財(cái)務(wù)管控問題畢業(yè)論文

1、<p>　　本科畢業(yè)論文(設(shè)計(jì))</p><p>　　題目： 淺談企業(yè)集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)管控問題</p><p>　　淺談企業(yè)集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)管控問題</p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　企業(yè)集團(tuán)作為我國國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，其公司治理結(jié)構(gòu)完善程度直接關(guān)系著我國以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)

2、的企業(yè)改革的成敗。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，母子公司財(cái)務(wù)之間的利益與沖突逐漸成為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管控的瓶頸。本文從對(duì)企業(yè)集團(tuán)及母子公司管控有關(guān)理論知識(shí)的闡述，指出了母子公司管理中出現(xiàn)的母子公司間利益沖突的表現(xiàn)以及由此帶來的不良影響、分析了其存在的原因、以及構(gòu)建母子公司有效的財(cái)務(wù)管控模式，并結(jié)合相關(guān)理論知識(shí)，理順企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系與共贏模式的建立提出一點(diǎn)見解。</p><p>　　關(guān)鍵詞：母子公司、利益沖突

3、、管控方法與模式、協(xié)同共贏</p><p>　　ABSTRACT </p><p>　　Enterprise group as the important pillar of the national economy, our country has a close relationship with the degree of perfect corporate governance

4、 structure to establish modern enterprise system as the goal of enterprise success or failure of reform. With the development of economy and the continuous expansion of business, the parent-subsidiary financial interests

5、 and conflict between gradually become the bottleneck of enterprise group management control. Based on enterprise groups and paren</p><p>　　keywords: parent-subsidiary, conflicts of interest, control method

6、and mode, cooperative and win-win</p><p><b>　　目錄</b></p><p>　　一、引言......................................................................1</p><p>　　二、母子公司財(cái)務(wù)管控的定義以及研究的重要性.

7、.............................2</p><p>　?。ㄒ唬┢髽I(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管控的含義....................................2</p><p>　?。ǘ┭芯康囊饬x以及重要性.............................................2</p><p>　　三、集團(tuán)母子公

8、司利益沖突問題.............................................3</p><p>　?。ㄒ唬┠缸庸菊w性不夠，各個(gè)子公司缺乏協(xié)同效應(yīng).......................3</p><p>　?。ǘ┴?cái)務(wù)管理體系缺乏激勵(lì)機(jī)制.........................................4</p><

9、p>　?。ㄈ┢髽I(yè)集團(tuán)母子公司的利益取向的矛盾.................................5</p><p>　?。ㄋ模┢髽I(yè)集團(tuán)母子公司有關(guān)財(cái)務(wù)管理權(quán)的矛盾.............................5</p><p>　　1、財(cái)務(wù)資金的占用.....................................................6

10、</p><p>　　2、公司的財(cái)務(wù)預(yù)算.....................................................6</p><p>　　(五）企業(yè)集團(tuán)母子公司有關(guān)經(jīng)營管理權(quán)的矛盾...............................7</p><p>　　四、母子公司產(chǎn)生財(cái)務(wù)利益沖突的根源..................

11、.................7</p><p>　　企業(yè)經(jīng)營管理觀念滯后.............................................7</p><p>　?。ǘ┘瘓F(tuán)公司戰(zhàn)略片面、不系統(tǒng).........................................7</p><p>　?。ㄈ┢髽I(yè)集團(tuán)目標(biāo)的多樣性.......

12、......................................8</p><p>　?。ㄋ模┤狈侠淼墓芾眢w制..................................................8</p><p>　?。ㄎ澹┠浮⒆庸矩?cái)務(wù)部門各自的職責(zé)不同.................................8</p><p&g

13、t;　?。┴?cái)務(wù)監(jiān)控形同虛設(shè).................................................9</p><p>　　五、母子公司建立協(xié)同共贏孵化器的措施.................................9</p><p>　　（一）完善母子公司的運(yùn)行機(jī)制，增強(qiáng)整體性..............................10</

14、p><p>　　（二）選擇合適的母子公司財(cái)務(wù)控制模式..................................11</p><p>　　1．建立以財(cái)務(wù)預(yù)算為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)............................11</p><p>　　2．構(gòu)建財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng).......................................

15、.......12</p><p>　　(1)財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度..................................................12</p><p>　?。?）財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化...................................................12</p><p>　　（三）構(gòu)建完善的激勵(lì)約束相容機(jī)制

16、......................................13</p><p>　?。ㄋ模┩晟颇腹緦?duì)子公司的績效考核評(píng)價(jià)體系............................13</p><p>　?。ㄎ澹┢髽I(yè)集團(tuán)母子公司在經(jīng)營管理權(quán)方面應(yīng)實(shí)行雙向控制..................14</p><p>　　（六）化解企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)

17、務(wù)管理權(quán)矛盾的一些方法.....................14</p><p>　?。ㄆ撸┢髽I(yè)集團(tuán)母子公司利益取向矛盾的模糊處理..........................15</p><p>　　六、結(jié)論與展望......................................................16</p><p>　　參考文獻(xiàn)

18、............................................................17</p><p><b>　　一、引言</b></p><p>　　集團(tuán)公司是是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級(jí)組織之一，是以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大型企業(yè)為核心，通過資本、契約、產(chǎn)品、技術(shù)等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同的控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，組

19、成的一個(gè)具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的多級(jí)法人結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。集團(tuán)母子公司管控模式總體基本上就是戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、人事行政管控、資產(chǎn)管控。 </p><p>　　母子公司管控是公司集團(tuán)化的必由之路，母子公司的管理與控制問題是現(xiàn)代企業(yè)管理面臨的一道世界性難題，也是我國集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理中亟待解決的現(xiàn)實(shí)問題。我國大型企業(yè)集團(tuán)要提高競爭能力，必須在內(nèi)部建立與現(xiàn)代大企業(yè)和國際化管理制度。如何建立規(guī)范的母子公司管控模式，

20、在其管理制度和體制上形成較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，是我國企業(yè)集團(tuán)提升國際競爭力的進(jìn)程中面臨的亟待解決的問題。</p><p>　　在母子公司管控體系中，最受人們關(guān)注的無疑就是財(cái)務(wù)管控了， 因?yàn)樨?cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)是母子公司管控是否成功的重要標(biāo)志，也是母子公司管控的核心。左右為難的財(cái)務(wù)制度選擇母公司為什么要投資子公司呢？之所以將資本投入于企業(yè)建立子公司或收購兼并其他企業(yè)而控制其成為子公司,最主要的目的是資本的增值,即使是短期內(nèi)的市場

21、占有動(dòng)機(jī),從長期看來都離不開其增值要求。在日益激烈的國際競爭下，我國企業(yè)集團(tuán)母子公司如何采取有效的財(cái)務(wù)管控模式，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的競爭力，已經(jīng)成為理論和實(shí)踐的熱點(diǎn)問題。因此，妥善處理好與下屬子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，做到既能集中統(tǒng)一調(diào)動(dòng)，上下協(xié)調(diào)一致，保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。面對(duì)目前公司的管理結(jié)構(gòu)、運(yùn)作模式、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、母子公司的定位與關(guān)系、要結(jié)合運(yùn)用企業(yè)管理實(shí)踐中大量行之有效的管理方法,設(shè)計(jì)基于戰(zhàn)略的母子公司管控模式,構(gòu)建能夠在實(shí)踐中促進(jìn)企

22、業(yè)發(fā)展的母子公司管理與控制的新理論和新方法。既能有利于調(diào)動(dòng)下屬子公司的積極性，又促進(jìn)母子公司有序健康地發(fā)展。 </p><p>　　二、母子公司財(cái)務(wù)管控的定義以及研究的重要性</p><p>　?。ㄒ唬?、企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管控的含義</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管控工作是以母子公司之間的產(chǎn)權(quán)與資本紐帶關(guān)系為基礎(chǔ)的，它要求母公司對(duì)其子公司的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)

23、行一定的監(jiān)督檢查與控制，是以企業(yè)集團(tuán)整體利益與整體財(cái)務(wù)價(jià)值最大化為最終目標(biāo)的，它是企業(yè)集團(tuán)控制工作的核心；財(cái)務(wù)管控作為集團(tuán)母公司對(duì)子公司控制工作的一個(gè)十分重要的方面引起廣泛重視</p><p>　　研究的意義以及重要性</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管控的分析與研究是具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義的，它不但能夠給企業(yè)帶來一個(gè)更加完善的財(cái)務(wù)管控環(huán)境，還能夠給企業(yè)整體集團(tuán)化創(chuàng)造一個(gè)堅(jiān)固穩(wěn)定的

24、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，任何一種管控方式的出現(xiàn)與不斷完善都標(biāo)志著一個(gè)全新的財(cái)務(wù)發(fā)展形成的階段與財(cái)務(wù)制度的重要改革時(shí)期。改革工作促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新，創(chuàng)新就會(huì)給企業(yè)帶來新鮮活力，以提高自身的綜合競爭能力，能夠在激烈的市場競爭中得到較好的發(fā)展。進(jìn)行財(cái)務(wù)管控工作是對(duì)財(cái)務(wù)管理過程的升華，是企業(yè)集團(tuán)健全發(fā)展的必要條件，對(duì)提高集團(tuán)整體管理工作運(yùn)行效率起到積極作用。伴隨時(shí)代的不斷發(fā)展，企業(yè)管理學(xué)理論的發(fā)展也愈加迅速，促使管理工作形成了一個(gè)較為成熟完善的體系，要求管理工作的

25、執(zhí)行更加細(xì)化、更加到位。企業(yè)集團(tuán)母子公司的管理工作尤為需要一套科學(xué)合理的、成熟的管理體系加以約束與協(xié)調(diào)，企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管控方式的探索，重點(diǎn)就是要尋求更加促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)總體的協(xié)調(diào)與彼此的制約、更加促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)生存發(fā)展的財(cái)務(wù)管控模式，有利于企業(yè)集團(tuán)盡可能的進(jìn)行資源合理分配，使有限的資源得到了充分的利用，同時(shí)促使社會(huì)效益的最大化發(fā)揮。</p><p>　　財(cái)務(wù)管理的研究范圍有限，涉及面窄，在企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作中

26、難免顯得過于單一，不利于提升效率，財(cái)務(wù)管理工作側(cè)重點(diǎn)的不同也要求企業(yè)以更全面的、更完善的角度來重新看待企業(yè)管理發(fā)展的方向。母子公司財(cái)務(wù)管控研究為企業(yè)管控工作指明了方向，對(duì)財(cái)務(wù)管控方式的不斷探索也為企業(yè)的日常運(yùn)作做出了貢獻(xiàn)。面對(duì)企業(yè)中涉及面相對(duì)寬廣的管理體制，財(cái)務(wù)管控成為了企業(yè)最佳的選擇，它在解決了企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作需要的同時(shí)，也可以從總體戰(zhàn)略上對(duì)整個(gè)組織體系進(jìn)行有力的監(jiān)督與控制，這無疑給企業(yè)集團(tuán)日常運(yùn)作上了雙重保險(xiǎn)，積極促進(jìn)了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)

27、展壯大，滿足了其對(duì)外擴(kuò)張的需求，使其在實(shí)際工作中不斷創(chuàng)造自己的價(jià)值。</p><p>　　上圖顯示管控比率圖示 （來源于安徽新集煤電〈集團(tuán)〉有限公司李會(huì)淵的集團(tuán)管控問題的調(diào)查報(bào)告 ） </p><p>　　二、集團(tuán)母子公司利益沖突問題</p><p>　　從企業(yè)集團(tuán)母子公司管理的實(shí)踐以及目前所處現(xiàn)狀來看，母公司與各子公司間存在著一定程度的

28、財(cái)務(wù)利益沖突，這種沖突主要表現(xiàn)在以下幾方面；</p><p>　　（一）母子公司整體性不夠，各個(gè)子公司缺乏協(xié)同效應(yīng)</p><p>　　大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)追求大規(guī)模，盲目擴(kuò)張，涉足多個(gè)產(chǎn)業(yè)，非相關(guān)多元化發(fā)展，使得核心業(yè)務(wù)不突出，母公司對(duì)子公司的管理缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略指導(dǎo)。我國許多企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)品為紐帶和行政隸屬關(guān)系建立起來的，企業(yè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部凝聚力，尚未形成集團(tuán)利益的整體意識(shí)，往往過于強(qiáng)調(diào)局部利益

29、，集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)關(guān)系不清晰，很難使集團(tuán)形成協(xié)同效應(yīng)，發(fā)揮整體優(yōu)勢。因此，在母子公司財(cái)務(wù)管理關(guān)系上，存在的問題主要是母子公司關(guān)系有名而無實(shí)。有些企業(yè)只是為了貪圖虛名，只是滿足申報(bào)取得企業(yè)集團(tuán)名稱的需要而確定母子公司關(guān)系，疏忽了企業(yè)集團(tuán)的管理，并不去認(rèn)真研究企業(yè)集團(tuán)如何理順母子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，結(jié)果往往是矛盾重重，致使企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢不能發(fā)揮。 </p><p>　?。ǘ┴?cái)務(wù)管理體系缺乏激勵(lì)機(jī)制</p

30、><p>　　我國企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制普遍存在這種情況：強(qiáng)調(diào)從外部加大控制力度來控制子公司，而較少考慮從激勵(lì)子公司經(jīng)營者的角度來減少代理成本，并輔以約束手段，從而達(dá)到對(duì)子公司的有效控制。企業(yè)集團(tuán)約束機(jī)制乏力的根源在于法人治理結(jié)構(gòu)不健全，缺乏完善的股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)體系。董事會(huì)不能有效監(jiān)督經(jīng)理，被經(jīng)理班子控制，結(jié)果是董事會(huì)形同虛設(shè)，缺乏權(quán)威性和約束力。股東大會(huì)和監(jiān)事會(huì)普遍質(zhì)量不高，其職權(quán)難以落實(shí)，大部分都是流于形式

31、。在激勵(lì)方面，當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)沒有采取激勵(lì)措施或者采取的激勵(lì)方式較為單一，缺乏有效的長期激勵(lì)手段。事實(shí)上，財(cái)務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)的實(shí)現(xiàn)要靠</p><p>　　激勵(lì)與約束的統(tǒng)一。有激勵(lì)沒有約束，難免會(huì)帶來“內(nèi)部人控制”的風(fēng)險(xiǎn)；有約束沒有激勵(lì)，既降低效率又影響代理人積極性。因此，</p><p>　　我國母子公司暴露的許多問題，究其根源，在相當(dāng)程度上與沒有</p><p>　

32、　建立起有效的約束和激勵(lì)機(jī)制有關(guān)。</p><p>　?。ㄈ┢髽I(yè)集團(tuán)母子公司的利益取向的矛盾</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)公司作為母公司除自身之外，一般包含多個(gè)子公司，它追求的利益目標(biāo)是整個(gè)集團(tuán)公司所有成員利益的最大化，而一個(gè)子公司作為一個(gè)個(gè)別的獨(dú)立法人個(gè)體，其追求的是子公司本身利益的最大化。這樣當(dāng)母公司從集團(tuán)整體利益的角度出發(fā)，對(duì)集團(tuán)的收益進(jìn)行分配，以達(dá)到資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合

33、，增加集團(tuán)的整體優(yōu)勢和綜合能力時(shí)，往往就會(huì)與子公司所追求的利益目標(biāo)發(fā)生矛盾，而子公司則通過提高成本、虛報(bào)盈利、盲目加大投資力度等方式，來達(dá)到追求自身利益最大化的目標(biāo)。如當(dāng)子公司具有一定的實(shí)力時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的發(fā)展和擴(kuò)展的欲望，并利用其對(duì)收入優(yōu)先占有的權(quán)利，不是按照規(guī)章制度上繳母公司，而是按自己的規(guī)劃去進(jìn)行再投資，因此影響并抑制了母公司的發(fā)展。</p><p>　　（四）企業(yè)集團(tuán)母子公司有關(guān)財(cái)務(wù)管理權(quán)的矛盾<

34、/p><p>　　企業(yè)集團(tuán)母子公司之間關(guān)于財(cái)務(wù)管理權(quán)的矛盾，實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)財(cái)務(wù)管理是采用集權(quán)制還是分權(quán)制。母公司往往站在企業(yè)集團(tuán)整體益的角度或者是為了自身的利益，希望建立一套財(cái)務(wù)集權(quán)的管理體制，以更好地了解子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，從而監(jiān)控子公司，但子公司往往會(huì)從自身利益出發(fā)，希望擁有一套獨(dú)立的財(cái)務(wù)體系，即希望建立一套分權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。然而，上述兩種純集權(quán)和純分權(quán)財(cái)務(wù)管理體制在實(shí)際中并不可行?，F(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的管理組織體系和母

35、公司的財(cái)務(wù)特征決定了財(cái)務(wù)分權(quán)的必要性，而母公司的規(guī)模效益，風(fēng)險(xiǎn)防范，又要求實(shí)行財(cái)務(wù)集權(quán)制。 因此，在實(shí)際情況中，企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)下屬各子公司雖采取財(cái)務(wù)分權(quán)制，但為了加強(qiáng) 對(duì)子公司的監(jiān)督控制，一般會(huì)采用財(cái)務(wù)經(jīng)理委派制、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員委派制等多種形式，然而這三種制度都會(huì)使得派出人員具有雙重身份，自身角色很難定位，存在著委托代理等諸多問題，甚至形成內(nèi)部炸彈的風(fēng)險(xiǎn)矛盾。</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)母子公司

36、有關(guān)財(cái)務(wù)管理權(quán)的矛盾還表現(xiàn)在：</p><p><b>　　1、財(cái)務(wù)資金的占用</b></p><p>　　首先是母公司由于各種原因會(huì)對(duì)子公司的資金分配不公，引起矛盾;其次是母公司經(jīng)常會(huì)利用自身權(quán)利，通過關(guān)聯(lián)交易等方式持續(xù)占用甚至掏空子公司的資金；另外，有時(shí)母公司對(duì)子公司資金的占用，不按照市場規(guī)則，低利率，無利率，到期不還等都會(huì)引發(fā)矛盾。</p><

37、;p><b>　　2、公司的財(cái)務(wù)預(yù)算</b></p><p>　　企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)下屬各子公司的控制基本上靠財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行，最后也是通過財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行檢查審計(jì)。但現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理在編制、執(zhí)行、計(jì)量、分析、報(bào)告等環(huán)節(jié)均存在許多財(cái)務(wù)矛盾：表現(xiàn)為子公司對(duì)母公司財(cái)務(wù)預(yù)算的“討價(jià)還價(jià)”、母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)預(yù)算的“鞭打快?！薄?lt;/p><p>　?。ㄎ澹┢?/p>

38、業(yè)集團(tuán)母子公司有關(guān)經(jīng)營管理權(quán)的矛盾</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)母子公司有關(guān)經(jīng)營管理權(quán)方面的矛盾產(chǎn)生的根本原因在于子公司經(jīng)營管理權(quán)的控制度方面是否適當(dāng)，控制失當(dāng)就會(huì)產(chǎn)生矛盾。</p><p>　　具體表現(xiàn)為有時(shí)由于母公司對(duì)子公司管理不嚴(yán)，導(dǎo)致子公司認(rèn)為母公司對(duì)它的管理是多余的，從而對(duì)母公司采取陽奉陰違的態(tài)度，經(jīng)常對(duì)母公司弄虛作假，不讓它了解子公司的真實(shí)現(xiàn)狀，用假象蒙蔽母公司，甚至在子公司投

39、資權(quán)益等重大問題上也不向母公司報(bào)告，而自作主張。相反，有時(shí)又由于母公司管理過度集權(quán)，使得子公司喪失了生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，母公司把屬于子公司自主管理范圍內(nèi)的事務(wù)統(tǒng)統(tǒng)包攬和直接進(jìn)行管理，并隨意干預(yù)子公司的人、財(cái)、物、調(diào)動(dòng)。致使子公司的經(jīng)營管理矛盾重重。</p><p>　　三、母子公司產(chǎn)生財(cái)務(wù)利益沖突的根源</p><p>　?。ㄒ唬┢髽I(yè)經(jīng)營管理觀念滯后</p><p>　

40、　企業(yè)集團(tuán)組建之后，在企業(yè)形態(tài)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、管理特點(diǎn)、運(yùn)作方法等方面出現(xiàn)了一系列新情況、新變化。集團(tuán)母公司領(lǐng)導(dǎo)長期經(jīng)營單個(gè)企業(yè)，缺乏管理思想的轉(zhuǎn)變和更新，仍按單一企業(yè)的管理辦法經(jīng)營，從而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)公司管理權(quán)限方面的不協(xié)調(diào)。</p><p>　?。ǘ┘瘓F(tuán)公司戰(zhàn)略片面、不系統(tǒng)</p><p>　　子公司是負(fù)責(zé)母公司某業(yè)務(wù)方向，落實(shí)母公司某戰(zhàn)略領(lǐng)域的經(jīng)營實(shí)體。很多企業(yè)集團(tuán)公司的母公司在控制子公

41、司戰(zhàn)略實(shí)施中，沒有建立戰(zhàn)略規(guī)劃制度，編制戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)也沒有考慮經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競爭狀況、資源狀況等因素，無法準(zhǔn)確地調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)算和制定控制機(jī)制，使母、子公司整體上無法很好的協(xié)調(diào)。</p><p>　?。ㄈ┢髽I(yè)集團(tuán)目標(biāo)的多樣性</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)組成的聯(lián)合體，設(shè)立企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的核心是企業(yè)集團(tuán)財(cái)富最大化。然而，企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)與成員企業(yè)追的目標(biāo)不一定一致。雖然企業(yè)集團(tuán)可以通過整

42、合與控制將目標(biāo)分解至每個(gè)成員，但每個(gè)成員并不因?yàn)榻邮芄芾矶鴨适Хㄈ巳烁裆系莫?dú)立性，成員企業(yè)仍以自己的名義進(jìn)行活動(dòng)，并獨(dú)立地享有民事權(quán)利、承擔(dān)民事義務(wù)和民事責(zé)任。在委托代理情況下，雙方由于信息不對(duì)稱、代理層次多、跨度大，子公司管理者很可能為了子公司的利益和追求子公司的工作業(yè)績，制訂實(shí)施對(duì)各子公司控制的管理制度，特別是對(duì)各子公司的資金、利潤管理方面的制度，從而違背母公司的目標(biāo)。</p><p>　　（四）缺乏合理的管

43、理體制</p><p>　　在集團(tuán)內(nèi)部管理中，母公司沒有按權(quán)責(zé)分明的原則建立合理的管理體制。母公司在保護(hù)自己的合法權(quán)益同時(shí)沒有對(duì)子公司實(shí)施有效的監(jiān)管，而是對(duì)子公司經(jīng)營過于干涉，控制過于死板，致使子公司喪失自主經(jīng)營權(quán)，使子公司成為空殼。同時(shí)子公司也存在各種問題，子公司擔(dān)當(dāng)著集團(tuán)成員企業(yè)的角色但不服從集團(tuán)的整體規(guī)劃，沒有自覺接受母公司來自產(chǎn)權(quán)方面和集團(tuán)章程規(guī)定的監(jiān)管，從而使位于大型企業(yè)集團(tuán)金字塔頂端的母公司面臨嚴(yán)重的

44、空心化問題。</p><p>　　（五）母、子公司財(cái)務(wù)部門各自的職責(zé)不同</p><p>　　（六）財(cái)務(wù)監(jiān)控形同虛設(shè)</p><p>　　在很多集團(tuán)公司中，集團(tuán)內(nèi)層層控股關(guān)系使得集團(tuán)母公司與子公司之間存在著復(fù)雜的委托代 理關(guān)系，由于集團(tuán)的管理鏈跨度很大，母子公司之間就出現(xiàn)了目標(biāo)不一致、信息不對(duì)稱及監(jiān)管困難等問題。母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)狀況和資產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量監(jiān)督時(shí)，對(duì)一

45、些重大的問題沒有重視，沒有及時(shí)采取相應(yīng)的措施。在內(nèi)部審計(jì)方面，母子公司沒有很好的達(dá)成統(tǒng)一。同時(shí)子公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)信息報(bào)告中，對(duì)所提供的生產(chǎn)經(jīng)營信息和財(cái)務(wù)運(yùn)作信息不能保證它的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。</p><p>　　四、母子公司建立協(xié)同共贏模式的措施</p><p>　?。ㄒ唬┩晟颇缸庸镜倪\(yùn)行機(jī)制，增強(qiáng)整體性</p><p>　　母公司作為集團(tuán)的管理總部，對(duì)整個(gè)集團(tuán)有控制

46、性和導(dǎo)向性，為了提高集團(tuán)整體經(jīng)營的績效，保持集團(tuán)及所屬子公司的生存和發(fā)展，必須借助于某種特定的機(jī)制來協(xié)調(diào)各個(gè)子公司。集團(tuán)公司內(nèi)部各層次的財(cái)務(wù)制度應(yīng)重點(diǎn)突出公司權(quán)力機(jī)構(gòu)（股東會(huì)）、決策機(jī)構(gòu)（董事會(huì)）、執(zhí)行機(jī)構(gòu)（經(jīng)理層） 和財(cái)務(wù)管理部門四層次的財(cái)務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中的權(quán)限和責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。</p><p>　　對(duì)于母公司來說，既要維護(hù)出資

47、者的參與管理、選擇經(jīng)營者、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益，對(duì)子公司擁有股權(quán)性控制權(quán)和契約性支配權(quán)，從而實(shí)施有效的監(jiān)管，又要在發(fā)揮母公司主導(dǎo)作用的同時(shí)，調(diào)動(dòng)子公司的積極性和主動(dòng)精神。對(duì)于子公司來說，既要充分行使法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自主權(quán)，享有法律上與母公司相同的民事權(quán)利，又要承擔(dān)集團(tuán)成員企業(yè)的義務(wù)，服從集團(tuán)的整體規(guī)劃，從而確保企業(yè)集團(tuán)整體資源綜合配置效益最大化。</p><p>　?。ǘ┻x擇合適的母子公司財(cái)務(wù)控制模式&

48、lt;/p><p>　　我國企業(yè)集團(tuán)生成的過程依賴甚至屈從于行政的捏合和強(qiáng)制，較之西方企業(yè)集團(tuán)源自母公司衍生的自然法則，我國諸多企業(yè)集團(tuán)卻體現(xiàn)了一種先子公司而后生成母公司直至企業(yè)集團(tuán)的反自然特征。從而，使得諸多的企業(yè)集團(tuán)普遍存在管理不規(guī)范、母公司和子公司等成員企業(yè)間契約關(guān)系的非完整性，以及彼此對(duì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)缺乏共同的認(rèn)知等。針對(duì)上述問題，企業(yè)集團(tuán)必須借助統(tǒng)一的強(qiáng)權(quán)力量才能駕馭，使之既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控

49、職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效降低經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化。財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是以集團(tuán)經(jīng)營目的為核心，將集團(tuán)內(nèi)重大決策權(quán)集中于母公司，而賦予子公司經(jīng)營自主權(quán)和其他決策權(quán)，因此在構(gòu)建財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)方面應(yīng)采取如下方法：</p><p>　　1．建立以財(cái)務(wù)預(yù)算為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)</p><p>　　將企業(yè)集團(tuán)的一切活動(dòng)納入嚴(yán)格的預(yù)算

50、控制體系，把各企業(yè)的目標(biāo)、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)與約束等各種控制手段融合到一起，成為滲透到集團(tuán)生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營、投資、融資等各個(gè)環(huán)節(jié)的主要控制手段。通過編制預(yù)算，集團(tuán)公司可以全面掌握所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，爭取工作的主動(dòng)權(quán)。因此，財(cái)務(wù)預(yù)算的編制應(yīng)采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營活動(dòng)。</p><p>　　2．構(gòu)建財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)</p>

51、<p>　　無論什么控制都離不開真實(shí)、及時(shí)的信息，財(cái)務(wù)控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的控制過程，要確保實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須對(duì)各子公司進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，并不斷調(diào)整偏差。財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：</p><p>　?。?）財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度。母公司應(yīng)制定子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告制度，包括事前報(bào)告制度和事后報(bào)告制度；各子公司進(jìn)行重大經(jīng)營決策前，須事前向母公司報(bào)告。</p><p>　?。?）財(cái)務(wù)網(wǎng)

52、絡(luò)電算化。通過在集團(tuán)內(nèi)部建立大的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬各子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行等集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司可隨時(shí)了解子公司的財(cái)務(wù)狀況，實(shí)時(shí)監(jiān)控各個(gè)子公司的經(jīng)營情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，提高控制的效率和效果。</p><p>　　（三）構(gòu)建完善的激勵(lì)約束相容機(jī)制</p><p>　　母子公司的最大優(yōu)勢在于它的整體性，要使母子公司的整體優(yōu)勢得以充分發(fā)揮，就需要通過建立激勵(lì)約束機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。但

53、在具體制定財(cái)務(wù)管理制度時(shí)，單純地約束勢必?fù)p害子公司的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感，造成控制的低效率。因此在實(shí)行財(cái)務(wù)管理控</p><p>　　制和加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的同時(shí)，必須運(yùn)用合理的激勵(lì)手段，特別需要明確</p><p>　　并落實(shí)對(duì)子公司經(jīng)營者的激勵(lì)政策和方案，進(jìn)而為滿足子公司的利益提供更大的可能性。為了實(shí)現(xiàn)母子公司財(cái)務(wù)管理上的最佳激勵(lì)效果，在制定財(cái)務(wù)管理制度時(shí)就應(yīng)突出激勵(lì)內(nèi)容，形成獎(jiǎng)罰分明的業(yè)

54、績考評(píng)制度。從而，激發(fā)子公司和領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)在動(dòng)力，調(diào)動(dòng)他們經(jīng)營和管理的積極性，促使他們?cè)谀腹镜陌l(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，不斷挖掘自身潛力，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)而奮斗。</p><p>　?。ㄋ模┩晟颇腹緦?duì)子公司的績效考核評(píng)價(jià)體系</p><p>　　母子公司應(yīng)該建立一套科學(xué)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，對(duì)各子公司在一定經(jīng)營期內(nèi)的經(jīng)營狀況、資本運(yùn)營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進(jìn)行定性定量考核分析，以做出客觀、公正的評(píng)價(jià)。

55、企業(yè)集團(tuán)母公司作為子公司的出資人，通過開展內(nèi)部效績?cè)u(píng)價(jià)，能夠全面掌握子公司經(jīng)營管理狀況和年度經(jīng)營成果，正確行使出資者的各項(xiàng)權(quán)利；通過開展企業(yè)集團(tuán)子公司經(jīng)營效績?cè)u(píng)價(jià)可發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營管理中存在的問題，及時(shí)研究制定相應(yīng)的監(jiān)管策略，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體資本營運(yùn)效益水平的提高；圍繞母公司下達(dá)的投資回報(bào)目標(biāo)，建立自上而下的企業(yè)集團(tuán)效績考核體系，在評(píng)價(jià)的同時(shí)將各部門的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)與其部門的薪酬相掛鉤，起到激勵(lì)和督促、監(jiān)督的作用。</p>&

56、lt;p>　?。ㄎ澹┢髽I(yè)集團(tuán)母子公司在經(jīng)營管理權(quán)方面應(yīng)實(shí)行雙向控制</p><p>　　在企業(yè)集團(tuán)中，母公司在發(fā)揮自己經(jīng)營管理權(quán)主導(dǎo)地位的同時(shí)，也要調(diào)動(dòng)子公司的積極性，子公司在行使法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自主權(quán)時(shí)，應(yīng)享有與母公司相同的民事權(quán)利。同時(shí)它也要明確作為集團(tuán)成員企業(yè)的一員，應(yīng)服從集團(tuán)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，確保企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，即母公司對(duì)經(jīng)營管理權(quán)的控制應(yīng)是雙向的，適當(dāng)?shù)?。要想做到這一點(diǎn)，首先，

57、集團(tuán)公司必須建立集團(tuán)章程，并按章程議事，建立協(xié)商議事機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)解決集團(tuán)發(fā)展中的重大事宜，其次為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo)，必須堅(jiān)持母子公司的一體化發(fā)展戰(zhàn)略，子公司的發(fā)展計(jì)劃、技術(shù)改造、開發(fā)項(xiàng)目等要與母公司的整體發(fā)展保持一致。母公司對(duì)子公司的重大投資和信貸擔(dān)保項(xiàng)目實(shí)行審議制，防止盲目投資和擔(dān)保失誤的遭受損失和承擔(dān)責(zé)任，最后母公司要對(duì)集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)變更、重大投資項(xiàng)目、利潤分配方案等重大事項(xiàng)及時(shí)向子公司通報(bào)，同時(shí)，相應(yīng)地子公司應(yīng)根據(jù)母公司的意見

58、和建議來作出適當(dāng)?shù)臎Q策。</p><p>　　下圖通過對(duì)中資公司利比亞巨虧， 中鐵建沙特巨虧，中信泰富巨虧，</p><p>　　中投巨虧等中國大型央企海外投資巨虧折射出集團(tuán)公司投資項(xiàng)目沒有得到集團(tuán)的充分論證，雖然是戰(zhàn)略投資問題，但實(shí)質(zhì)是集團(tuán)管控問題。</p><p>　　資料來源于雅虎財(cái)經(jīng)（財(cái)經(jīng)視線）央企海外巨虧為何還若無其事以及第一財(cái)經(jīng)論壇郎咸平的央企巨虧解讀。

59、</p><p><b>　　如下去所示：</b></p><p>　?。┗馄髽I(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理權(quán)矛盾的一些方法</p><p>　　隨著集團(tuán)公司的不斷發(fā)展壯大，母子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系也日益復(fù)雜化，必然導(dǎo)致產(chǎn)生有關(guān)財(cái)務(wù)管理權(quán)的矛盾，為了恰當(dāng)?shù)鼗膺@些矛盾，我們可以采取以下相關(guān)措施；</p><p>　　第一、實(shí)

60、行集中化的財(cái)務(wù)管理模式并建立以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)。系統(tǒng)中將把集團(tuán)的一切活動(dòng)納入嚴(yán)格的全面預(yù)算控制體系，同時(shí)把各子公司的目標(biāo)、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)和約束手段融合到一起，通過這一系統(tǒng)集團(tuán)公司可以全面掌握母子公司所屬所有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，爭取工作的主動(dòng)權(quán).在建立這一系統(tǒng)的過程中，應(yīng)采取自下而上的方法，這樣既反映了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于母公司審視子公司的經(jīng)營活動(dòng)。</p><p>　　第

61、二、建立財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)。前面所述的財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)，只是根據(jù)母公司的財(cái)務(wù)預(yù)算的靜態(tài)信息而構(gòu)建的。但是，在實(shí)際中尤為重要的是應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)母子公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所反映的真實(shí)，及時(shí)的信息，對(duì)她們進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，并及時(shí)不斷地調(diào)整偏差，即建立一個(gè)動(dòng)態(tài)控制的財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)。在此系統(tǒng)中應(yīng)包含兩方面的內(nèi)容：一方面是，企業(yè)集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)信息的及時(shí)互通，母公司要將集團(tuán)公司的重要財(cái)務(wù)信息及時(shí)通告各子公司。反過來，子公司必須有向母公司的財(cái)務(wù)報(bào)告制度，

62、包括事前報(bào)告制度和事后報(bào)告制度，特別是子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營決策前，必須事前向母公司進(jìn)行報(bào)告;另一方面是實(shí)行財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化，通過在集團(tuán)內(nèi)部建立較大的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)?？蓪⒏髯庸镜馁Y金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行等情況集中反映在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司可隨時(shí)調(diào)出了解子公司的財(cái)務(wù)狀況，實(shí)時(shí)監(jiān)控各子公司的經(jīng)營情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，提高控制的效率。同時(shí)，子公司也可通過這一動(dòng)態(tài)控制系統(tǒng)，及時(shí)了解集團(tuán)公司的最新財(cái)務(wù)信息，以改善自己的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。</p>

63、;<p>　?。ㄆ撸┢髽I(yè)集團(tuán)母子公司利益取向矛盾的模糊處理</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)公司的利益取向一般是使集團(tuán)公司股東財(cái)富最大化，而作為獨(dú)立經(jīng)營法人的子公司，其利益取向是使子公司股東財(cái)富的最大化。在母公司對(duì)子公司所擁有的股份沒有達(dá)到100%比例的時(shí)候，必定會(huì)造成母子公司的利益取向產(chǎn)生一定程度上的背離，即出現(xiàn)利益取向矛盾。關(guān)于集團(tuán)母子公司利益取向矛盾的處理，過去往往是從定性的角度加以討論。一方面，

64、強(qiáng)調(diào)母公司在發(fā)揮自己主導(dǎo)地位的同時(shí)，也要調(diào)動(dòng)子公司的積極性。如實(shí)行相應(yīng)的激勵(lì)制度等，另一方面，更多強(qiáng)調(diào)的則是子公司應(yīng)忍痛割愛服從集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，確保企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。顯然，據(jù)此定性分析處理的模式，并不能根本解決母子公司間利益取向的矛盾，反而促成子公司對(duì)母公司弄虛作假現(xiàn)象廣泛存在。本文試圖從定量分析的角度，對(duì)集團(tuán)母子公司間利益取向的矛盾，采取模糊化處理的方法，以達(dá)到雙贏的效果，僅供實(shí)際應(yīng)用中參考。</p><

65、;p>　　該方法的基本思路是運(yùn)用管理學(xué)中的“滿意度原理”，即在實(shí)際工作中，有時(shí)我們無法也沒有必要去最求最優(yōu)，而只須達(dá)到滿意程度即可。就比如我們?cè)诮诸^一西瓜攤點(diǎn)上購買一個(gè)西瓜，我們沒有必要非要從那一大堆西瓜中挑選出最優(yōu)西瓜，一般只須挑選一個(gè)滿意的西瓜即可。</p><p>　　該方法的具體操作過程如下：首先，針對(duì)母子公司的兩不同利益取向值，按各自的特定要求（經(jīng)濟(jì)，概率）將之模糊處理為兩個(gè)模糊數(shù)（可用區(qū)間數(shù)來表

66、達(dá)）。此時(shí)兩區(qū)間數(shù)中最接近的兩點(diǎn)應(yīng)比原來兩取向值接近；其次，上述兩區(qū)間數(shù)若有交集就取其中點(diǎn)作為利益取向的平衡點(diǎn)，操作過程結(jié)束，若兩區(qū)間沒有交集，就對(duì)最接近的兩點(diǎn)分別再次進(jìn)行模糊化處理，得到兩個(gè)新的區(qū)間數(shù)，它們最接近的兩點(diǎn)將比前面兩點(diǎn)更為接近；最后，將此過程反復(fù)進(jìn)行下去，就總會(huì)得到母子公司利益取向的平衡點(diǎn)，它也是集團(tuán)母子公司均能接受的利益取向點(diǎn)。</p><p>　　另外一些措施就是加大培訓(xùn)力度，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)專業(yè)間加

67、強(qiáng)溝通，通過財(cái)務(wù)、市場、計(jì)費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、營業(yè)前臺(tái)一同參與培訓(xùn)的方式，加大各個(gè)專業(yè)線知識(shí)的融通學(xué)習(xí)，培訓(xùn)盡量用通俗簡單的方式進(jìn)行，消除因?yàn)閷I(yè)術(shù)語晦澀難懂而望而卻步的膽怯心理，打破專業(yè)、部門界限，形成部門間既分工又協(xié)同的工作氛圍，工作順利有序推進(jìn)。</p><p>　　總之，企業(yè)集團(tuán)的管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)母、子公司間的利益關(guān)系，是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的重要內(nèi)容。通過各項(xiàng)措施有效地協(xié)調(diào)母子公司經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系有利

68、于實(shí)現(xiàn)公司治理的各項(xiàng)目標(biāo)，促使公司向著預(yù)定的目標(biāo)方向發(fā)展。使得母子公司、總分公司之間通過資產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)、行政四條紐帶結(jié)成了利益共同體。 </p><p><b>　　五、結(jié)論與展望</b></p><p>　　母子公司管控的核心目標(biāo)是整體持續(xù)價(jià)值最大化。母子公司間的管理控制, 不是單純以最大化母公司或是子公司利益為目標(biāo), 而是通過規(guī)模效應(yīng)、組合效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)、通過節(jié)

69、約交易費(fèi)用、減少代理成本、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu), 實(shí)現(xiàn)最大化母公司和子公司組成的控股集團(tuán)整體利益、通過兼顧眼前價(jià)值和長遠(yuǎn)價(jià)值, 實(shí)現(xiàn)母子公司的可持續(xù)發(fā)展, 獲得長遠(yuǎn)利益。母子公司管控過程中的價(jià)值創(chuàng)造是通過戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、人事行政管控和資產(chǎn)管控來實(shí)現(xiàn)的, 這其中存在價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)會(huì)和價(jià)值毀損的可能。母公司首先要判斷對(duì)子公司的業(yè)務(wù)是否有足夠的認(rèn)識(shí), 如果沒有就要避免過多的干涉? 其次要善于發(fā)現(xiàn)和把握通過管控改善業(yè)績的具體機(jī)會(huì), 發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)后再判斷是

70、否具備通過管控改善機(jī)會(huì)的資源和能力, 這樣才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，才能真正建立母子公司協(xié)同共贏的模式。</p><p>　　產(chǎn)權(quán)清晰、股權(quán)結(jié)構(gòu)合理、管理制度到位是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制</p><p>　　度的前提，也是集團(tuán)化發(fā)展的基礎(chǔ)，母子公司的管理就是按照“誰投資誰受益的原則”， 通過公司治理結(jié)構(gòu)管理程序和相應(yīng)的管理制度行使各自的權(quán)利和義務(wù)。因此，理順了集團(tuán)母公司與子公司關(guān)系，明確各自權(quán)利與義務(wù)

71、，使企業(yè)集團(tuán)的資源冰碴兒合的優(yōu)勢以及管理協(xié)同優(yōu)勢得以充分發(fā)揮，那么集團(tuán)母公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)也就能夠?qū)崿F(xiàn)。</p><p>　　在當(dāng)前國際競爭的壓力下，中國企業(yè)已經(jīng)開始由世界經(jīng)濟(jì)的融入者向經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)者轉(zhuǎn)變。與此同時(shí)，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境從未像今天這樣復(fù)雜多變，轉(zhuǎn)變?cè)鲩L模式，依靠創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，提高核心競爭力、提高企業(yè)創(chuàng)新能力是集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)做優(yōu)且強(qiáng)的必由之路。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)：

72、</b></p><p>　　[1]趙磊.淺談企業(yè)集團(tuán)母子公司利益沖突之所在.[J]集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究,2010.06</p><p>　　[2]田豐,陳良華.論現(xiàn)代集體企業(yè)財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)控制.[N]現(xiàn)代管理科學(xué),2009.04</p><p>　　[3]張穎.淺談集團(tuán)母子公司的利益沖突與協(xié)調(diào).[M]天津財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2012.05</p>&

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74、M].北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2012</p><p>　　[8]王斌．財(cái)務(wù)管理[M]．北京：高等教育出版社，2007．06</p><p>　　[9]戴濤；我國企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式現(xiàn)狀暨問題研究[J] 中南大學(xué)商學(xué)院 2012.05</p><p>　　[10]錢獻(xiàn)國；怎樣使母子協(xié)同共贏.[J]中交天津運(yùn)輸公司2011.07</p><p&g

75、t;　　[11]白萬綱；企業(yè)帝國的必由之路.[M]上海華彩研究院2013.01</p><p>　　[12]王鳳彬. 企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)模與邊界的有效性[J].中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2005.10</p><p>　　[13]財(cái)政部.新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則講解[M].人民出版社，2006.04. ( Www.Zhlzw.Com ) </p><p>　　[14]郎咸平.央企海外為何巨虧.[

76、DB/EL].第一財(cái)經(jīng)，2013.03 </p><p><b>　　致謝</b></p><p>　　本篇學(xué)位論文是在我的導(dǎo)師的親切關(guān)懷和悉心指導(dǎo)下完成的。他嚴(yán)肅的科學(xué)態(tài)度，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)精神，精益求精的工作作風(fēng)，深深地感染和激勵(lì)著我。在此謹(jǐn)向x老師致以誠摯的謝意和崇高的敬意。我還要感謝在一起愉快的度過畢業(yè)論文小組的同學(xué)們，正是由于你們的支持，