人力資源配置研究畢業(yè)論文

1、<p>　　畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）說(shuō)明書(shū)</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和進(jìn)步，淘汰落后產(chǎn)能已經(jīng)是國(guó)企必由之路，在淘汰落實(shí)產(chǎn)能的同時(shí)出現(xiàn)的一些人力資源配置問(wèn)題，比如說(shuō)人員過(guò)剩和人員短缺。一些工種出現(xiàn)人員過(guò)剩，多人搶一個(gè)崗位，而新設(shè)的崗位人才短缺，找不到適合崗位的人員。在這種形勢(shì)下人力資源合理配置至關(guān)重要，人力

2、資源配置不合理就有可能出現(xiàn)怠工、效率不高、給生產(chǎn)增加成本等現(xiàn)象。合理的人力資源配置能有效調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性，使員工在為企業(yè)創(chuàng)造效益的同時(shí)也能不斷提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，從而使企業(yè)和員工在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存、發(fā)展，達(dá)到企業(yè)和員工雙贏的效果。</p><p>　　本文介紹XX高線(xiàn)廠(chǎng)的基本狀況及其發(fā)展歷程，然后分析了XX高線(xiàn)廠(chǎng)的組織結(jié)構(gòu)，并結(jié)合XX高線(xiàn)廠(chǎng)07年人力資源配置情況進(jìn)行了分析，提出了高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置中出現(xiàn)的

3、人員過(guò)剩和短缺問(wèn)題。針對(duì)該廠(chǎng)存在的人力資源配置問(wèn)題，從外部原因、單位內(nèi)部原因、個(gè)人原因等進(jìn)行分析研究。并分析了XX高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置出現(xiàn)的過(guò)剩和短缺對(duì)單位和員工的消極影響。提出解決XX高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置問(wèn)題的對(duì)策：重新配置，完善薪酬體制，內(nèi)外招聘人員和二次分流。本文的目的是對(duì)XX高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置合理化問(wèn)題的分析，并提出解決該問(wèn)題的對(duì)策，從而能為通過(guò)淘汰落后產(chǎn)能而造成人員過(guò)剩和短缺的企業(yè)和單位帶來(lái)一點(diǎn)啟示和幫助。</p>

4、<p>　　關(guān)鍵詞:高線(xiàn)廠(chǎng)；人力資源配置；對(duì)策</p><p><b>　　ABSTRACT</b></p><p>　　Along with the productive forces development and the progress, the elimination fell the after-birth energy was already

5、the state-owned enterprise way that must be taken, some human resources disposition question which during the elimination carried out produced can appear, the personnel were for example surplus and the personnel were sho

6、rt. Some kinds of work in a factory present the personnel to be surplus, group of people snatch a post, supposes newly the post talented person was short, cannot</p><p>　　Keywords: High speed wire factory；Hu

7、man resources disposition</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　摘 要I</b></p><p>　　ABSTRACTII</p><p><b>　　目 錄I</b></p>&

8、lt;p>　　第一章 緒 論1</p><p>　　1.1 選題背景1</p><p>　　1.2人力資源管理理論綜述2</p><p>　　1.2.1 人力資源配置定義2</p><p>　　1.2.2 人力資源配置的基本原則2</p><p>　　1.2.3 人力資源配置的道德原則3</

9、p><p>　　1.2.4 人力資源配置的形式5</p><p>　　1.2.5 上述研究對(duì)本文的啟示5</p><p>　　第二章 XX高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置現(xiàn)狀7</p><p>　　2.1XX高線(xiàn)廠(chǎng)簡(jiǎn)介7</p><p>　　2.2XX高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置現(xiàn)狀8</p><p>　　2.2

10、.1 XX高線(xiàn)廠(chǎng)員工崗位結(jié)構(gòu)狀況8</p><p>　　2.2.2高線(xiàn)廠(chǎng)員工職稱(chēng)和技能等級(jí)結(jié)構(gòu)分析9</p><p>　　2.2.3高線(xiàn)廠(chǎng)員工年齡結(jié)構(gòu)分析11</p><p>　　2.3 高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象11</p><p>　　2.3.1高線(xiàn)廠(chǎng)生產(chǎn)操作人員過(guò)剩和短缺的實(shí)際情況12</p><

11、;p>　　2.3.2高線(xiàn)廠(chǎng)管理人員過(guò)剩和欠缺的實(shí)際情況12</p><p>　　2.3.3高線(xiàn)廠(chǎng)維修人員過(guò)剩和欠缺實(shí)際情況12</p><p>　　2.４　高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置不合理產(chǎn)生的影響13</p><p>　　第三章 XX高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置不合理的原因分析14</p><p>　　3.1 外部原因分析14</p&g

12、t;<p>　　3.2XX高線(xiàn)廠(chǎng)內(nèi)部原因分析15</p><p>　　3.2.1 高線(xiàn)廠(chǎng)崗位配置與工種之間的矛盾15</p><p>　　3.2.2 高線(xiàn)廠(chǎng)績(jī)效薪酬制度與人員過(guò)剩之間的矛盾16</p><p>　　3.2.3 高線(xiàn)廠(chǎng)員工過(guò)剩與年齡的關(guān)系16</p><p>　　3.3 員工個(gè)人原因分析17</p&

13、gt;<p>　　第四章 優(yōu)化XX高線(xiàn)廠(chǎng)人員配置問(wèn)題對(duì)策19</p><p>　　4.1重新進(jìn)行人力資源配置19</p><p>　　4.2 完善績(jī)效薪酬制度19</p><p>　　4.3對(duì)短缺工種進(jìn)行內(nèi)外招聘20</p><p>　　4.4 對(duì)過(guò)剩人員進(jìn)行二次分流20</p><p><

14、;b>　　結(jié) 論21</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)22</b></p><p><b>　　致 謝23</b></p><p><b>　　第一章 緒 論</b></p><p><b>　　1.1 選題背景</

15、b></p><p>　　隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和進(jìn)步，淘汰落后產(chǎn)能已經(jīng)是國(guó)企必由之路，在淘汰落實(shí)產(chǎn)能的同時(shí)出現(xiàn)的一些人力資源配置問(wèn)題，比如說(shuō)人員過(guò)剩和人員短缺。一些工種出現(xiàn)人員過(guò)剩，一群人搶一個(gè)崗位，新設(shè)的崗位人才短缺，找不到適合崗位的人員。在這種形勢(shì)下人力資源合理配置至關(guān)重要，人力資源配置不合理就有可能出現(xiàn)怠工、效率不高、給生產(chǎn)增加成本等現(xiàn)象。人力資源的合理配置是根據(jù)人力資源配置理論和實(shí)際情況進(jìn)行綜合分析而得

16、出結(jié)果。合理的人力資源配置是企業(yè)發(fā)展必然產(chǎn)物，關(guān)鍵在于如何正確認(rèn)識(shí)了人力資源配置的必要性和必然性之后怎樣正確對(duì)待員工短缺和過(guò)剩問(wèn)題。對(duì)人力資源進(jìn)行合理的優(yōu)化，讓企業(yè)在充滿(mǎn)活力的同時(shí)，真正提高員工工作績(jī)效，從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。XX高線(xiàn)廠(chǎng)人員配置要適應(yīng)相關(guān)企業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)自身及員工的實(shí)際情況，建立一套能有效調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性的人力資源管理制度，使員工在為企業(yè)創(chuàng)造效益的同時(shí)也能不斷提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，從而使企業(yè)和員工在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生

17、存、發(fā)展，達(dá)到企業(yè)和員工雙贏的效果。</p><p>　　本文選取XX高線(xiàn)廠(chǎng)作為研究對(duì)象，針對(duì)該廠(chǎng)存在的人力資源配置問(wèn)題，從企業(yè)原因、單位內(nèi)部原因、個(gè)人原因等進(jìn)行分析研究。全文共分五章。第一章是緒論，主要研究XX高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置的背景與意義,并概述全文主要內(nèi)容。第二章是人力資源配置的理論的概述。這一部分是分析XX高線(xiàn)廠(chǎng)人員配置問(wèn)題的理論基礎(chǔ)。第三章進(jìn)入本文的實(shí)質(zhì)研究，介紹XX高線(xiàn)廠(chǎng)的基本狀況及其發(fā)展歷程，然后分

18、析了XX高線(xiàn)廠(chǎng)的組織結(jié)構(gòu)，并結(jié)合XX高線(xiàn)廠(chǎng)07年人力資源配置情況進(jìn)行了分析，提出了高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置中出現(xiàn)的人員過(guò)剩和短缺問(wèn)題。第四章從企業(yè)、單位、員工個(gè)人等方面對(duì)XX高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象的原因進(jìn)行了分析，并分析了XX高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置出現(xiàn)的過(guò)剩和短缺對(duì)單位和員工的消極影響。第五章提出解決XX高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置問(wèn)題的對(duì)策：有效招聘、職務(wù)輪換、建立全面員工發(fā)展體系、改進(jìn)薪酬管理、完善福利制度、創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)文化、員工流失的離職

19、管理等。最后為結(jié)論部分，對(duì)全文的研究結(jié)果作了簡(jiǎn)單總結(jié)。本文的目的是對(duì)XX高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置合理化問(wèn)題的分析，并提出解決該問(wèn)題的對(duì)策，從而能為通過(guò)淘汰落后產(chǎn)能而造成人員過(guò)剩和短缺的企業(yè)和單位帶來(lái)一點(diǎn)啟示和</p><p>　　本文首先了解XX高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置情況，提出高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置出現(xiàn)的問(wèn)題，從生產(chǎn)操作人員、管理人員和維修人員三方面分析人力資源配置出現(xiàn)的人員過(guò)剩和短缺現(xiàn)象，再?gòu)钠髽I(yè)原因、單位內(nèi)部原因和個(gè)人原因

20、進(jìn)行分析。運(yùn)用人力資源配置理論，結(jié)合實(shí)際情況，提出高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源優(yōu)化配置方法。</p><p>　　1.2人力資源管理理論綜述</p><p>　　企業(yè)人力資源是指一定時(shí)間、地點(diǎn)范圍內(nèi)，人口總體所具有的勞動(dòng)能力的總和。人力資源特點(diǎn)是具有一定的時(shí)效性（其開(kāi)發(fā)和利用受時(shí)間限制）、能動(dòng)性（不僅為被開(kāi)發(fā)和被利用的對(duì)象，且具有自我開(kāi)發(fā)的能力）、兩重性、連續(xù)性、再生性、社會(huì)性和消耗性。</p&g

21、t;<p>　　人力資源的數(shù)量為具有勞動(dòng)能力的人口數(shù)量，其質(zhì)量指經(jīng)濟(jì)活動(dòng)人口具有的體質(zhì)、文化知識(shí)和勞動(dòng)技能水平。一定數(shù)量的人力資源是社會(huì)生產(chǎn)的必要的先決條件。一般說(shuō)來(lái)，充足的人力資源有利于生產(chǎn)的發(fā)展，但其數(shù)量要與物質(zhì)資料的生產(chǎn)相適應(yīng)，若超過(guò)物質(zhì)資料的生產(chǎn)，不僅消耗了大量新增的產(chǎn)品，且多余的人力也無(wú)法就業(yè)，對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展反而產(chǎn)生不利影響。</p><p>　　在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)飛躍發(fā)展的情況下，經(jīng)濟(jì)發(fā)展

22、主要靠經(jīng)濟(jì)活動(dòng)人口素質(zhì)的提高，隨著生產(chǎn)中廣泛應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，人力資源的質(zhì)量在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中將起著愈來(lái)愈重要的作用。對(duì)企業(yè)而言，合理人力資源配置尤為重要。</p><p>　　1.2.1 人力資源配置定義</p><p>　　人力資源是社會(huì)各項(xiàng)資源中最關(guān)鍵的資源，是對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響的資源，歷來(lái)被國(guó)內(nèi)外的許多專(zhuān)家學(xué)者以及成功人士、有名企業(yè)所重視。現(xiàn)在的許多企業(yè)就非常重視人力資源的管理。人力資源

23、配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實(shí)行的對(duì)組織或企業(yè)的人力資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置。 </p><p>　　1.2.2 人力資源配置的基本原則</p><p>　　人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。但是，對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的配置，這是人力資源管理長(zhǎng)期以來(lái)亟待解決的一個(gè)重要問(wèn)題。怎樣才能對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行有效

24、合理的配置呢?必須遵循如下的原則：</p><p><b>　　1、能級(jí)對(duì)應(yīng)原則 </b></p><p>　　合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強(qiáng)化，使人的能力與崗位要求相對(duì)應(yīng)。企業(yè)崗位有層次和種類(lèi)之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級(jí)水平。每個(gè)人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級(jí)位置。崗位人員的配置，應(yīng)做到能級(jí)對(duì)應(yīng)，就是說(shuō)每一個(gè)人所具有的能級(jí)

25、水平與所處的層次和崗位的能級(jí)要求相對(duì)應(yīng)。 </p><p><b>　　2、優(yōu)勢(shì)定位原則 </b></p><p>　　人的發(fā)展受先天素質(zhì)的影響，更受后天實(shí)踐的制約。后天形成的能力不僅與本人的努力程度有關(guān)，也與實(shí)踐的環(huán)境有關(guān)，因此人的能力的發(fā)展是不平衡的，其個(gè)性也是多樣化的。每個(gè)人都有自己的長(zhǎng)處和短處，有其總體的能級(jí)水準(zhǔn)，同時(shí)也有自己的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)及工作愛(ài)好。優(yōu)勢(shì)定位內(nèi)容

26、有兩個(gè)方面：一是指人自身應(yīng)根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的崗位；二是指管理者也應(yīng)據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的崗位上。 </p><p><b>　　3、動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原則 </b></p><p>　　動(dòng)態(tài)原則是指當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時(shí)候，要適時(shí)地對(duì)人員配備進(jìn)行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也

27、是在不斷變化的，人對(duì)崗位的適應(yīng)也有一個(gè)實(shí)踐與認(rèn)識(shí)的過(guò)程，由于種種原因，使得能級(jí)不對(duì)應(yīng)，用非所長(zhǎng)等情形時(shí)常發(fā)生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會(huì)影響工作又不利于人的成長(zhǎng)。能級(jí)對(duì)應(yīng)，優(yōu)勢(shì)定位只有在不斷調(diào)整的動(dòng)態(tài)過(guò)程中才能實(shí)現(xiàn)。 </p><p><b>　　4、內(nèi)部為主原則 </b></p><p>　　一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在使用人才，特別是高級(jí)人才時(shí)，總覺(jué)得人才不夠，抱

28、怨本單位人才不足。其實(shí)，每個(gè)單位都有自己的人才，問(wèn)題是“千里馬常有”，而 “伯樂(lè)不常有”。因此，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部建立起人才資源的開(kāi)發(fā)機(jī)制，使用人才的激勵(lì)機(jī)制。這兩個(gè)機(jī)制都很重要，如果只有人才開(kāi)發(fā)機(jī)制，而沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。從內(nèi)部培養(yǎng)人才，給有能力的人提供機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，造成緊張與激勵(lì)氣氛，是促成公司發(fā)展的動(dòng)力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。當(dāng)確實(shí)需要從外部招聘人才時(shí)，們就不能“畫(huà)地為牢”，死死的扣住企業(yè)內(nèi)部

29、。</p><p>　　1.2.3 人力資源配置的道德原則</p><p>　　1、公正的道德原則 </p><p>　　公正是一種價(jià)值尺度，一種道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則，既具有利益均等的內(nèi)涵，也具有機(jī)會(huì)均等的內(nèi)涵。只有在公正的社會(huì)制度下。才會(huì)有公正的社會(huì)秩序，才能實(shí)現(xiàn)人際關(guān)系的公正和和諧。公正是人力資源配置中必須遵循的原則。其主要表現(xiàn)在用人制度方面，其過(guò)程主要應(yīng)包括三個(gè)

30、方面的內(nèi)容： 一是起點(diǎn)公正。就是在人員的聘用上要公道和平等，對(duì)所有的應(yīng)聘者應(yīng)該一視同仁，必須確保具有相同的資格條件的人具有均等的參與競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，保證任人唯賢，而不任人唯親。二是過(guò)程公正。它包括競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的公正和實(shí)施規(guī)則的公正，而實(shí)施過(guò)程的公正與否是實(shí)行招聘制，它是過(guò)程公平的重要保下，沒(méi)有確保公正目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑和手段，其公正性值得懷疑。三是結(jié)果公正。人力資源開(kāi)發(fā)的目標(biāo)是選拔出適合職位要求的員工或領(lǐng)導(dǎo)，只有結(jié)果是公正的，其制度才是公正的，其人

31、力資源配置也才是最合理的。 </p><p>　　2、先公后私的道德原則 </p><p>　　先公后私，要求在處理個(gè)人、集體和國(guó)家之間的利益關(guān)系時(shí)，要樹(shù)立先國(guó)家、集體，后個(gè)人的道德規(guī)范，在謀求個(gè)人正當(dāng)利益的同時(shí)，努力為集體和國(guó)家做貢獻(xiàn)。企業(yè)可以通過(guò)企業(yè)文化，培訓(xùn)和提高員工的愛(ài)崗敬業(yè)精神，加強(qiáng)他們“團(tuán)隊(duì)精神”。其要點(diǎn)是以企業(yè)的核心價(jià)值觀、道德觀，來(lái)優(yōu)化人力資源配置，在方法上不能僅依靠單方面

32、的“灌輸” 的“教育”，應(yīng)當(dāng)養(yǎng)成員工自己對(duì)事物的判斷能力，企業(yè)應(yīng)著力培育員工崇高的道德風(fēng)尚，用以提高人力資源配置的水平。 </p><p>　　3、尊重員工的道德原則 </p><p>　　尊重員工的道德原則，就是指管理活動(dòng)要從人的需要和愿望出發(fā)，要依靠人來(lái)進(jìn)行，其目的又是為了人的素質(zhì)的提高，讓人生活得更好?，F(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展從根本上來(lái)講是人的問(wèn)題，只有尊重個(gè)體以及個(gè)體的價(jià)值和貢獻(xiàn)，才能充分發(fā)

33、揮人的聰明才智。企業(yè)員工作為道德個(gè)體，他們有著對(duì)幸福和利益追求的權(quán)利，也有對(duì)人生自我實(shí)現(xiàn)和成功的需要，更有被人尊重要求。因而，企業(yè)要貫徹以人為本的原則，需要充分認(rèn)識(shí)到這本身就是一種道德，是人力資源配置中的重要因素,是企業(yè)管理中最具活力的要素，其他要素只有通過(guò)對(duì)人的整合才能發(fā)揮作用。這就需要管理者在管理中融入“人性化”、“倫理化” 的原則，以人為本、尊重人才，既考慮到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和發(fā)展，又要為員工在企業(yè)中的利益和未來(lái)做出規(guī)劃。例如現(xiàn)在許

34、多企業(yè)對(duì)新進(jìn)人員設(shè)計(jì)其在此企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明確自己的發(fā)展方向，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生親近感和歸屬意識(shí)，以此來(lái)培養(yǎng)員工的主人翁的道德責(zé)任感。 </p><p>　　4、誠(chéng)信與信任的道德原則 </p><p>　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是信用經(jīng)濟(jì)，誠(chéng)信作為一種要素在資源配置中起著重要的作用，同時(shí)它是看不見(jiàn)、摸不著的無(wú)形資產(chǎn)；它能持續(xù)不斷地為企業(yè)獲得效益，誠(chéng)信的缺失會(huì)導(dǎo)致交易成本的提高，使競(jìng)爭(zhēng)力下降，甚至使

35、企業(yè)虧損和破產(chǎn)。誠(chéng)信是對(duì)企業(yè)的嚴(yán)肅要求。而恪盡職守、誠(chéng)實(shí)守信是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)員工的職業(yè)道德的基本要求，個(gè)體只有遵守信用和道德，才稱(chēng)得上有了人生的正確價(jià)值目標(biāo)，可以說(shuō)，形成高尚的道德品質(zhì)和道德人格至關(guān)重要。 </p><p>　　“用人不疑”、“疑人不用”，在組織或企業(yè)內(nèi)部建立完善的信任制，培育這種互信、協(xié)作的企業(yè)文化是當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)今，人與人之間信任度比較低，企業(yè)中人與人之間防范之心越來(lái)越強(qiáng)，這也并不奇怪，已出現(xiàn)許多員

36、工跳槽，出賣(mài)企業(yè)的機(jī)密的現(xiàn)象，造成現(xiàn)實(shí)社會(huì)的一種信用的危機(jī)；這種不信任嚴(yán)重地影響了廣大員工積極性和創(chuàng)造性，使得企業(yè)的行政成本增加。</p><p>　　1.2.4 人力資源配置的形式</p><p>　　人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。從目前的實(shí)際表現(xiàn)來(lái)看，主要有以下三種人力資源配置形式： </p><p><b>

37、;　　1、人崗關(guān)系型 </b></p><p>　　這種配置類(lèi)型主要是通過(guò)人力資源管理過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)各部門(mén)各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工與崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系進(jìn)行配置的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來(lái)說(shuō)，目前這種類(lèi)型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競(jìng)爭(zhēng)上崗、末位淘汰（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，在試用過(guò)程或競(jìng)爭(zhēng)上崗過(guò)程中，對(duì)能力最差者實(shí)行下崗分流。這便是

38、一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時(shí)，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。 　　2、移動(dòng)配置型 </p><p>　　這是一種從員工相對(duì)崗位移動(dòng)進(jìn)行配置的類(lèi)型。它通過(guò)人員相對(duì)上下左右崗位的移動(dòng)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)的每個(gè)崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動(dòng)。 </p><p><b

39、>　　3、流動(dòng)配置型 </b></p><p>　　這是一種從員工相對(duì)企業(yè)崗位的流動(dòng)進(jìn)行配置的類(lèi)型。它通過(guò)人員相對(duì)企業(yè)的內(nèi)外流動(dòng)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)每個(gè)部門(mén)與崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。 </p><p>　　1.2.5 上述研究對(duì)本文的啟示</p><p>　　通過(guò)對(duì)以上理論的簡(jiǎn)單分析，為研究、分析、探討解決本文所提出

40、的問(wèn)題將提供理論依據(jù)并指導(dǎo)實(shí)踐。根據(jù)人力資源配置理論，對(duì)企業(yè)進(jìn)行合理的人力資源配置是一種企業(yè)成本的節(jié)省和人力資源的有效利用。</p><p>　　人力資源配置理論主要是從員工成長(zhǎng)與創(chuàng)造力激發(fā)、組織活力與目標(biāo)任務(wù)達(dá)成的角度對(duì)員工流動(dòng)的必要性和必然性進(jìn)行闡述。而從宏觀角度看，人力資源配置企業(yè)發(fā)展必然產(chǎn)物，關(guān)鍵在于如何正確認(rèn)識(shí)了人力資源配置的必要性和必然性之后怎樣正確對(duì)待員工短缺和過(guò)剩問(wèn)題。既能夠保證員工的創(chuàng)造性、主動(dòng)

41、性又能夠不因過(guò)度的員工流失而給企業(yè)帶來(lái)不必要的負(fù)面影響。</p><p>　　上述員人力資源配置原則和形式有利于分析企業(yè)人力資源配置是否合理，對(duì)人力資源進(jìn)行合理的優(yōu)化，讓企業(yè)在充滿(mǎn)活力的同時(shí)，真正提高員工工作績(jī)效，從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。</p><p>　　綜上所述，XX高線(xiàn)廠(chǎng)人員配置要適應(yīng)相關(guān)企業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)自身及員工的實(shí)際情況，建立一套能有效調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性的人力資源管理制度，

42、使員工在為企業(yè)創(chuàng)造效益的同時(shí)也能不斷提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，從而使企業(yè)和員工在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存、發(fā)展，達(dá)到企業(yè)和員工雙贏的效果。</p><p>　　第二章 XX高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置現(xiàn)狀</p><p>　　2.1XX高線(xiàn)廠(chǎng)簡(jiǎn)介</p><p>　　XX高線(xiàn)廠(chǎng)是XX股份有限公司的下屬單位，2004年12月建成投產(chǎn)的，有兩個(gè)一樣的生產(chǎn)車(chē)間，都是具有國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平的單線(xiàn)全連續(xù)

43、式高速線(xiàn)材生產(chǎn)線(xiàn)。高線(xiàn)廠(chǎng)主要生產(chǎn)5.5mm至20mm直徑的30種規(guī)格光面高速線(xiàn)材和螺紋盤(pán)卷產(chǎn)品，生產(chǎn)能力100萬(wàn)噸/年，主廠(chǎng)房建筑面積為65421m2，以高、焦、轉(zhuǎn)爐混合煤氣為加熱爐燃料，生產(chǎn)水采用循環(huán)利用模式，主要以?xún)?yōu)質(zhì)碳素結(jié)構(gòu)鋼、碳素結(jié)構(gòu)鋼、焊條鋼、低合金鋼、冷鐓鋼為生產(chǎn)鋼種，采用高壓水除鱗，全線(xiàn)無(wú)扭軋制，軋制穿水冷溫度控制，輥道式延遲型散卷風(fēng)冷運(yùn)輸線(xiàn)冷卻工藝等先進(jìn)技術(shù)和一套達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行自動(dòng)化控制。</p&

44、gt;<p>　　高線(xiàn)廠(chǎng)工藝流程如下：</p><p>　　2.2XX高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置現(xiàn)狀</p><p>　　2.2.1 XX高線(xiàn)廠(chǎng)員工崗位結(jié)構(gòu)狀況</p><p>　　高線(xiàn)廠(chǎng)實(shí)行扁平化管理，廠(chǎng)長(zhǎng)總負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)和管理。高線(xiàn)廠(chǎng)按職能主要?jiǎng)澐譃樗拇蟛块T(mén)：綜合辦公室（45人）、生產(chǎn)管理科（411人）、工藝管理科（112人）和設(shè)備管理科（43人），各主管

45、部門(mén)負(fù)責(zé)人向廠(chǎng)長(zhǎng)負(fù)責(zé)；每部門(mén)都有相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力和明確的職責(zé)范圍。2007年底高線(xiàn)廠(chǎng)在職員工613名，以下作進(jìn)一步介紹： </p><p>　　綜合辦公室：負(fù)責(zé)人事、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、武裝、保衛(wèi)、女工、團(tuán)委、黨建、消防、衛(wèi)生、日常雜事和后勤工作等等各項(xiàng)工作。由綜合主辦1名，綜合科員2名，人力資源員1名，另外10人清潔工、31人現(xiàn)場(chǎng)門(mén)衛(wèi)。</p><p>　　生產(chǎn)管理科：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，按時(shí)按質(zhì)量要

46、求完成產(chǎn)品生產(chǎn)。由生產(chǎn)管理主辦主管，有安全管理科員2人，統(tǒng)計(jì)管理科員2人，生產(chǎn)管理科員1人，下設(shè)4生產(chǎn)作業(yè)班和1個(gè)軋廢管理班。軋廢管理班5人；生產(chǎn)作業(yè)班共計(jì)400人，按照四班三倒進(jìn)行24小時(shí)作業(yè)，每個(gè)作業(yè)班配置3作業(yè)班長(zhǎng)（一正兩副）和一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)工程師。每個(gè)作業(yè)班按照工作需求分為四個(gè)班組，加熱班15人、軋機(jī)班26人、精整班27人和天車(chē)班28人。</p><p>　　設(shè)備管理科：負(fù)責(zé)設(shè)備的日常管理，包括日常點(diǎn)檢、維護(hù)、

47、大小修、備件的準(zhǔn)備等，共計(jì)112人。設(shè)備管理主辦主管，有2名專(zhuān)職科員負(fù)責(zé)備品備件業(yè)務(wù)，1名機(jī)械工程師，2名電氣工程師，1名計(jì)算機(jī)工程師，下設(shè)點(diǎn)檢維修作業(yè)班，作業(yè)長(zhǎng)1名，分區(qū)域設(shè)立8名副作業(yè)長(zhǎng)，點(diǎn)檢人員有56名，運(yùn)行人員有40名。</p><p>　　工藝管理科：負(fù)責(zé)軋鋼工藝開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)，軋機(jī)維護(hù)和保養(yǎng)，產(chǎn)品的質(zhì)量。工藝管理主辦主管， 有質(zhì)量管理科員2名，加熱爐工程師2名，軋鋼工程師2名，下設(shè)準(zhǔn)備作業(yè)班，作業(yè)長(zhǎng)1名，

48、副作業(yè)長(zhǎng)1名，準(zhǔn)備作業(yè)班分為2個(gè)小組，裝配組33人，導(dǎo)位維修組10人。</p><p>　　根據(jù)以上員工人力資源配置結(jié)構(gòu)分析歸納出高線(xiàn)廠(chǎng)員工崗位結(jié)構(gòu)圖（如圖3-1），其中生產(chǎn)員工（生產(chǎn)管理科）406 人，技術(shù)人員（包括設(shè)備管理科和工藝管理科)149人，管理人員17人，其它員工（包括清潔工、門(mén)衛(wèi)等）41人，分別占全廠(chǎng)總?cè)藬?shù)的 66%,，24%，3%，7%。</p><p>　　2.2.2高線(xiàn)

49、廠(chǎng)員工職稱(chēng)和技能等級(jí)結(jié)構(gòu)分析</p><p>　　高線(xiàn)廠(chǎng)現(xiàn)有高級(jí)工程師以上職稱(chēng)的7人，工程師42人，助理工程師103人，技術(shù)員213人，員級(jí)246人，有技術(shù)員以上職稱(chēng)的職工共271人，占公司總?cè)藬?shù)的59.8%（如圖3-3）。</p><p>　　從高線(xiàn)廠(chǎng)員工職稱(chēng)來(lái)看，高線(xiàn)廠(chǎng)管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員整體素質(zhì)較高；從高線(xiàn)廠(chǎng)技術(shù)和生產(chǎn)人員技能等級(jí)來(lái)看，生產(chǎn)操作人員和點(diǎn)檢維護(hù)人員技術(shù)水平一般。</

50、p><p>　　管理人員和專(zhuān)業(yè)工程師都是XX軋鋼系統(tǒng)的精英，是在高線(xiàn)廠(chǎng)建成投產(chǎn)時(shí)挑選進(jìn)來(lái)的都有一定的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)水平，維護(hù)和生產(chǎn)人員以高級(jí)工和中級(jí)工居多，有一定的技術(shù)基礎(chǔ)和技術(shù)提升空間。高線(xiàn)廠(chǎng)員工年輕化、低學(xué)歷的特點(diǎn)，主要是因?yàn)橄率鰩追矫娴脑颍?lt;/p><p>　　高線(xiàn)廠(chǎng)員工從來(lái)源上來(lái)說(shuō)大概分為三部分：</p><p>　?。ㄒ唬└呔€(xiàn)籌備到生產(chǎn)過(guò)程中從各個(gè)單位調(diào)來(lái)的

51、管理和技術(shù)人員共計(jì)62人，在管理和技能水平上都有一定的基礎(chǔ)，初級(jí)以上職稱(chēng)和高級(jí)工以上技術(shù)職稱(chēng)的居多，現(xiàn)在是生產(chǎn)和管理上的骨干力量，主要是高線(xiàn)廠(chǎng)的管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。</p><p>　?。ǘ┙陙?lái)高線(xiàn)工作的應(yīng)屆大中專(zhuān)畢業(yè)生共計(jì)78人，經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)和積累，已經(jīng)成為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的骨干力量，他們可塑性強(qiáng)，新事物接收快，專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，思想穩(wěn)定，工作積極，技能的提高還有很大的空間，是高線(xiàn)廠(chǎng)的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，是未來(lái)企業(yè)發(fā)展的主力軍。

52、但是技能水平有待提高。</p><p>　　（三）軋鋼系統(tǒng)在淘汰落后產(chǎn)能的時(shí)候，分流來(lái)的職工共計(jì)472人，這些職工普遍有豐富的生產(chǎn)操作經(jīng)驗(yàn)，技能等級(jí)高，但年齡較大，有些文化水平較低。都是生產(chǎn)操作工和維修工，重要是軋鋼工、加熱工、材料員、成品員、精整工、天車(chē)工為主。</p><p>　　2.2.3高線(xiàn)廠(chǎng)員工年齡結(jié)構(gòu)分析</p><p>　　員工的年齡可以按四個(gè)階段劃分

53、（如圖3-5），其中20周歲以下56人，20～30周歲232人，30～40周歲274人，40周歲以上51人，分別占公司總?cè)藬?shù)的9.1%,，37.8%，44.7%, 8.3%。從年齡結(jié)構(gòu)來(lái)看，高線(xiàn)廠(chǎng)員工總體合理。</p><p>　　2.3 高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象</p><p>　　高線(xiàn)廠(chǎng)作為具有先進(jìn)自動(dòng)化設(shè)備的生產(chǎn)單位，隨著ＭＥＳ和ＥＲＰ等管理軟件配備，工藝流程的精簡(jiǎn)，現(xiàn)有

54、的部分工作崗位上出現(xiàn)了人員過(guò)剩，而新增的部分崗位出現(xiàn)了人員短缺。在人力資源上出現(xiàn)“三多”和“三少”的矛盾也十分突出，即：人員總量多、非關(guān)鍵崗位人員多、不能實(shí)現(xiàn)崗位轉(zhuǎn)換人員多；復(fù)合型人才少、技術(shù)專(zhuān)才少、關(guān)鍵崗位技工少。</p><p>　　2.3.1高線(xiàn)廠(chǎng)生產(chǎn)操作人員過(guò)剩和短缺的實(shí)際情況</p><p>　　高線(xiàn)廠(chǎng)生產(chǎn)作業(yè)班實(shí)行四班三倒全天２４小時(shí)連續(xù)生產(chǎn)，每個(gè)作業(yè)班按照兩個(gè)車(chē)間生產(chǎn)模式各下

55、分四個(gè)班組，加熱爐班、軋機(jī)班、精整班和天車(chē)班。</p><p>　　表2-1 高線(xiàn)廠(chǎng)甲作業(yè)班生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)人員配置情況</p><p>　　高線(xiàn)廠(chǎng)其他三個(gè)生產(chǎn)作業(yè)人員配置相同。經(jīng)過(guò)技術(shù)改造，工藝精簡(jiǎn)，MES和ERP的上線(xiàn)等等，高線(xiàn)廠(chǎng)人員合理配置如表2-1。</p><p>　　2.3.2高線(xiàn)廠(chǎng)管理人員過(guò)剩和欠缺的實(shí)際情況</p><p>　　

56、高線(xiàn)廠(chǎng)在建成投產(chǎn)時(shí)就給管理人員定好了人數(shù)，如下：</p><p>　　表2-2 高線(xiàn)廠(chǎng)一生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)人員合理配置表</p><p>　　按照集團(tuán)扁平化管理要求管理人員配置比較合理，分工明確。</p><p>　　2.3.3高線(xiàn)廠(chǎng)維修人員過(guò)剩和欠缺實(shí)際情況</p><p>　　高線(xiàn)廠(chǎng)維修人員分兩個(gè)工種，電工和鉗工。維修人員以年輕人為主，大概分

57、兩部分，一部分是維修運(yùn)行人員，四班三倒，隨時(shí)維護(hù)設(shè)備；一部分是點(diǎn)檢維修人員，長(zhǎng)白班，主要是設(shè)備定時(shí)定點(diǎn)維護(hù)。按照集團(tuán)公司設(shè)備管理理念和要求，實(shí)行點(diǎn)檢定修制，維修運(yùn)行人員減少，從原來(lái)的8人一班減少為4人一班，設(shè)備維修實(shí)行外包，點(diǎn)檢維修人員向技術(shù)精湛，隊(duì)伍精煉的方向發(fā)展，從原來(lái)的82人減少為32人。重新人員配置后形成技術(shù)等級(jí)級(jí)別高或者</p><p>　　2.４　高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置不合理產(chǎn)生的影響</p>

58、<p>　　1、組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下。</p><p>　　2、存在人力資源數(shù)量總體上的嚴(yán)重過(guò)剩，另一方面又存在著人力資源結(jié)構(gòu)上的不平衡，部分崗位又嚴(yán)重缺人，下崗職工中又不乏不愿上崗的各方面人才，給企業(yè)制定適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源計(jì)劃造成了極大的困難。</p><p>　　3、工作效率的下降。不合理的員工配置會(huì)給企業(yè)帶來(lái)無(wú)形的成本損失，在這種情況下

59、，很容易導(dǎo)致企業(yè)對(duì)人力資本的投資受到限制，甚至打擊企業(yè)的人力資本投資積極性。這明顯不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。</p><p>　　4、對(duì)士氣的損害。不合理的員工配置對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的消極影響還包括一部分員工對(duì)工作態(tài)度產(chǎn)生的消極影響。這是因?yàn)椴缓侠淼膯T工配置很可能會(huì)刺激更大范圍的人員流失，而且向其他員工提示還有其他的選擇機(jī)會(huì)存在。特別是當(dāng)人們看到流失的員工得到了更好的發(fā)展機(jī)遇或因流出而獲得更多的收益時(shí)，留在崗位上的人員就會(huì)人

60、心思動(dòng)，工作積極性受到影響。在這樣的心理作用下，他們會(huì)對(duì)公司越來(lái)越不滿(mǎn)，會(huì)更看重眼前利益，況且人都有一種從眾的心理，如果這種情況得不到及時(shí)解決，會(huì)引起更多員工流失，對(duì)單位生產(chǎn)不利。</p><p>　　第三章 XX高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置不合理的原因分析</p><p>　　XX高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置中出現(xiàn)了的過(guò)剩和短缺，給高線(xiàn)廠(chǎng)生產(chǎn)帶來(lái)了諸多負(fù)面影響。為了解決這一問(wèn)題，必須深入分析人力資源配置出現(xiàn)

61、的問(wèn)題的原因，從而為解決這一問(wèn)題找到合理可行的解決辦法。本章首先從企業(yè)原因入手分析，再到高線(xiàn)廠(chǎng)內(nèi)部原因分析，最后到員工個(gè)人原因分析，一步步深入研究上述問(wèn)題產(chǎn)生的根本原因。</p><p>　　我們將以上各類(lèi)影響要素歸納為下表：</p><p>　　圖3-1 影響人力資預(yù)案配置因素</p><p>　　以上三類(lèi)13個(gè)方面是影響高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置的主要因素。</p

62、><p>　　3.1 外部原因分析</p><p>　　1、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，勞動(dòng)力資源配置是國(guó)家直接管理下的行政配置，強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與政府行政組織結(jié)構(gòu)的上下對(duì)口，企業(yè)無(wú)法根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要配置勞動(dòng)力，帶來(lái)了機(jī)構(gòu)臃腫、部門(mén)重疊、人浮于事、效率低下的弊端。導(dǎo)致遺留下來(lái)至現(xiàn)在還沒(méi)有完全解決。</p><p>　　2、勞動(dòng)力市場(chǎng)的不健全，導(dǎo)致勞動(dòng)力缺乏有效流動(dòng)的途徑

63、，導(dǎo)致人員臃腫。有的員工一旦進(jìn)入一個(gè)企業(yè)分配到高線(xiàn)廠(chǎng)后，就只能在這個(gè)高線(xiàn)廠(chǎng)工作。如分配來(lái)一名英語(yǔ)專(zhuān)業(yè)的大專(zhuān)生，在建設(shè)投產(chǎn)時(shí)期可以翻譯一些英語(yǔ)資料，以后就成一名現(xiàn)場(chǎng)操作人員，根本就不能提供給她一個(gè)施展才華的舞臺(tái)，造成人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，實(shí)在讓人痛心。</p><p>　　3、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略改變后，形成大量人力資源閑置。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人才資源必須通過(guò)市場(chǎng)配置，營(yíng)造市場(chǎng)環(huán)境，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，變政府開(kāi)發(fā)為市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，逐步使

64、企業(yè)成為人才資源開(kāi)發(fā)的主體，企業(yè)擁有了組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整的自主權(quán)。其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以面向市場(chǎng)，提高效率為目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)服從于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，隨經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。企業(yè)改制后，組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)發(fā)生了變化，成立了與公司相匹配的精簡(jiǎn)、高效的組織結(jié)構(gòu)，由管理崗位上下來(lái)的員工一方面不具備生產(chǎn)人員的技能，另一方面放不下面子不愿到生產(chǎn)崗位上工作，最后只能進(jìn)入中心，等待再一次上崗。還有一些職工拈輕怕重，累的工作不想做，待遇低的工作不想干，在組合上崗時(shí)也被淘汰下來(lái)

65、。</p><p>　　4、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)由勞動(dòng)密集型企業(yè)向技術(shù)管理型企業(yè)發(fā)展，企業(yè)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)全面轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致一大批人員技術(shù)性失業(yè)。技術(shù)性失業(yè)，是因?yàn)樵谏a(chǎn)中采用先進(jìn)機(jī)器、先進(jìn)設(shè)備、先進(jìn)工藝、先進(jìn)技術(shù)所造成的失業(yè)。技術(shù)進(jìn)步是人類(lèi)社會(huì)發(fā)展的重要特征，也是生產(chǎn)力水平，特別是人類(lèi)勞動(dòng)水平大幅度提高的根本途徑。技術(shù)的變動(dòng)，造成資本—?jiǎng)趧?dòng)比例的改變，即資本的比例上升、勞動(dòng)的比例下降，因此，必然會(huì)影響就業(yè)者，造成既定就業(yè)狀態(tài)的改

66、變，使一部分就業(yè)者被排擠出就業(yè)隊(duì)伍。</p><p>　　5、XX是國(guó)有企業(yè)，以建設(shè)和諧XX作為企業(yè)文化的重要部分。XX二次創(chuàng)業(yè)淘汰了一批落后的設(shè)備，比如第四軋鋼廠(chǎng)、第五軋鋼廠(chǎng)和第三軋鋼廠(chǎng)，老廠(chǎng)職工比較多，三個(gè)軋鋼廠(chǎng)的總職工數(shù)就有１５００多人，要對(duì)這些人進(jìn)行轉(zhuǎn)崗和分流到別的單位。高線(xiàn)廠(chǎng)建成投產(chǎn)以來(lái)作為主要分流職工的接受單位，接受了近480人。</p><p>　　3.2XX高線(xiàn)廠(chǎng)內(nèi)部原因分

67、析</p><p>　　高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置出現(xiàn)的問(wèn)題與高線(xiàn)廠(chǎng)內(nèi)部管理原因分不開(kāi)的，內(nèi)部原因主要集中在薪資制度、福利制度、培訓(xùn)制度、職業(yè)生涯規(guī)劃及企業(yè)文化等方面。為此，本文通過(guò)對(duì)對(duì)現(xiàn)行薪資制度、福利制度、培訓(xùn)制度、職業(yè)生涯規(guī)劃及企業(yè)文化等方面的分析，尋求高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置不合理的根本原因，為有效制訂解決對(duì)策奠定基礎(chǔ)。</p><p>　　3.2.1 高線(xiàn)廠(chǎng)崗位配置與工種之間的矛盾</p

68、><p>　　隨著XX淘汰落后產(chǎn)能，第三、四、五軋鋼廠(chǎng)的相繼淘汰、職工轉(zhuǎn)入高線(xiàn)廠(chǎng)就業(yè)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，轉(zhuǎn)入的操作工種以軋鋼工、天車(chē)工、精整工，材料員和成品員居多，維修工種以電工、鉗工居多。</p><p>　　高線(xiàn)廠(chǎng)現(xiàn)有高級(jí)工程師以上職稱(chēng)的7人，工程師42人，助理工程師103人，技術(shù)員213人，員級(jí)246人，有技術(shù)員以上職稱(chēng)的職工共271人，占公司總?cè)藬?shù)的59.8%（如圖3-3）。</p>

69、<p>　　3.2.2 高線(xiàn)廠(chǎng)績(jī)效薪酬制度與人員過(guò)剩之間的矛盾</p><p>　　績(jī)效薪酬制度直接關(guān)系到職工的收入，高線(xiàn)廠(chǎng)的主要分為兩個(gè)部分，基本工資和獎(jiǎng)勵(lì)工資。高線(xiàn)廠(chǎng)的績(jī)效薪酬制度有如下特征，一是向基本工資與崗位掛鉤，你所在的崗位按照技術(shù)程度和勞動(dòng)強(qiáng)度劃分5種級(jí)別。二是獎(jiǎng)勵(lì)工資與績(jī)效掛鉤。同崗位干多干少不一樣，干好干壞不一樣。由于人員過(guò)剩，有的崗位本來(lái)一個(gè)人就可以完成的現(xiàn)在2個(gè)人來(lái)完成，勞動(dòng)強(qiáng)度

70、降低了隨著崗位也就降低了，比如說(shuō)材料入庫(kù)的材料員應(yīng)該2個(gè)人就能完成的工作現(xiàn)在4個(gè)人在干，本來(lái)6崗的薪點(diǎn)數(shù)目現(xiàn)在降為5崗的薪點(diǎn)數(shù)目，獎(jiǎng)勵(lì)工資系數(shù)也隨著變成0.6，08年3月份該廠(chǎng)的點(diǎn)值為10元，所在的班組標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)工資為2000元，4人時(shí)每人工資為120×10+2000×0.6=2400元，而兩人時(shí)每人工資140×10+2000×0.8=3000元。相差600元，實(shí)際上不只相差600元，因?yàn)槿绻肆Y

71、源配置優(yōu)化后該廠(chǎng)人數(shù)減少，總工資的數(shù)量一定，分得人少了，工資還會(huì)提高。人員過(guò)剩成了制約員工工資上漲的因素，以至于造成普遍工資不高，效率低下。</p><p>　　表3-1：高線(xiàn)廠(chǎng)績(jī)效薪酬崗位薪點(diǎn)和獎(jiǎng)勵(lì)工資系數(shù)一覽表</p><p>　　工資的計(jì)算方法：工資總數(shù)=基本工資＋獎(jiǎng)勵(lì)工資</p><p>　　基本工資=薪點(diǎn)數(shù)目×點(diǎn)值（元）</p>&

72、lt;p>　　獎(jiǎng)勵(lì)工資=獎(jiǎng)勵(lì)工資系數(shù)×標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)工資（元）</p><p>　　所以：工資總數(shù)=薪點(diǎn)數(shù)目×點(diǎn)值（元）+獎(jiǎng)勵(lì)工資系數(shù)×標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)工資（元）。</p><p>　　3.2.3 高線(xiàn)廠(chǎng)員工過(guò)剩與年齡的關(guān)系</p><p>　　高線(xiàn)廠(chǎng)員工過(guò)剩與年齡相關(guān)。通過(guò)對(duì)該廠(chǎng)過(guò)剩員工的統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)過(guò)剩員工為40～60歲占很大比例，主要原因如

73、下：</p><p>　　（1）轉(zhuǎn)崗來(lái)的員工年紀(jì)偏大，51名40以上的員工有46名轉(zhuǎn)崗到高線(xiàn)廠(chǎng)的，他們以前從事的工種比較單一，到高線(xiàn)廠(chǎng)以后有的工種已經(jīng)沒(méi)有了，只有干別的工種，即使是有的也由于人員過(guò)剩安排不了。</p><p>　?。?）適應(yīng)性不強(qiáng)也是這個(gè)年齡段人員過(guò)剩的一個(gè)主要原因，有的職工干一種工種將近20多年了，換個(gè)別的工種在心理上不適應(yīng)，有抵觸情緒。員</p><

74、p>　　（3）員工身體狀況不好，在這個(gè)年齡段員工身體有問(wèn)題的占60%以上，各種病態(tài)體制適應(yīng)不了所從事的崗位。</p><p>　　3.3 員工個(gè)人原因分析</p><p>　　滿(mǎn)足是由個(gè)人所看重的東西與現(xiàn)實(shí)所提供的東西之間的差距的程度所決定的。這樣定義的滿(mǎn)足包括個(gè)人在價(jià)值觀上的差異和個(gè)人對(duì)企業(yè)變量的感覺(jué)。因此，當(dāng)員工感覺(jué)到不滿(mǎn)足的時(shí)候，個(gè)人的行為反應(yīng)就可能是不積極；而當(dāng)員工感覺(jué)到滿(mǎn)足

75、的時(shí)候，其反應(yīng)就是工作積極。</p><p>　　1．個(gè)人工種對(duì)人員配置的影響。淘汰落后產(chǎn)能給企業(yè)帶了好處的同時(shí)也給企業(yè)帶了不少問(wèn)題。老單位有的工種現(xiàn)在沒(méi)有了，如以前老單位有司機(jī)、辦事員、炊事員等現(xiàn)在都取消了，這些工種的工人開(kāi)始轉(zhuǎn)崗到別的工種崗位。高線(xiàn)廠(chǎng)作為具有先進(jìn)自動(dòng)化設(shè)備的生產(chǎn)單位，現(xiàn)有的部分工作崗位上出現(xiàn)了人員過(guò)剩，而新增的部分崗位出現(xiàn)了人員短缺。在人力資源上出現(xiàn)“三多”和“三少”的矛盾也十分突出，即：人員

76、總量多、非關(guān)鍵崗位人員多、不能實(shí)現(xiàn)崗位轉(zhuǎn)換人員多；復(fù)合型人才少、技術(shù)專(zhuān)才少、關(guān)鍵崗位技工少。符合高線(xiàn)廠(chǎng)的崗位工種擇優(yōu)入取，而一些轉(zhuǎn)崗到別的崗位上的職工就得給他們培訓(xùn)學(xué)習(xí)，達(dá)到崗位要求在平等崗位上擇優(yōu)入取。</p><p>　　2．職工自身的技能水平對(duì)人員配置的影響。職工的技能水平的高低在崗位上得到充分的表現(xiàn)，按照集團(tuán)公司和高線(xiàn)廠(chǎng)內(nèi)部管理模式，崗位上挑選高技能人才是企業(yè)發(fā)展的必由之路，在生產(chǎn)和維護(hù)崗位上都需要高技能

77、的人才。自身的技能高低關(guān)系到收入的高低和能否被崗位淘汰的關(guān)鍵。</p><p>　　3．個(gè)人所承受的工作壓力對(duì)人員配置的影響。美國(guó)學(xué)者舒勒在關(guān)于工作壓力的文章中把工作壓力定義為一種動(dòng)態(tài)條件，在這種條件下，個(gè)人面臨著一種機(jī)會(huì)、一種限制或者說(shuō)一種要求，他必須進(jìn)行他希望進(jìn)行的工作，但是他還不知道進(jìn)行這一工作或解決這一個(gè)問(wèn)題的方法，而他又知道這無(wú)論如何都將導(dǎo)致重要的結(jié)果。適當(dāng)?shù)墓ぷ鲏毫τ欣谔岣叻e極性，過(guò)度的工作壓力將產(chǎn)

78、生消極的負(fù)面影響。在以前的軋鋼廠(chǎng)一個(gè)崗位多人干，現(xiàn)在是一個(gè)崗位一個(gè)人，消極怠工可能是工作壓力帶來(lái)的一種行為結(jié)果。工作壓力的變化給個(gè)人在工作崗位上帶來(lái)不同的影響，有的人可能頂不住壓力要求換一個(gè)工作崗位，頻繁的人事調(diào)動(dòng)給人員配置帶來(lái)了不少困難。</p><p>　　4．個(gè)人所在工作環(huán)境對(duì)人員配置的影響。高線(xiàn)廠(chǎng)由于從事軋鋼工作，車(chē)間生產(chǎn)員工每天的工作都處在高強(qiáng)度、高噪音之中，這種工作環(huán)境對(duì)員工的身體是一種慢性損傷。有些

79、職工在漫長(zhǎng)的工作的過(guò)程中厭倦了這個(gè)工作環(huán)境，想到別的環(huán)境好的單位工作，出現(xiàn)了不少技能人才向外走的趨勢(shì)，造成部分崗位缺少高技能的操作工人。</p><p>　　第四章 優(yōu)化XX高線(xiàn)廠(chǎng)人員配置問(wèn)題對(duì)策</p><p>　　根據(jù)分析結(jié)論和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，本著“精簡(jiǎn)、高效、科學(xué)”的原則，結(jié)合高線(xiàn)廠(chǎng)自身特點(diǎn)，進(jìn)行人力資源管理制度健全和機(jī)制創(chuàng)新，優(yōu)化人員配置。 </p><

80、p>　　4.1重新進(jìn)行人力資源配置</p><p>　　建立科學(xué)合理的人才配置體系，關(guān)鍵是要推翻傳統(tǒng)用人機(jī)制，建立開(kāi)放的、與市場(chǎng)接軌的、能進(jìn)能出、能上能下的用人機(jī)制。</p><p>　　首先，按需設(shè)崗，以崗定員。在人力資源管理專(zhuān)家的指導(dǎo)下，進(jìn)行工作分析，按照“精簡(jiǎn)、高效、科學(xué)”的原則，對(duì)高線(xiàn)廠(chǎng)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，保證了高線(xiàn)廠(chǎng)組織機(jī)構(gòu)功能的健全和高效運(yùn)轉(zhuǎn)；按照實(shí)際需要確定了每個(gè)崗位的

81、定員標(biāo)準(zhǔn)，保證了各崗位人員配備的合理性。 </p><p>　　其次，制定崗位招聘標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行內(nèi)部招聘，擇優(yōu)錄用。通過(guò)工作分析，編制崗位說(shuō)明書(shū)，明確了各崗位的錄用條件、工作標(biāo)準(zhǔn)和福利待遇等事項(xiàng)，既為招聘提供了依據(jù)，又便于應(yīng)聘者了解工作及待遇等情況，強(qiáng)化了信息的交流。</p><p>　　第三，加大考核力度，量才使用，人盡其才，建立能上能下的崗位競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和合理的人員流動(dòng)機(jī)制。高線(xiàn)廠(chǎng)制定了員

82、工績(jī)效考核制度和日?？己酥贫龋ㄟ^(guò)公平、公正、公開(kāi)的考核，以員工的業(yè)績(jī)作為衡量員工是否稱(chēng)職的標(biāo)準(zhǔn)，按照員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行崗位調(diào)整和獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)，如果員工連續(xù)三次考核成績(jī)不達(dá)標(biāo)，將參加待崗培訓(xùn)，如果上崗后考核仍不合格，高線(xiàn)廠(chǎng)將調(diào)動(dòng)其工作崗位或是退回集團(tuán)公司，這一舉措促使壓力和動(dòng)力相結(jié)合，激發(fā)了員工干事的激情。通過(guò)改革基本上實(shí)現(xiàn)了能者上、平者讓、庸者下的管理機(jī)制，使得人適其崗、崗得其人，保證了人崗匹配，建立了真正的人員流動(dòng)機(jī)制。 </p

83、><p>　　4.2 完善績(jī)效薪酬制度</p><p>　　首先，把握思路，科學(xué)設(shè)計(jì)。在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)前，確定的設(shè)計(jì)思路是：（1）以崗定薪，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值相掛鉤，從傳統(tǒng)的職務(wù)工資向崗位工資轉(zhuǎn)變；（2）針對(duì)不同的崗位系列設(shè)置晉級(jí)通道，鼓勵(lì)不同專(zhuān)業(yè)的員工專(zhuān)攻所長(zhǎng)；（3）企業(yè)效益水平?jīng)Q定員工薪酬水平。整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)就是在這一思路的指導(dǎo)下進(jìn)行的，實(shí)踐證明這一思路保障了薪酬設(shè)計(jì)的成功。 </p

84、><p>　　其次，以崗定酬，實(shí)行“寬帶”薪酬，體現(xiàn)崗位的價(jià)值和貢獻(xiàn)差別。參照外部同類(lèi)企業(yè)薪酬水平，確定了崗位薪點(diǎn)值，計(jì)算出了各崗位的貨幣價(jià)值，保證了薪酬的內(nèi)部公平性和外部公平性。員工的崗位薪酬由崗位基本薪酬和績(jī)效薪酬兩部分組成。 </p><p>　　第三，根據(jù)員工工作業(yè)績(jī)，對(duì)崗位工資實(shí)行動(dòng)態(tài)有序調(diào)整。崗位工資在工資等級(jí)內(nèi)根據(jù)考核情況予以調(diào)整工資檔次，一般是以年度為單位，根據(jù)各員工的考核

85、結(jié)果決定其崗位工資的升、降或不變，保證了崗位工資的內(nèi)部公平性。各崗位工資達(dá)到本級(jí)最高檔次后不再上漲，除非崗位變動(dòng)。 </p><p>　　第四，崗位層級(jí)和序列不同，崗位工資包含的基本工資和績(jī)效工資所占比重也不同。從層級(jí)上來(lái)說(shuō)，崗位的層級(jí)越高，基本薪酬所占的比重就越低，而由績(jī)效和公司效益決定的績(jī)效薪酬部分就越高。通過(guò)對(duì)崗位薪酬比重的合理設(shè)計(jì)，來(lái)調(diào)動(dòng)不同崗位員工的積極性，確保各崗位的職責(zé)、任務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、利益有機(jī)結(jié)合

86、。 </p><p>　　通過(guò)完善薪酬，改變了 “一刀切”的分配模式，體現(xiàn)了個(gè)崗位的價(jià)值差異；實(shí)現(xiàn)了收入與績(jī)效考核掛鉤，體現(xiàn)按勞和按貢獻(xiàn)分配的原則；通過(guò)有效考核，對(duì)不同的工種實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，有利于收入的升降，有利于人才的選拔；分配方式與外部市場(chǎng)接軌，有利于企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)化，有利于吸引并留住人才。 </p><p>　　4.3對(duì)短缺工種進(jìn)行內(nèi)外招聘</p><p&

87、gt;　　招聘既面向內(nèi)部員工，又面向社會(huì)人才，實(shí)行兩條招聘渠道，拓寬了招聘范圍。從內(nèi)部招聘，既有利于充分利用內(nèi)部人力資源，也有利于高線(xiàn)廠(chǎng)內(nèi)部穩(wěn)定；從外部市場(chǎng)招聘，有利于吸納高素質(zhì)的優(yōu)秀人才，為高線(xiàn)廠(chǎng)補(bǔ)充新鮮的血液。大部分崗位面向高線(xiàn)廠(chǎng)內(nèi)部員工公開(kāi)招聘，公布各崗位的需求人員，鼓勵(lì)員工積極參與高線(xiàn)廠(chǎng)招聘活動(dòng)中，按照錄用標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)公平競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)錄用。并將錄用人員名單公示，讓廣大員工進(jìn)行監(jiān)督，避免了暗箱操作。這樣鼓勵(lì)內(nèi)部過(guò)剩人員轉(zhuǎn)崗熱情，內(nèi)部消

88、化過(guò)剩人員，保證企業(yè)和諧穩(wěn)定和人員流失。特殊短缺工種面向集團(tuán)公司或者社會(huì)招聘高素質(zhì)人才，通過(guò)科學(xué)的人才測(cè)評(píng)方式，經(jīng)過(guò)篩選，不但獲取了高線(xiàn)廠(chǎng)急需的人才，也為高線(xiàn)廠(chǎng)的人才儲(chǔ)備和開(kāi)發(fā)奠定了條件。 </p><p>　　4.4 對(duì)過(guò)剩人員進(jìn)行二次分流</p><p>　　內(nèi)部招聘和內(nèi)部轉(zhuǎn)崗都不能適應(yīng)的員工只有退回集團(tuán)公司人力資源部，在集團(tuán)公司范圍內(nèi)進(jìn)行二次分流適應(yīng)其他單位的崗位。有些職工在高線(xiàn)

89、廠(chǎng)不能適應(yīng)所有的崗位只有在公司范圍內(nèi)尋找適應(yīng)自身需要的崗位才能更好的發(fā)揮職工的工作技能。</p><p><b>　　結(jié) 論</b></p><p>　　本文在調(diào)查高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置問(wèn)題的基礎(chǔ)上，運(yùn)用所學(xué)的理論知識(shí)對(duì)高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置問(wèn)題進(jìn)行了分析，著重站在企業(yè)二級(jí)單位的角度對(duì)高線(xiàn)廠(chǎng)人力資源配置問(wèn)題進(jìn)行研究，并結(jié)合自身的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)運(yùn)用人力資源管理控制人員配置問(wèn)題

90、進(jìn)行了一些簡(jiǎn)單探索。在研究的過(guò)程中，總結(jié)出如下結(jié)論：</p><p>　　一、在人力資源配置出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，應(yīng)該認(rèn)真、細(xì)致地分析人力資源配置出現(xiàn)問(wèn)題的主要原因，對(duì)癥下藥，這才是優(yōu)化人力資源達(dá)到簡(jiǎn)單、高效的目的。</p><p>　　二、合理的人力資源配置，要多從單位的實(shí)際情況出發(fā)考慮，首先滿(mǎn)足崗位的要求，之后完善激勵(lì)機(jī)制，在公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中激發(fā)員工工作熱情。</p><p&

91、gt;　　三、配置人員問(wèn)題最有效的措施是立足崗位需求，科學(xué)的安排人員。每一位員工都有實(shí)現(xiàn)自我的理想和愿望，優(yōu)秀的員工對(duì)它的需要更為突出，如果他們看不到自己職位和責(zé)任的發(fā)展與提高，他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度勢(shì)必大打折扣。所以單位在用人方面首先應(yīng)做到知人善用，用人所長(zhǎng)，承認(rèn)員工的價(jià)值，尊重員工的權(quán)利，為員工的職業(yè)生涯發(fā)展做出合理的規(guī)劃，讓員工感受到高線(xiàn)廠(chǎng)帶給他們的是人性化管理。</p><p>　　四、優(yōu)化人力資源配置對(duì)于單

92、位來(lái)說(shuō)是有效利用人力資源的最好方法，避免了人力資源浪費(fèi)，節(jié)約了生產(chǎn)成本，高效率的工作狀態(tài)，同時(shí)也激發(fā)了職工的積極性，有效發(fā)揮了職工的技能水平；對(duì)于職工來(lái)說(shuō)，優(yōu)化人力資源增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，增加了收入，個(gè)人的技術(shù)水平得到了發(fā)揮的空間。所以?xún)?yōu)化人力資源配置對(duì)單位和個(gè)人都是有意義的。</p><p>　　由于筆者的知識(shí)有限，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)少，論文還有很多不足之處，敬請(qǐng)各位批評(píng)指正，使本論文更加完善，同時(shí)為我在日后的工作需要提供寶

93、貴的意見(jiàn)。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　曹學(xué)軍，《人力資源優(yōu)化配置“圖”》，《中國(guó)石油企業(yè)》2002年12期</p><p>　　邵星著，《宏觀人力資源開(kāi)發(fā)與配置研究》，巴蜀書(shū)社，2003年5月</p><p>　　曹暉、陳新玲，《人員招聘與配置》， 中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社

94、，2008年1月</p><p>　　劉善化，《人力資源管理》，華南理工大學(xué)出版社，2004年版</p><p>　　王琪延 ，《企業(yè)人力資源管理》， 中國(guó)物價(jià)出版社， 2002年2月</p><p>　　趙曙明 ，《人力資源管理研究》，中國(guó)人民出版社， 2001年7月</p><p>　　赫伯特G.赫尼曼、蒂莫西A.賈奇(美國(guó))，王重鳴、陳

95、學(xué)軍譯，《組織人員配置》，機(jī)械工業(yè)出版社，2005年7月</p><p>　　王褒，《人力資源管理配置》，鞍山出版社，2006年5月</p><p>　　何需奧，人力資源管理配置優(yōu)化方案研究，《南方人力資源報(bào)刊》2006期021版</p><p><b>　　致 謝</b></p><p>　　本文是在xx老師的悉心指

96、導(dǎo)和嚴(yán)格要求下完成的。在論文寫(xiě)作期間，xx老師在繁忙的工作中抽出時(shí)間，通過(guò)坐談、電話(huà)、電子郵件等多種形式，了解論文進(jìn)度，提醒寫(xiě)作中應(yīng)注意的問(wèn)題，在資料篩選、論文結(jié)構(gòu)、文字潤(rùn)色、運(yùn)用理論分析和解決問(wèn)題等多方面了進(jìn)行了深入細(xì)致的指導(dǎo)。本文歷時(shí)近3月時(shí)間，經(jīng)導(dǎo)師多次修改才完成論文。導(dǎo)師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度、細(xì)致的工作作風(fēng)和勤懇的敬業(yè)精神，使作者受益匪淺。在此，向吳老師致以最誠(chéng)摯的感謝和敬意！</p><p>　　感謝同學(xué)們?cè)?/p>