企業(yè)并購財務(wù)風險畢業(yè)論文

1、<p><b>　　1  引言2</b></p><p>　　1.1  研究背景2</p><p>　　1.2  研究內(nèi)容2</p><p>　　1.3  研究意義2</p><p>　　2  企業(yè)并購財務(wù)風險概述3</p><p&

2、gt;　　2.1  企業(yè)并購的定義3</p><p>　　2.1.1 企業(yè)并購的定義3</p><p>　　2.1.2 企業(yè)并購的動力3</p><p>　　2.1.3 企業(yè)并購風險3</p><p>　　2.2  企業(yè)并購財務(wù)風險的定義3</p><p>　　2.3  企

3、業(yè)并購財務(wù)風險的特征4</p><p>　　3  我國企業(yè)并購中存在的主要財務(wù)風險4</p><p>　　3.1  并購前信息收集階段的財務(wù)風險——目標企業(yè)價值評估4</p><p>　　3.2  并購交易執(zhí)行階段的財務(wù)風險——融資支付風險5</p><p>　　3.2.1 融資風險5</p&g

4、t;<p>　　3.2.2 支付風險6</p><p>　　3.3  并購后內(nèi)部整合階段的財務(wù)風險——整合財務(wù)風險7</p><p>　　4  我國企業(yè)并購財務(wù)風險的成因分析7</p><p>　　4.1  企業(yè)并購財務(wù)風險的內(nèi)因分析8</p><p>　　4.1.1 并購決策者的主觀意

5、見8</p><p>　　4.1.2 并購企業(yè)缺乏專業(yè)的并購人才8</p><p>　　4.2  企業(yè)并購財務(wù)風險的外因分析8</p><p>　　4.2.1 目標企業(yè)信息的真實性8</p><p>　　4.2.2 外部環(huán)境的影響9</p><p>　　5  我國企業(yè)并購財務(wù)風險的防

6、范9</p><p>　　5.1  并購前信息收集階段財務(wù)風險的防范9</p><p>　　5.1.1 對目標企業(yè)進行并購調(diào)研9</p><p>　　5.1.2 制定合理的收購戰(zhàn)略9</p><p>　　5.1.3 運用科學(xué)的方法對目標企業(yè)價值進行評估10</p><p>　　5.1.4 做

7、好充分的自我評價10</p><p>　　5.2  并購交易執(zhí)行階段財務(wù)風險的防范10</p><p>　　5.2.1 融資風險防范10</p><p>　　5.2.2 支付風險防范11</p><p>　　5.3  并購后運營整合階段財務(wù)風險的防范11</p><p>　　6

8、0; 案例分析12</p><p>　　6.1  簡介12</p><p>　　6.2 對策研究13</p><p><b>　　結(jié) 論14</b></p><p><b>　　致 謝15</b></p><p>　　參 考 文 獻16</p

9、><p><b>　　1  引言 </b></p><p>　　并購已經(jīng)成為企業(yè)擴大規(guī)模、增強實力、提高效率的重要手段。同時，并購也是國內(nèi)企業(yè)走向國際化的捷徑。伴隨這中國入世的實現(xiàn)，中國的企業(yè)也走向了國際化的舞臺，不僅有境外的企業(yè)為了進入中國市場而長驅(qū)直入收購本土企業(yè)，也有中國的企業(yè)大搞海外收購。</p><p>　　1.1 

10、研究背景 </p><p>　　根據(jù)中國行業(yè)研究網(wǎng)上2011年12月9日公布的信息顯示：2011年前11個月，中國并購市場共完成并購案例1040起；披露金額的880起并購案例總額達565.13億美元，平均并購金額為6421.89萬美元。與2010年全年并購案例數(shù)622起和并購交易總額348.03億美元相比，均呈現(xiàn)大幅增長。</p><p>　　越來越多的企業(yè)通過企業(yè)并購發(fā)展自己。美國著名經(jīng)

11、濟學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主斯蒂格勒曾經(jīng)說:“美國著名大企業(yè)，幾乎沒有一家不是以某種方式、在某種程度上應(yīng)用了兼并、收購而發(fā)展起來的。企業(yè)并購既然能如此廣泛地使用，那么它必然存在著內(nèi)在的優(yōu)越性”。而現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展方式主要有兩種：一是通過企業(yè)自身的積累發(fā)展,二是通過并購擴張發(fā)展。通過并購實現(xiàn)企業(yè)的擴張比通過企業(yè)自身積累實現(xiàn)擴張，在成本和時間上有很大的優(yōu)勢。</p><p>　　1.2  研究內(nèi)容 </p&

12、gt;<p>　　本文的引言部分結(jié)合當代的時代背景，分析企業(yè)并購對我國經(jīng)濟發(fā)展的重要性，指出研究企業(yè)并購的背景以及意義。緊接著對企業(yè)并購、企業(yè)并購的財務(wù)風險的定義、類型進行詳細的闡述，并在此基礎(chǔ)上，對并購財務(wù)風險劃分為三大類，即：企業(yè)信息收集階段的財務(wù)風險、企業(yè)并購交易執(zhí)行階段的財務(wù)風險以及企業(yè)并購后內(nèi)部整合階段的財務(wù)風險。并且對企業(yè)并購的財務(wù)風險進行成因分析，主要包括內(nèi)部成因與外部成因分析。最后，對企業(yè)并購的財務(wù)風險提出

13、防范與控制的具體建議。</p><p><b>　　1.3  研究意義</b></p><p>　　然而，在全球進行瘋狂并購的背后，成功率比較低卻成為不爭的事實。美國貝恩公司的調(diào)查顯示，100家進行并購談判和實現(xiàn)并購的企業(yè)中，有56%的企業(yè)雖然成功地達成并購協(xié)議，但在隨后的經(jīng)營中不僅沒有創(chuàng)造價值，反而破壞了原有價值。因此，合理的分析和控制企業(yè)并購中的風險是企

14、業(yè)并購過程中的至關(guān)重要的部分。</p><p>　　2  企業(yè)并購財務(wù)風險概述 </p><p>　　2.1  企業(yè)并購的定義</p><p>　　并購作為企業(yè)間的一項產(chǎn)權(quán)交易活動日益活躍于資本市場，但在風起云涌的企業(yè)并購浪潮的背后，成功的并購案例也并不多見，究其原因，企業(yè)并購是高風險經(jīng)營活動，貫穿于整個并購活動的始終。</p>&

15、lt;p>　　2.1.1 企業(yè)并購的定義</p><p>　　企業(yè)并購（Merger & Acquisition，M&A）是兼并與收購的總稱，即企業(yè)之間的兼并與收購行為，是市場機制下企業(yè)法人在平等自愿、等價有償?shù)幕A(chǔ)上以一定的經(jīng)濟方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進行資本運作和經(jīng)營的一種主要形式。處于并購方和被并購方的企業(yè)分別被稱為并購企業(yè)和目標企業(yè)。</p><p&g

16、t;　　2.1.2 企業(yè)并購的動力</p><p>　　在市場經(jīng)濟中，一個企業(yè)的所有經(jīng)濟活動，必然是一個追求利益的過程。企業(yè)并購也不例外，如何使通過并購來實現(xiàn)“1+1>2”的經(jīng)濟效益，是企業(yè)并購的根本動力。其動力具體表現(xiàn)為以下幾個方面：1、擴大企業(yè)的規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。2、提高市場份額，增強自身競爭實力。3、實現(xiàn)資源是共享和互補。4、實現(xiàn)品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)的知名度。5、實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略，分散投資風險。&

17、lt;/p><p>　　2.1.3 企業(yè)并購風險</p><p>　　企業(yè)并購風險是指并購過程中由于內(nèi)外部因素影響，導(dǎo)致并購的實際結(jié)果和預(yù)期不一致的情況，會使企業(yè)蒙受風險。企業(yè)并購風險有很多，例如：并購方采取措施控制目標公司，但控制權(quán)收益不如預(yù)期，難以達到企業(yè)價值最大化的目的；并購方未能按預(yù)期的要求控制目標公司；企業(yè)并購過程中面臨很多不確定的因素，從并購籌劃階段到并購實施階段，及并購后的整合

18、階段都面臨不同的風險等等。所以企業(yè)的并購風險是貫穿于并購的整個過程中間的。</p><p>　　2.2  企業(yè)并購財務(wù)風險的定義 </p><p>　　企業(yè)并購發(fā)生前后，企業(yè)的經(jīng)營狀況、資本結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)售所獲企業(yè)證券或資產(chǎn)的可能性都將發(fā)生巨大變化，進而產(chǎn)生企業(yè)并購經(jīng)營風險、財務(wù)風險、市場性風險。并購前資金的籌集、并購后對被并購方的資金投入都會使并購方與被并購方的資本結(jié)構(gòu)發(fā)生劇烈變動，

19、企業(yè)并購前后的財務(wù)規(guī)劃成為購并成功與否的關(guān)鍵之一。</p><p>　　財務(wù)風險有廣義和狹義之分，狹義的財務(wù)風險指籌資決策帶來的風險，即企業(yè)因舉債利用財務(wù)杠桿導(dǎo)致財務(wù)成果的不確定性。廣義的財務(wù)風險指企業(yè)在各項財務(wù)活動過程中，由于各種難以預(yù)料或控制的因素的影響，財務(wù)狀況具有不確定性，從而使企業(yè)有蒙受損失的可能性。企業(yè)并購財務(wù)風險是指企業(yè)并購的各項財務(wù)活動引起的企業(yè)財務(wù)狀況惡化或財務(wù)成果損失的不確定性。</p&

20、gt;<p>　　2.3  企業(yè)并購財務(wù)風險的特征</p><p>　　企業(yè)并購的財務(wù)風險的特征主要表現(xiàn)為：1.不確定性。不確定性風險的本質(zhì)特征，氣人也是企業(yè)并購財務(wù)風險的本質(zhì)特征，并購交易處于一個動態(tài)的、開放的系統(tǒng)之中，內(nèi)外部環(huán)境處于不斷變化之中，人們不可能對未來事件全部預(yù)知，自然并購也就存在了一定的不確定性。2.決策相關(guān)性。風險的發(fā)生與行為決策密切相關(guān)，不同的決策導(dǎo)致不同的管理手段和策

21、略行為，從而導(dǎo)致不同的風險結(jié)果。3.價值型。企業(yè)并購是一項價值活動，肯定會有價值的存在，所以企業(yè)并購的財務(wù)風險是一種價值行為。4.動態(tài)性。企業(yè)的并購活動處于一個動態(tài)的過程。5.可預(yù)測性和可控性。人們可以通過檢驗和歷史數(shù)據(jù)分析判斷發(fā)生的概率，并且采取一定的方法，減少和控制風險的發(fā)生。</p><p>　　3  我國企業(yè)并購中存在的主要財務(wù)風險 </p><p>　　一項完整的并購活

22、動通常包括目標企業(yè)的選擇、目標企業(yè)價值的評估、并購可行性分析、并購資金的籌措、出價方式的確定以及并購后的整合，上述各環(huán)節(jié)中都可能產(chǎn)生風險。因此企業(yè)并購的財務(wù)風險是貫穿于企業(yè)并購的始終的。所以企業(yè)并購的財務(wù)風險應(yīng)該包括并購前的信息收集階段的財務(wù)風險、并購執(zhí)行階段的財務(wù)風險以及并購后內(nèi)部整合階段的財務(wù)風險。</p><p>　　3.1  并購前信息收集階段的財務(wù)風險——目標企業(yè)價值評估</p>

23、<p>　　目標企業(yè)的選擇是企業(yè)并購的開端，而目標企業(yè)價值的評估則決定企業(yè)并購所選的目標公司正確與否，目標公司的價值評估是每一次成功并購的關(guān)鍵點，因此目標企業(yè)的定價風險是并購財務(wù)風險的首要風險。</p><p>　　目標企業(yè)的價值評估風險是企業(yè)并購風險的主要風險之一，也是風險的來源，如果目標企業(yè)價值評估過高，會給企業(yè)造成損失，另外，如果過高評估目標企業(yè)的未來收益，會虛增企業(yè)在并購后的收益，也會對企業(yè)造

24、成損失，所以目標企業(yè)價值評估是企業(yè)并購的主要風險，企業(yè)在并購前，就應(yīng)該試圖降低企業(yè)的價值評估風險，使得企業(yè)能夠獲得最大的收益。</p><p>　　對目標企業(yè)的價值評估是企業(yè)并購環(huán)節(jié)的第一步，也是并購交易的精髓，每一次成功并購的關(guān)鍵在于找到恰當?shù)慕灰變r格。在確定目標企業(yè)后，并購雙方最關(guān)心的問題如何合理評估目標企業(yè)的價值，作為成交的底價，這是并購成功的基礎(chǔ)。如果并購方對目標企業(yè)價值評估過高，會給企業(yè)造成一定的財務(wù)負

25、擔，即使目標企業(yè)在并購后運營良好，也很難在短期內(nèi)獲得預(yù)期的收益。所以，企業(yè)在確定目標企業(yè)后，如何給目標企業(yè)定價以及最終的成交低價成為了并購方最為關(guān)注的也是首要解決的問題。</p><p>　　無論是上市公司還是非上市公司，都可以采用折現(xiàn)現(xiàn)金流法對目標企業(yè)的價值進行評價。折現(xiàn)現(xiàn)金流法是將目標企業(yè)未來一段時期內(nèi)的一系列預(yù)期現(xiàn)金流量以某一折現(xiàn)率折現(xiàn)，得到的凈現(xiàn)值即為目標企業(yè)的價值，再將得到的凈現(xiàn)值與并購支出相比較。公式

26、如下：</p><p>　　其中：FV——目標企業(yè)在第n期末的價值；V0——企業(yè)的價值；NCFt——第t年的現(xiàn)金凈流量；K——折現(xiàn)率；n——年數(shù)。</p><p>　　假定收購支出是V，計算結(jié)果有三種：</p><p>　　1.V0-V>0，表示該目標企業(yè)的現(xiàn)值大于投資額，該并購項目可行；</p><p>　　2.V0-V=0，表示該目

27、標企業(yè)的現(xiàn)值等于投資額，該并購項目還需綜合更多的因素考慮該項目是否可行；</p><p>　　3.V0-V<0，表示該目標企業(yè)的現(xiàn)值小于投資額，并購項目不可行。</p><p>　　3.2  并購交易執(zhí)行階段的財務(wù)風險——融資支付風險</p><p>　　目標去也確定以后，需要大量的資金，來完成對目標企業(yè)的收購，只有制定切實可行的融資戰(zhàn)略，盡量降低融

28、資成本嗎，防止企業(yè)資本結(jié)構(gòu)惡化，力求資本結(jié)構(gòu)的科學(xué)合理性，才能夠有效的避免財務(wù)危機，確保并購的順利進行。因此，企業(yè)并購的并購方公司能否利用企業(yè)的渠道按時足額地籌集到資金是保證并購順利進行的關(guān)鍵。</p><p>　　3.2.1 融資風險</p><p>　　企業(yè)并購需要大量的資金來支持，所以融資成為了并購的一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。融資的方式有很多中，選擇合適的融資方式，既不影響企業(yè)的正常經(jīng)營

29、活動，又要控制在企業(yè)所能承受的債務(wù)壓力之下，這對企業(yè)并購的成功與否也起著至關(guān)重要的作用。</p><p>　　企業(yè)并購融資包括內(nèi)源融資和外源融資兩種方式。</p><p>　　內(nèi)源融資是指企業(yè)通過內(nèi)部積累進行的融資，包括新增資本金、折舊基金、留存收益等。內(nèi)源融資可以減少信息不對稱及與此相關(guān)的激勵問題，節(jié)約交易費用，降低融資成本，增強企業(yè)的剩余控制權(quán)。但內(nèi)源融資受企業(yè)盈利能力、凈資產(chǎn)規(guī)模、未

30、來收益預(yù)期等方面的制約，因此在企業(yè)規(guī)模擴張過程中需要借助外源融資。</p><p>　　外源融資是指企業(yè)通過一定方式從外部融入資金，它包括直接融資和間接融資兩種方式。直接融資時資金供需雙方直接發(fā)生信用關(guān)系，間接融資時資金供需雙方通過金融中介機構(gòu)發(fā)生信用關(guān)系。直接融資的中介機構(gòu)反映的是一種委托—代理關(guān)系，僅僅起溝通和連接的作用，它本身不是資金供需的主體，不發(fā)行金融憑證；間接融資的中介機構(gòu)本身則是資金供需的主體，需要

31、發(fā)行債務(wù)憑證。</p><p>　　并購融資的風險主要指并購企業(yè)能否及時足額地籌集到并購資金以及能否消除由于籌集并購資金對并購后企業(yè)產(chǎn)生的影響。造成企業(yè)不能及時足額籌集到資金的風險原因主要包括以下兩個方面:一是由于并購企業(yè)信譽不高、償債能力不強以及預(yù)期收益有限導(dǎo)致并購企業(yè)負債融資、吸收直接投資和股票發(fā)行能力薄弱；二是并購規(guī)模過大，超出了企業(yè)的融資能力。在實際的融資操作中，融資企業(yè)還必須考慮到期能否還本付息，以防止

32、融資風險的發(fā)生。同時，企業(yè)并購所需的巨額資金很難以單一的融資方式加以解決，不合理的融資方式和融資結(jié)構(gòu)也會對并購后企業(yè)的經(jīng)營帶來不利影響。特別是如果融資總量超過并購后企業(yè)的現(xiàn)金流量，就會導(dǎo)致并購企業(yè)在現(xiàn)金流量入不敷出，面臨破產(chǎn)的險境。如果融資結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致并購后企業(yè)資本結(jié)構(gòu)變化，可能會使并購企業(yè)的財務(wù)風險增加和股東的權(quán)益受損。如果融資期限不能與并購后未來現(xiàn)金流量匹配，從而會損害并購企業(yè)的流動性，增加企業(yè)的流動性風險。</p>

33、<p>　　3.2.2 支付風險</p><p>　　并購作為一種投資行為，其支付方式有多種選擇。支付方式選擇是并購活動的重要環(huán)節(jié)，不同的支付方式對并購雙方造成的財務(wù)影響不同，支付工具選擇恰當與否，直接影響著并購績效的好壞。</p><p>　　第一、以現(xiàn)金為支付方式。流動性風險是現(xiàn)金支付方式所帶來的主要風險。未來現(xiàn)金流量的不確定性的可能性會在并購后企業(yè)的財務(wù)中增大，導(dǎo)致企業(yè)

34、的資金還債能力不足，從而惡化了資本結(jié)構(gòu)，風險隨之形成。資產(chǎn)的流動性是以現(xiàn)金為收購支付方式企業(yè)所首要考慮的問題，高質(zhì)量的流動資產(chǎn)或者速動資產(chǎn)才會有強的變現(xiàn)能力，才會加快企業(yè)獲取收購資金的速度。</p><p>　　第二、以股票為支付方式。所謂股票交換，指的是以股換股，也就是說，在并購活動中，通過并購方股票替換目標企業(yè)的股票，從而實現(xiàn)并購目的。股權(quán)、每股收益被稀釋的可能性會增大是這種支付方式的最大缺點。從成本和首選方

35、面來看，新股的發(fā)行不但成本高而且手續(xù)還十分繁雜，這一時期，某些投機者往往會套利從而謀取利益，導(dǎo)致并購雙方都遭受損失。</p><p>　　第三、采用混合支付方式?；旌现Ц赌鼙容^好的解決純現(xiàn)金支付帶來的資金壓力或者債務(wù)壓力，又能根據(jù)企業(yè)自身以及目標企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)合理安排二者的比例，達到最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)。但混合支付也是有風險存在的，對于企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)確認往往并不能達到理想的狀態(tài)，資本結(jié)構(gòu)偏離風險的發(fā)生是可能的，而且混合

36、支付不能一次完成整個支付過程，多種支付方式的連續(xù)性很難保證，這樣會延遲整個并購過程，給后期帶來較大的整合風險。</p><p>　　3.3  并購后內(nèi)部整合階段的財務(wù)風險——整合財務(wù)風險</p><p>　　企業(yè)并購交易完成以后，并購方取得目標公司的控制權(quán)，此時企業(yè)并購還沒有完事大吉。俗話說:“行百里者半九十”，并購?fù)瓿珊筮€必須對并購后的公司進行整合發(fā)展，這是企業(yè)并購過程中極為重

37、要的環(huán)節(jié)，如果對并購后的整合沒有引起足夠的重視或者整合不當，前面并購過程中所隱藏的財務(wù)風險就很可能爆發(fā)，使企業(yè)難以應(yīng)對，使得并購功虧一簣，導(dǎo)致并購失敗。</p><p>　　企業(yè)的并購并不只是一項簡單的交易，并不是并購程序的完成就代表并購的成功，并購交易的完成只是代表了對資產(chǎn)的調(diào)整，真的成功是表現(xiàn)在并購后的運營狀況，因此，并購后期的整合極其重要。并購活動結(jié)束后，企業(yè)各方面的資源都需要進行及時有效地整合，包括人力資

38、源、物力資源、財務(wù)資源乃至企業(yè)文化等諸多方面。而整合期的財務(wù)風險不容忽視，直接影響到并購后企業(yè)能否迅速地融合并步入正軌，實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟收益，實現(xiàn)企業(yè)并購的目標。</p><p>　　4  我國企業(yè)并購財務(wù)風險的成因分析 </p><p>　　對企業(yè)并購的財務(wù)風險的成因進行分析，找出企業(yè)并購風險產(chǎn)生的原因，合理的規(guī)避并購風險是進行企業(yè)并購財務(wù)風險分析的主要目的，所以，對并購的財務(wù)風

39、險進行風險是研究企業(yè)并購必不可少的途徑。</p><p>　　4.1  企業(yè)并購財務(wù)風險的內(nèi)因分析 </p><p>　　4.1.1 并購決策者的主觀意見</p><p>　　企業(yè)要進行并購首先要選擇目標企業(yè)，目標企業(yè)選擇之后，要結(jié)合自身發(fā)展情況，對自身進行的并購能力進行衡量，并且，制定合理的并購戰(zhàn)略。在此過程中，決策者的主觀意見直接影響到企業(yè)并購的成功

40、與否。企業(yè)的決策者高估自己的經(jīng)濟實力，在并購之后，企業(yè)的經(jīng)濟能力并不能夠滿足企業(yè)并購后的運作，在一定時間內(nèi)，可能對企業(yè)的發(fā)展造成影響，甚至可能直接導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失。多數(shù)企業(yè)為了盲目擴大企業(yè)規(guī)模，求協(xié)同效應(yīng)，或者經(jīng)營者盲目自大，好大喜功，結(jié)果在估價和談判中出價過高，導(dǎo)致出價高于企業(yè)的承受能力，并購方財務(wù)惡化，導(dǎo)致并購失敗?；蛘呒词关攧?wù)上能夠承受，但由于目標企業(yè)經(jīng)營理念及目標與并購方相差太遠，不可調(diào)和，最終無法達到企業(yè)

41、預(yù)期的收購目標，也可能導(dǎo)致并購失敗。戴姆勒并購克萊斯勒、明基并購西門子等案例都說明了并購企業(yè)高估自身能力而低估整合困難將付出失敗的代價。</p><p>　　并購企業(yè)在對目標企業(yè)進行評估時，可能高估目標企業(yè)的收益。根據(jù)折現(xiàn)現(xiàn)金流量法，當未來現(xiàn)金流量過大，在評估目標企業(yè)價值時，會抬高目標企業(yè)的價值。而在完成收購之后，使得企業(yè)未能獲得預(yù)期的收益，對企業(yè)造成損失。</p><p>　　4.1.2

42、 并購企業(yè)缺乏專業(yè)的并購人才</p><p>　　并購人才在并購中起著至關(guān)重要的作用。并購過程中，離不開專業(yè)的并購人才對目標企業(yè)進行價值評估。并購過程需要借助審計人員，對目標企業(yè)進行盡職的調(diào)查，盡量降低信息不對稱造成的損失，另外，財務(wù)報表存在局限性，需要對目標企業(yè)的表外項目與期后事項進行調(diào)查。另外，在并購?fù)瓿芍螅€需要專業(yè)的經(jīng)營管理人才，并購?fù)瓿芍螅芊裼行У卣掀髽I(yè)財務(wù)企業(yè)文化在并購企業(yè)與目標企業(yè)之間形成

43、協(xié)同效應(yīng)，在很大程度上受制于企業(yè)是否擁有一批認同本企業(yè)文化、了解本企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展思路和行業(yè)發(fā)展趨勢、熟悉國際慣例和當?shù)亟?jīng)營環(huán)境、善于同不同國家人員溝通、精力旺盛、事業(yè)心強的跨國經(jīng)營管理人才。此外，目標企業(yè)的價值評估還離不開專業(yè)的法律人才。</p><p>　　4.2  企業(yè)并購財務(wù)風險的外因分析 </p><p>　　4.2.1 目標企業(yè)信息的真實性</p><

44、;p>　　假設(shè)所獲得的目標企業(yè)的信息比較真實，市場上面關(guān)于目標企業(yè)的信息也比較多，則并購企業(yè)對目標企業(yè)價值評估比較準確，反之，假設(shè)目標企業(yè)刻意隱瞞對并購企業(yè)價值有影響的因素，例如刻意隱瞞表外融資項目，刻意隱瞞企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)濟糾紛等都可能會使得并購企業(yè)高估目標企業(yè)的價值，從而對目標企業(yè)造成損失。</p><p>　　4.2.2 外部環(huán)境的影響</p><p>　　作為全球最大的發(fā)展中國

45、家，我國的市場化水平較低，大型企業(yè)的全球競爭力較弱，通過跨國并購來提升核心競爭力不止需要企業(yè)的努力，更離不開國家綜合實力與政府政策導(dǎo)向作支撐。有了國家的支持，企業(yè)并購將變得易如反掌。</p><p>　　并購一般需要巨額資金的支持，發(fā)達國家資本市場發(fā)達，融資渠道豐富，為其并購的實施提供了強大的資本保障。而我國的資本市場則剛起步，國際化程度不高，企業(yè)的融資渠道較少，大額融資主要局限于銀行貸款和國內(nèi)資本市場，這在一定

46、程度上限制了中國企業(yè)海外并購對資金的需求。為適應(yīng)開放經(jīng)濟時代發(fā)展的需要，國內(nèi)融資和國外融資一體化是國內(nèi)市場和國際市場一體化的客觀要求和必然結(jié)果。政府應(yīng)該創(chuàng)造良好的金融政策機制，讓大型企業(yè)集團根據(jù)經(jīng)濟效益自主地決定融資方式。</p><p>　　會計環(huán)境是指經(jīng)濟、法律、政治和社會等方面影響會計系統(tǒng)的外部因素。會計環(huán)境會影響會計信息的需求，影響會計程序與方法，乃至影響企業(yè)提供會計信息的意愿等，會計環(huán)境的缺陷會導(dǎo)致會計

47、系統(tǒng)的缺陷，使之不能反映公司的實際情況。例如，會計規(guī)范要求遵循謹慎原則，使會計預(yù)計損失而不預(yù)計收益，有可能少計收益和資產(chǎn)；會計規(guī)范要求假設(shè)幣值不變，使財務(wù)數(shù)據(jù)不按通貨膨脹或物價水平調(diào)整等。</p><p>　　5  我國企業(yè)并購財務(wù)風險的防范</p><p>　　5.1  并購前信息收集階段財務(wù)風險的防范</p><p>　　5.1.1 對目標

48、企業(yè)進行并購調(diào)研</p><p>　　由于并購雙方信息的不對稱，買方希望盡可能多地了解獲取目標企業(yè)的信息，為目標企業(yè)的價值評估提供一個可靠而準確的信息平臺。并購企業(yè)可以借助專業(yè)機構(gòu)，對目標企業(yè)進行調(diào)查，提高并購的效率，防范并購的風險。</p><p>　　另外，在確定目標企業(yè)時，需要對目標企業(yè)以下幾個方面進行調(diào)研：目標企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，如公司的組織架構(gòu)、企業(yè)文化、員工素質(zhì)等；企業(yè)的資產(chǎn)

49、負債情況，以及企業(yè)的盈利能力，特別要關(guān)注企業(yè)財務(wù)報表的報表附注及表外資源。</p><p>　　5.1.2 制定合理的收購戰(zhàn)略</p><p>　　首先，企業(yè)要有明確的企業(yè)并購發(fā)展戰(zhàn)略，同時在制定企業(yè)兼并戰(zhàn)略時不能僅關(guān)注短期效益，更重要的是關(guān)注企業(yè)長期效益和長期戰(zhàn)略。其次，要充分了解相關(guān)市場信息和法律法規(guī)等。企業(yè)往往面臨信息不充分或信息不對稱的情況，這會在并購企業(yè)和目標企業(yè)之間形成一層黑

50、幕，使雙方都看不到對方的真實情況，為今后的經(jīng)營帶來風險。為此需要盡可能充分掌握目標企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、技術(shù)狀況、產(chǎn)品狀況、行業(yè)發(fā)展前景、盈利能力、員工素質(zhì)及結(jié)構(gòu)、市場狀況及商業(yè)聲譽等。</p><p>　　5.1.3 運用科學(xué)的方法對目標企業(yè)價值進行評估</p><p>　　除了折現(xiàn)現(xiàn)金流法以外，根據(jù)的不同的企業(yè)，我們還需要選擇不同的方法對目標企業(yè)進行價值評估。例如，對上市公司

51、而言，為了避免對輸入數(shù)據(jù)參數(shù)的過度依賴，可以選擇市盈率法；另外，可以以資產(chǎn)價值為基礎(chǔ)，選擇成本法對目標企業(yè)進行價值評估。</p><p>　　另外對目標企業(yè)價值評估時，可以聘請有經(jīng)驗的會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所。對目標企業(yè)有一個科學(xué)準確的評估，并且可以提高并購效率，防范并購風險。</p><p>　　公司并購也需要一些專業(yè)的人才，不僅可以處理并購過程中所遇到的情況，也能夠?qū)ζ髽I(yè)并購之后進行科

52、學(xué)合理的經(jīng)營管理。</p><p>　　5.1.4 做好充分的自我評價</p><p>　　自我評價是并購方對自身情況的評價，包括當前基礎(chǔ)上的自我評價和并購基上的自我評價。當前基礎(chǔ)上的自我評價需要對企業(yè)目前的經(jīng)濟情況、預(yù)期發(fā)展進行分析和預(yù)測、找出企業(yè)目前經(jīng)營中存在的問題以及需要改進的地方。研究市場環(huán)境對企業(yè)影響，并分析企業(yè)的成長機會，對自身的價值進行量化評價，并對企業(yè)資產(chǎn)情況進行分析評價

53、，包括現(xiàn)有資產(chǎn)的利用、經(jīng)營情況、資本結(jié)構(gòu)的合理性等。并購基礎(chǔ)上的自我評價需分析并購對企業(yè)流動性，特別是短期償債能力的影響；分析并購可能對企業(yè)價值造成的影響，評價并購對企業(yè)的經(jīng)營風險、財務(wù)風險以及并購對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的影響。</p><p>　　5.2  并購交易執(zhí)行階段財務(wù)風險的防范 </p><p>　　5.2.1 融資風險防范</p><p>　　企業(yè)

54、在制定融資決策時，應(yīng)視野開闊，積極開拓不同的融資渠道，做到內(nèi)外兼顧，以確保目標企業(yè)一經(jīng)評估確定，即可實施企業(yè)并購行為，順利推進重組和整合。并購企業(yè)在選擇籌資方案時，必須結(jié)合并購動機，企業(yè)自身的資本結(jié)構(gòu)，并購企業(yè)對融資風險的態(tài)度，資本市場的情況等因素，選擇最佳融資方式組合，規(guī)劃融資結(jié)構(gòu)，綜合評價各種方案可能產(chǎn)生的財務(wù)風險，保證并購目標實現(xiàn)的前提下，選擇風險較小的方案，促使企業(yè)融資遵循資本成本最小化，債務(wù)資本與股權(quán)資本保持適當?shù)谋壤?，短期?/p>

55、務(wù)資本與長期債務(wù)資本合理搭配的原則。</p><p>　　5.2.2 支付風險防范</p><p>　　對于收購方來說，一要控制現(xiàn)金支付過多帶來的資金流動性困難和破產(chǎn)風險；二是要控制股票支付過多帶來的股權(quán)稀釋和控制權(quán)失效。設(shè)計混合支付結(jié)構(gòu)對回避財務(wù)風險尤為重要，因為單一的支付方式都可能使某一類風險突現(xiàn)，難以規(guī)避；但是混合支付方式可以有效地均衡各種單一支付方式的風險，防止某一風險過度暴露從

56、而導(dǎo)致風險的失控。設(shè)計混合支付結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵在于：各種支付導(dǎo)致的現(xiàn)金流出與風險資產(chǎn)的現(xiàn)金流入在數(shù)量結(jié)構(gòu)、期限結(jié)構(gòu)上匹配，從而實現(xiàn)利用風險資產(chǎn)的未來現(xiàn)金流來規(guī)避混合支付方式的風險。</p><p>　　選擇恰當?shù)闹Ц斗绞?，有效地整合債?wù)結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流量。并購方可以結(jié)合自身能獲得的流動性資源、每股權(quán)益的稀釋、股價的不確定性、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動、目標企業(yè)的稅收等情況，對并購支付方式進行結(jié)構(gòu)設(shè)計，將支付方式安排成現(xiàn)金、債務(wù)與股權(quán)方

57、式的各種組合，以滿足收購雙方需要來取長補短。</p><p>　　5.3  并購后運營整合階段財務(wù)風險的防范 </p><p>　　想要實現(xiàn)真正的成功，獲取預(yù)期的經(jīng)濟收益，就必須注重并購后的整合，并購雙方的人力資源、物力資源、財務(wù)資源、企業(yè)文化等方面都要進行及時迅速地整合，尤其是財務(wù)資源的整合，實踐表明，許多著名并購案例以失敗告終，其主要原因就是并購后未能實現(xiàn)有效、迅速的整合，尤

58、其是財務(wù)整合，這是企業(yè)并購后整合成功，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標的關(guān)鍵所在。因此，為更好地防范并購后期因財務(wù)整合而引起的財務(wù)風險，并購企業(yè)應(yīng)當在并購后迅速地進行財務(wù)整合，包括對財務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略、財務(wù)制度體系、會計核算體系等的整合。</p><p>　　財務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略的整合是對公司整個財務(wù)經(jīng)營方向的指引，并購前，并購雙方的財務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略肯定存在差異，當然也不排除有相似的可能性，并購后，雙方融為一體，自然，公司的財務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略也應(yīng)

59、當進行整合，才能保證公司只有一個經(jīng)營戰(zhàn)略的指引，避免內(nèi)部分化現(xiàn)象的出現(xiàn)。</p><p>　　企業(yè)財務(wù)制度是根據(jù)國家統(tǒng)一財務(wù)制度的規(guī)定，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營特點及管理要求而制定的。顯然，不同企業(yè)所對應(yīng)的財務(wù)制度體系也是不一致的，因此，在實現(xiàn)并購后，雙方合二為一，成為統(tǒng)一體，財務(wù)制度體系也要進行相應(yīng)的整合，包括對資金管理制度、成本管理制度、利潤管理制度等都要進行整合，以保證并購后企業(yè)能夠有效地運行。</p

60、><p>　　會計核算體系是一個包括會計機構(gòu)設(shè)置、會計核算方法以及會計核算流程的會計系統(tǒng)，會計核算體系的完善、適用與否，直接影響會計信息的真實性，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。并購后，企業(yè)要迅速地對會計核算體系進行整合，對賬簿形式、憑證管理、會計科目等進行統(tǒng)一，以便對公司業(yè)務(wù)進行整合，以保障公司經(jīng)營的持續(xù)進行。</p><p><b>　　6  案例分析</b>&

61、lt;/p><p><b>　　6.1  簡介</b></p><p>　　國家電網(wǎng)公司（State Grid），成立于2002年12月29日，是經(jīng)國務(wù)院同意進行國家授權(quán)投資的機構(gòu)和國家控股公司的試點單位。公司作為關(guān)系國家能源安全和國民經(jīng)濟命脈的國有重要骨干企業(yè)，以投資建設(shè)運營電網(wǎng)為核心業(yè)務(wù)，為經(jīng)濟社會發(fā)展提供堅強的電力保障。公司注冊資本金2000 億元，經(jīng)營區(qū)

62、域覆蓋26個省、自治區(qū)、直轄市，覆蓋國土面積的88%以上。公司實行總經(jīng)理負責制，總經(jīng)理是公司的法定代表人。2011年7月7日，《財富》雜志發(fā)布了2011年《財富》世界500強企業(yè)的最新排名，國家電網(wǎng)位列提升為第7名，在中國企業(yè)中排名第3（位列中石化和中石油之后）。</p><p>　　國家電網(wǎng)公司此前已經(jīng)進行過兩次成功的海外并購，2009年，國家電網(wǎng)以39億美元獲得菲律賓國家電網(wǎng)40%的股權(quán)，并開始了25年的特許

63、經(jīng)營，首度在國際化上有所突破。隨后2010年又以10多億美元收購了巴西的輸電網(wǎng)。</p><p>　　2012年2月2日，中國國家電網(wǎng)公司宣布，將收購葡萄牙電網(wǎng)公司25%的股份。據(jù)悉，此次收購的價格是每股2.9歐元，總金額為3.87億歐元，較其2012年2月1日的收盤價溢價約40%。除國家電網(wǎng)之外，唯一的競購者阿曼國家石油公司將收購該公司15%的股份，收購價格為每股2.56歐元。</p><p

64、>　　國家電網(wǎng)公司同時承諾，國家開發(fā)銀行將提供10億歐元融資，滿足葡萄牙電網(wǎng)公司再融資需求和完成新投資計劃。自2012年起國家電網(wǎng)公司擁有該國輸電網(wǎng)45年特許經(jīng)營權(quán)和天然氣高壓輸送網(wǎng)絡(luò)34年特許經(jīng)營權(quán)。</p><p>　　這次葡萄牙出售其國家能源網(wǎng)公司的股權(quán)，并不是頭一次出售其國有企業(yè)股份，早在2011年12月22號，中國長江三峽集團公司曾經(jīng)成功中標購得葡萄牙電力公司21.35%，約7.8億股股權(quán)，成為這

65、家以經(jīng)營清潔能源為主的跨國能源集團的第一大股東。2012年5月，繼希臘和愛爾蘭之后，葡萄牙成為第三個向歐盟和IMF（國際貨幣基金組織）尋求救助的歐元區(qū)國家，并與IMF達成了3年期規(guī)模為780億歐元的救助協(xié)議。作為使用“救命錢”的條件之一，葡萄牙同意私有化其包括國家航空和石油巨頭在內(nèi)的國有公司。所以，葡萄牙政府去年開始就逐步出售政府持有的電力、電網(wǎng)、航空等企業(yè)股權(quán)。</p><p><b>　　6.2

66、對策研究</b></p><p>　　從收購的背景來看，目前正值歐洲深陷主權(quán)債務(wù)危機，收購的時間事宜，出售部分國有能源公司股份是葡萄牙政府獲得780億歐元金融支持時接受的條件。另外，現(xiàn)在中國的外匯資金較多，這些外匯資金都買成國債，盈利水平較低，這次機會把負債變成資產(chǎn)，中國就從GDP逐漸走向GNP的發(fā)展模式，把我們的資金不僅是在國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品升值，甚至通過國外投資獲得更多利益，這是一個重要的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變。&

67、lt;/p><p>　　從目標去企業(yè)的價值評估上來看，此次收購的價格是每股2.9歐元，總金額為3.87億歐元，較其2012年2月1日的收盤價溢價40%。此次收購的價格事宜，而且剛好是葡萄牙政府的善意出售，減少了信息的不對稱性，讓國家電網(wǎng)公司能夠合理的評估葡萄牙國家能源網(wǎng)公司。</p><p>　　從融資和支付角度來看，國家電網(wǎng)公司是經(jīng)國務(wù)院同意進行國家授權(quán)投資的機構(gòu)和國家控股公司的試點單位，公

68、司是中國最大的電力企業(yè)，2011年7月7日，《財富》雜志發(fā)布了2011年《財富》世界500強企業(yè)的最新排名，國家電網(wǎng)位列提升為第7名，在中國企業(yè)中排名第3（位列中石化和中石油之后）。所以，國家電網(wǎng)公司有能力收購葡萄牙電網(wǎng)公司。另外國家開發(fā)銀行為此次收購提高了10億歐元的融資，來滿足葡萄牙電網(wǎng)公司再融資需求和完成新投資的計劃。</p><p>　　另外，此次收購還得到了中國政府的支持，中國政府鼓勵企業(yè)進行跨國經(jīng)營，

69、中國企業(yè)并購葡萄牙電力公司，不僅有利于中國企業(yè)自身的跨國經(jīng)營，也符合東道國社會經(jīng)濟的發(fā)展需求，最終可以促進中葡雙邊經(jīng)貿(mào)關(guān)系的發(fā)展，是互利共贏之舉。</p><p>　　我認為，國家電網(wǎng)公司收購葡萄牙國家能源網(wǎng)公司在短期而言是成功的，國家電網(wǎng)公司抓住了收購的時間，并且能夠獲得中國政府的支持，為了走向國際化的市場，國家電網(wǎng)公司專門對員工進行了并購培養(yǎng)，使得并購過程中減少了不對稱性風險，并且能夠獲得國家開發(fā)銀行的融資支

70、持。但是，之所以說在短期內(nèi)是成功的，是因為，國際化的舞臺是動蕩不安的，對于深受債務(wù)危機的葡萄牙來說，市場到底如何還有待商榷，能否獲得預(yù)期的利潤也值得考量。</p><p><b>　　結(jié) 論</b></p><p>　　我覺得，跨國并購中必須要注意：1.對被并購企業(yè)要進行深入煩人調(diào)查，要明確其財務(wù)、營銷、管理狀況；2.要制定合理的并購戰(zhàn)略，既要滿足企業(yè)的資本成本最小

71、化，又要考慮到短期債權(quán)與長期債券相結(jié)合；3.選擇科學(xué)的方法對目標企業(yè)的價值進行評估，不同的企業(yè)要選擇不同的方法進行評估；4.對企業(yè)自身進行正確的評估，既不夸大也不低估企業(yè)的能力。</p><p>　　在經(jīng)濟全球化的背景下，加上西方資本主義的壓迫，中國企業(yè)一方面面臨著巨大的挑戰(zhàn)，另一方面也面臨著許多前所未有的發(fā)展機遇。如何取得主動，提升我國企業(yè)的國際競爭力很重要。對于沒有明確的戰(zhàn)略目標的并購、時機不當?shù)牟①?、沒有對

72、決策過程的有效控制的并購、沒有對決策利弊的有充分認識的并購以及其他的不合理的并購，這些并購活動非但不會對企業(yè)集團的發(fā)展起到促進作用，反而可能使企業(yè)遭受了巨大的損失，這種例子在我們國家也是屢見不鮮。因此，企業(yè)進行的任何一項并購活動：首先要明確并購戰(zhàn)略，確立并購的價值標準，依據(jù)科學(xué)合理的方法進行并購；其次要抓好并購前的一系列并購組織活動，對并購的各個環(huán)節(jié)包括員工都要進行有效的監(jiān)督和控制，最大限度地降低因人為因素帶來的財務(wù)風險，爭取實現(xiàn)成功企

73、業(yè)并購的所有目標，實現(xiàn)戰(zhàn)略重組效應(yīng)，這樣才能使自身不至于處于不利的地位。中國企業(yè)想要走向國家化的舞臺，更加離不開政府的支持，政府需要加強宏觀調(diào)控，完善跨國并購的政策和法律體系，幫助企業(yè)拓寬融資渠道，加快培養(yǎng)和利用跨國并購服務(wù)機構(gòu)，并且要重視并購人才的培養(yǎng)。</p><p>　　財務(wù)風險的控制還有許多方面需要注意。總而言之,隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的高速發(fā)展,企業(yè)發(fā)展的規(guī)?；图瘓F化的趨勢,企業(yè)并購在企業(yè)發(fā)展道路中不可避免,因

74、此在并購過程中出現(xiàn)的最重大的財務(wù)風險更應(yīng)該引起人們的足夠重視。因為它是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵,關(guān)系著企業(yè)兼并后能否達到預(yù)期經(jīng)營的效果。</p><p><b>　　致 謝</b></p><p>　　四年的大學(xué)生活即將結(jié)束，這四年在師長和親人以及朋友的大力支持下，在即將畢業(yè)之際，思緒萬千。雖然我不是教育班最出色的學(xué)生，但是老師們?nèi)家灰曂省Ｔ谶@論文結(jié)束之際，我要感謝學(xué)

75、院為我提供良好的畢業(yè)設(shè)計環(huán)境。感謝教育班主任在這四年的細心栽培，不僅讓我在學(xué)校生活上受益匪淺，也給了我對工作的啟發(fā)。感謝論文指導(dǎo)老師劉老師，在寫論文期間給了我很多的幫助，但是您治學(xué)嚴謹，學(xué)識淵博，以及您的敬業(yè)精神，為我營造了一種良好的精神氛圍也，也會讓我在以后的工作中產(chǎn)生一點啟發(fā)，使我不僅接受了全新的思想觀念，樹立了宏偉的學(xué)術(shù)目標，領(lǐng)會了基本的思考方式，從論文題目的選定到論文寫作的指導(dǎo)經(jīng)由您悉心的點撥,再經(jīng)思考后的領(lǐng)悟, 讓我常常會有“

76、山重水復(fù)疑無路,柳暗花明又一村”的感覺。另外，我還要感謝我的親朋好友們，在我不知所措的時候，不斷的提點我，鞭策我。隨著我的本科畢業(yè)論文的最后落筆，我四年的大學(xué)生活也即將劃上一個圓滿的句號。最后再次感謝劉老師以及各位在我論文寫作的過程中指導(dǎo)過我的朋友，以及學(xué)校的各位主任老師們，謝謝！</p><p><b>　　參 考 文 獻</b></p><p>　　[1] 古文娟

77、，王智進. 聯(lián)想并購 IBM全球 PC案例財務(wù)分析[J]. 現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2011（3）：128.</p><p>　　[2] 嚴波. 淺析企業(yè)并購的財務(wù)風險與防范[J]. 中國管理信息化,2011(8)：34-35. </p><p>　　[3] 徐巍，李晨虎. 論企業(yè)并購中的財務(wù)風險[J]. 現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2011（7）：152.</p><p>　　[4] 童

78、自鋒. 企業(yè)并購中的財務(wù)風險分析與對策研究[J]. 中國市場，2011(19)：73-74.</p><p>　　[5] 朱萌玥. 企業(yè)并購中的財務(wù)風險及防范[J]. 科技信息，2011（15）：404.</p><p>　　[6] 鄭崴. 企業(yè)并購中的財務(wù)風險及其應(yīng)對[J]. 中國農(nóng)業(yè)會計，2011(3).</p><p>　　[7] 謝芝蘭. 企業(yè)并購過程中的財

79、務(wù)風險控制[J]. 商場現(xiàn)代化，2010（9）：165.</p><p>　　[8] 商國生. 企業(yè)并購的財務(wù)風險與防范[J]. 中國外資,2010(9)：64-66.</p><p>　　[9] 曹建新，董瑞超. 基于財務(wù)視角的戰(zhàn)略并購管理研究——中糧并購蒙牛乳業(yè)的案例分析[J]. 財會月刊，2010（3）：19-20.</p><p>　　[10] 陳玲. 企業(yè)

80、并購中財務(wù)風險及其防范[J]. 現(xiàn)代商業(yè),2010(12)：61-63.</p><p>　　[11] 裴亞. 企業(yè)并購的財務(wù)風險防范與控制[J]. 國際商務(wù)財會，2009（4）：36-37.</p><p>　　[12] 湯曉華，陳宜. 如何防范企業(yè)并購的財務(wù)風險[J].Commercial Accounting，2009（10）：28-29.</p><p>　

81、　[13] 夏明萍. 并購風險及控制分析——TCL海外并購的案例風險[R]. 科技咨詢導(dǎo)報，2007（27）：80-81.</p><p>　　[14] 蔣志鵬. 中國企業(yè)跨國并購財務(wù)風險與防范研究[D]. 廣東：廣東外語外貿(mào)大學(xué)，2008.</p><p>　　[15] 王會恒，高偉. 企業(yè)并購財務(wù)風險分析及控制[J]. 財會通訊，2007（7）：37-39.</p>&l