的威望較高，有著較強(qiáng)的威懾力與協(xié)調(diào)群體成員關(guān)系的能力。</p><p>　　3、這種非正式群體的破壞活動(dòng)具有集體性，一般不表現(xiàn)為單個(gè)成員與公司上司進(jìn)行對(duì)抗，而是以群體形式與對(duì)整個(gè)公司的基礎(chǔ)進(jìn)行松動(dòng)，故而破壞力特別強(qiáng)，后果特別嚴(yán)重。</p><p&

21、gt;　　4、老板在管理中很明顯忽略了非正式群體的作用,非正式群體開始并不完全就是反對(duì)公司的， 但是由于前面的例子使大多數(shù)人都有了一種共有的思維模式和擔(dān)憂,出現(xiàn)群體極化現(xiàn)象是很正常的.讓員工留下的辦法不應(yīng)該是靠錢,而是靠公司集體的力量.讓人內(nèi)化的離不開公司,而不是給他們外在的原因.外在原因往往是群體極化的一個(gè)借口。</p><p>　　然而，公司內(nèi)的非正式群體也并非一無是處，非正式呢群體活動(dòng)及其成員行為多種多樣，

22、必須區(qū)別對(duì)待。盡可能團(tuán)結(jié)并發(fā)揮其積極作用，讓其為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。</p><p>　　綜上所述，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)非正式群體進(jìn)行合理的利用和控制，因勢(shì)利導(dǎo)，從而發(fā)揮其積極作用。對(duì)非正式群體的管理主要是做好非正式群體核心人物的管理工作，在組建正式群體的組建結(jié)構(gòu)和選拔正式群體領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，應(yīng)盡可能注意選拔在非正式群體中享有威信且作風(fēng)正派的核心人物。</p><p>　　三、企業(yè)文化對(duì)企業(yè)內(nèi)部公共關(guān)系的

23、影響</p><p>　　企業(yè)文化簡(jiǎn)單地說就是企業(yè)員工在長(zhǎng)期的生產(chǎn)實(shí)踐中培育起來，并且共同遵守的目標(biāo)、價(jià)值觀、行為規(guī)范的總稱。對(duì)二十一世紀(jì)的企業(yè)來說，“企業(yè)文化”已不再是一個(gè)陌生的名詞，自從我國引進(jìn)國外“企業(yè)文化”開始，不少企業(yè)家就對(duì)其進(jìn)行研究與探索。然而因企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模及起步不同使得這些企業(yè)的文化各有千秋，甚至于成功或者失敗，其中以青島海爾集團(tuán)的“三層次說”(物質(zhì)文化、制度行為文化、精神文化)最為典型。<

24、/p><p>　　在海爾的企業(yè)，你可以看到海爾的工人在廠區(qū)內(nèi)行走的時(shí)候，始終是走在馬路邊上的黃線內(nèi)，如果你去問他一聲：你為什么在這個(gè)黃線內(nèi)走?他會(huì)很自然地告訴你：我應(yīng)該走在這里。因?yàn)閺乃胶柲且惶欤椭?，他接受過這樣的文化訓(xùn)練，這種文化已經(jīng)深深地根植在他的腦子里。如果你再走進(jìn)海爾的車間，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，海爾的車間是光明、整潔的，而且海爾員工的服飾也非常的統(tǒng)一，這同樣是文化的一種表現(xiàn)。 </p><

25、;p>　　案例一：優(yōu)秀的企業(yè)文化讓員工有集體榮譽(yù)感，并熱愛著企業(yè)。 </p><p>　　在海爾流傳這樣一個(gè)故事：海爾的一洗衣機(jī)分廠，有一個(gè)姑娘在19歲的時(shí)候走進(jìn)了海爾集團(tuán)，并接受了三年海爾文化的洗禮，三年之后得了疾病，被診斷為得了白血病，就在她將要離開人世的時(shí)候，她給她的親人提出了最后一個(gè)愿望：我要最后再看一眼我所工作的海爾。這說明了什么?就是海爾的文化，海爾文化的魅力，使得海爾人這樣的熱愛這個(gè)集體。

26、 </p><p>　　案例二：企業(yè)文化可以使一個(gè)企業(yè)敗落，也可以使一個(gè)企業(yè)興盛或者持續(xù)發(fā)展。 </p><p>　　前幾年在管理學(xué)中，關(guān)于兼并企業(yè)，有這樣幾種方式，比如說，資產(chǎn)比較強(qiáng)的企業(yè)，去兼并小企業(yè)的時(shí)候，把它叫做大魚吃小魚;如果是技術(shù)力量比較強(qiáng)的去兼并技術(shù)力量不強(qiáng)的企業(yè)，叫做快魚吃慢魚;還有一種叫做企業(yè)之間的聯(lián)合，叫強(qiáng)強(qiáng)合作，叫鯊魚吃鯊魚;后來，海爾獨(dú)創(chuàng)了一條，叫吃休克魚，它的理

27、論是：對(duì)于一個(gè)企業(yè)，如果它的設(shè)備上，還有它的資金上都可以，它僅僅是管理模式不行，那這個(gè)魚僅僅是暫時(shí)的一個(gè)休克而沒有死的魚，不是爛魚，不是臭魚，不是腐敗魚，那么，這個(gè)魚可以吃。激活休克魚的方法就是用文化，用無形資產(chǎn)來激活休克魚。 </p><p>　　海爾兼并青島紅星電器廠的案例就是用激活休克魚的方法。青島紅星電器廠在95年之前，也是一個(gè)非常著名的生產(chǎn)洗衣機(jī)的電器廠，在95年以前，它曾經(jīng)是同行業(yè)內(nèi)的前三名，由于它

28、后期的管理不善，到了95年初期的時(shí)候，它已經(jīng)是資不抵債，當(dāng)時(shí)的虧損達(dá)到一個(gè)多億，而且3500多個(gè)職工基本上都沒有工作干，廠里出廠的洗衣機(jī)常常在發(fā)出去之后又被退了回來。當(dāng)時(shí)，青島的市政府就做了一個(gè)決定，讓海爾兼并紅星電器。對(duì)于海爾來說，這是一個(gè)非常重大的兼并事件，因?yàn)樵?5年之前，海爾還沒有大規(guī)模的擴(kuò)張它的企業(yè)，去兼并企業(yè)。隨后，海爾的總經(jīng)理對(duì)紅星電器做了一個(gè)全面的分析，在分析的過程中間，他們發(fā)現(xiàn)青島紅星洗衣機(jī)總廠第一不缺資金，第二它們有

29、現(xiàn)代化的生產(chǎn)流程的設(shè)備，第三它也不缺技術(shù)力量，分析之后得出結(jié)論：紅星電器敗在它的管理模式上和它的企業(yè)文化上。于是，海爾通過對(duì)它的分析研究之后，決定用無形資產(chǎn)，用文化來盤活紅星電器廠，并同時(shí)對(duì)紅星電器廠做了這樣一個(gè)收購戰(zhàn)略：目標(biāo)---2-3年使紅星電器廠成為同行老大;策略---用文化，用管理激活紅星電器廠;資源---海爾文化+紅星電器廠現(xiàn)有資源;行動(dòng)---立即行動(dòng)。 </p><p>　　在做出戰(zhàn)備之后，海爾迅速

30、地派出第一批人進(jìn)駐紅星電器廠。海爾派去的第一批進(jìn)駐紅星電器廠的人，不是總裁，不是財(cái)務(wù)人員，也不是盤庫的，而是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情就是文化先行，并做為他們整個(gè)兼并的戰(zhàn)略。到了紅星電器廠之后，現(xiàn)在海爾集團(tuán)最高的首席執(zhí)行官張瑞敏曾經(jīng)分幾次親自到紅星電器廠，給它所有的員工講企業(yè)的價(jià)值觀、講文化。他們到了之后，以市場(chǎng)為中心，告訴全員職工，我們賣的是信譽(yù)，要先賣信譽(yù)，后賣產(chǎn)品;第二，發(fā)動(dòng)所有的員工找自己的問題，要降成本，要增大盈利;

31、第三，給員工們定出了自己未來的發(fā)展目標(biāo)，就是我們用2-3年的時(shí)間成為洗衣機(jī)行業(yè)的老大。三個(gè)月的時(shí)間，就便得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個(gè)月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時(shí)間，紅星電器廠洗衣機(jī)總廠成為洗衣機(jī)行業(yè)的第一名。 </p><p>　　案例三：企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)企業(yè)與員工的關(guān)系。 </p><p>　　在海爾兼并紅星電器廠并進(jìn)駐其廠的前一個(gè)月內(nèi)，曾發(fā)生了一件漏檢事件，結(jié)果第二

32、天就被公布出來，漏檢的這個(gè)檢查工被罰款了50元。誰出錯(cuò)誰罰款，這是一件很正常的事情，在紅星電器廠已經(jīng)被認(rèn)為沒有什么問題，大家都認(rèn)可的事情，但是恰恰就是這樣一件事情，體現(xiàn)出了海爾特色的企業(yè)文化。當(dāng)時(shí)，海爾派出的柴永森，做為兼并紅星電器廠的總經(jīng)理，他決定抓住這樣一個(gè)的機(jī)會(huì)來教育紅星電器廠的職工什么叫做文化。事情發(fā)生后的第二天，在《海爾人》的報(bào)紙上，發(fā)出了一個(gè)公開的大家都可以討論的論題：出了這樣的差錯(cuò)，誰來負(fù)責(zé)任，是該罰員工還是該罰領(lǐng)導(dǎo)？這樣

33、的一個(gè)論題，在紅星電器廠展開了一個(gè)非常激烈的討論，這個(gè)質(zhì)量漏檢是誰的原因，是你復(fù)檢沒有復(fù)檢出來，還是你的檢查體系不到位?紅星電器廠的人認(rèn)為罰員工是正常的;但是海爾的文化是少數(shù)人在制約著多數(shù)人，少數(shù)人要負(fù)多數(shù)人的責(zé)任，即如果出差錯(cuò)的話，首先領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)責(zé)任。在通過大討論之后，結(jié)果是柴永森自罰了500元，另外就是紅星電器廠的各級(jí)有關(guān)人員，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)人都自罰了1元。隨后，這件事情便在紅星電器廠引起了很大的震動(dòng)，紅星電器廠的人徹底地感受到了海

34、爾文化的特色，即海爾20/80原則，就是少數(shù)的</p><p>　　案例四：優(yōu)秀的企業(yè)文化里，員工始終將集體利益放在首位。 </p><p>　　“海爾20/80原則，少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人要負(fù)大的責(zé)任這一條”，這是人人都知道的海爾文化理念。在海爾的質(zhì)檢中心，有一個(gè)質(zhì)檢處的處長(zhǎng)檢查海爾流水線最后一關(guān)，如果合格，成品就可以出廠。但是，這個(gè)質(zhì)檢處的處長(zhǎng)，他在第一個(gè)檢查工序里頭拿了一張小白紙團(tuán)放在了冰箱

35、一個(gè)非常隱蔽的地方——冰箱的后殼里，到他在最后一關(guān)檢查的時(shí)候工序的質(zhì)檢員沒有檢查出來。于是，這個(gè)質(zhì)檢處的處長(zhǎng)就被罰款，同時(shí)依海爾人力資源的管理被動(dòng)地降了一級(jí)。別人問他，你在放紙的時(shí)候，你想到過今天會(huì)被降級(jí)嗎?你會(huì)遭到罰款嗎?他說，我想到過，我想到過這個(gè)紙很可能會(huì)被檢查員漏檢。那你還那樣做?我一定要這樣做，因?yàn)橹挥羞@樣做，才能保證海爾出廠的產(chǎn)品是最優(yōu)的產(chǎn)品，保證海爾產(chǎn)品的質(zhì)量。 </p><p>　　綜上所述，我

36、們可以看出企業(yè)文化的重要性：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)活動(dòng)中的一個(gè)統(tǒng)帥，是企業(yè)行動(dòng)的指南。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，它具有一種無法替代的核心作用。所以，一個(gè)成功的企業(yè)，它一定有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。相反，沒有企業(yè)文化的企業(yè)，是那些失敗的企業(yè)，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。 </p><p><b>　　結(jié)論：</b></p><p>　　研究結(jié)論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)不斷提

37、高自己的概念技能，服務(wù)企業(yè)，樹立正確的權(quán)威觀，用人超己，優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)，做好企業(yè)領(lǐng)軍人；企業(yè)中的非正式群體有利有弊，企業(yè)管理者應(yīng)因勢(shì)利導(dǎo)，發(fā)揮非正式群體的積極作用，為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)；企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)活動(dòng)中的一個(gè)統(tǒng)帥，是企業(yè)行動(dòng)的指南。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，它具有一種無法替代的核心作用。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn):</b></p><p>　　【1】段萬